事件、脆弱性與中小企業(yè)適應(yīng)能力

盧彬彬，朱曉萌

(北京建筑大學(xué) 城市經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院， 北京 100044)

一、引言

2020年《政府工作報(bào)告》的一個(gè)主要關(guān)注點(diǎn)是“穩(wěn)企業(yè)、保就業(yè)”，這是基于疫情防控常態(tài)化情勢(shì)下對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的統(tǒng)籌安排。根據(jù)2020年《中國(guó)工業(yè)統(tǒng)計(jì)年鑒》數(shù)據(jù)，2020年規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)中，中小企業(yè)戶數(shù)約占 98.7%。其中，中型企業(yè)約占中小企業(yè)的15.3%，小型企業(yè)約占84.7%；中小企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入約占規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的68.4%；中小企業(yè)吸納就業(yè)人數(shù)約占城鎮(zhèn)就業(yè)人口87 %，其中包括90%以上的新增就業(yè)，保就業(yè)關(guān)鍵是保住中小企業(yè)。

中小企業(yè)在規(guī)模及資源獲取能力等方面的先天不足，導(dǎo)致在面對(duì)外部事件沖擊時(shí)表現(xiàn)出更明顯的脆弱性。疫情之前，中小企業(yè)運(yùn)營(yíng)總體上已經(jīng)出現(xiàn)了營(yíng)收和利潤(rùn)率雙雙下降的趨勢(shì)。新冠疫情為中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局2020年第一季度數(shù)據(jù)，2020年第一季度私營(yíng)企業(yè)(以中小企業(yè)為主)的虧損面同比從20%上升到31%以上，國(guó)家發(fā)改委公布的2020年第一季度中小企業(yè)發(fā)展指數(shù)(SMEDI)為82.0， 較上季度大幅下降10.7，為指數(shù)發(fā)布十年來季度最低值。當(dāng)前，新冠疫情帶來的影響仍在延續(xù)，由于市場(chǎng)低迷、產(chǎn)業(yè)鏈傳導(dǎo)、成本增加、資金占用等原因，中小企業(yè)，特別是外貿(mào)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中小企業(yè)，面臨訂單不足、開工不足、收不抵支、現(xiàn)金流斷裂的境況，破產(chǎn)倒閉風(fēng)險(xiǎn)仍然大概率、大面積存在，實(shí)際經(jīng)營(yíng)困難將會(huì)持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間。

新冠疫情作為一種突發(fā)公共衛(wèi)生事件，對(duì)中小企業(yè)的巨大沖擊引發(fā)了學(xué)術(shù)界對(duì)中小企業(yè)脆弱性的關(guān)注和思考。中小企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)突發(fā)危機(jī)事件的沖擊？這個(gè)問題涉及企業(yè)對(duì)外部事件的跟蹤和評(píng)價(jià)，也涉及企業(yè)短期應(yīng)急管理能力和長(zhǎng)期適應(yīng)能力的培育。本文基于事件系統(tǒng)理論，研究事件沖擊下組織脆弱性和適應(yīng)能力問題，并針對(duì)中小企業(yè)脆弱性區(qū)域，提出在短期和長(zhǎng)期應(yīng)對(duì)外部事件沖擊的對(duì)策。

二、事件、脆弱性與適應(yīng)能力

(一)事件系統(tǒng)理論

對(duì)行為主體(包括組織和個(gè)人)外部環(huán)境的研究是經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)研究的重要議題，在外部環(huán)境易變性(Volatility)、不確定性(Uncertainty)、復(fù)雜性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)劇增的VUCA時(shí)代，不確定性與不連續(xù)性疊加的“黑天鵝”事件，往往成為影響組織活動(dòng)和改變組織發(fā)展進(jìn)程的關(guān)鍵因素。

經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)外部環(huán)境的分析有靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩種視角。靜態(tài)環(huán)境分析基于“均衡”或“最優(yōu)”假設(shè)，研究在其他因素不變的條件下，一個(gè)變量的變化引起另一個(gè)變量的變動(dòng)，這是基于組織或個(gè)體的“內(nèi)部穩(wěn)定性”特征研究外部條件變化引起的組織特征的“變異”；動(dòng)態(tài)視角如博弈論，研究不充分信息條件下變量之間相互影響的動(dòng)態(tài)博弈的過程，認(rèn)為實(shí)體(Entity)以過程的形式存在并處在不斷變化之中。無論“靜態(tài)觀”還是“動(dòng)態(tài)觀”，其出發(fā)點(diǎn)都是行為主體(包括組織、個(gè)人)或主體的行為(如技術(shù)創(chuàng)新等)。

環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理研究的經(jīng)典領(lǐng)域，“權(quán)變理論”“情境理論”“復(fù)雜系統(tǒng)理論”“開放系統(tǒng)理論”以及SWOT 、PEST等是其常用的分析工具，分析的重點(diǎn)在于特定化環(huán)境下某種非常規(guī)因素的變化，以及如何在變化的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)組織的穩(wěn)定性和正常功能。當(dāng)前，學(xué)界仍然圍繞主體“內(nèi)在穩(wěn)定性”展開研究，對(duì)非常規(guī)事件本身以及事件如何改變組織功能同樣沒有給與足夠關(guān)注。

資料來源：作者根據(jù)Morgeson等[3]文獻(xiàn)整理圖1 事件對(duì)組織實(shí)體的影響

將組織視為在外部事件不斷變化中適時(shí)調(diào)整自身以適應(yīng)沖擊的“過程性實(shí)體”，研究事件與組織的共同演化，是VUCA環(huán)境中組織適應(yīng)能力研究的恰當(dāng)視角[1]。非常規(guī)事件(無論組織內(nèi)部還是外部)的一個(gè)重要特征是缺乏規(guī)律，難以預(yù)測(cè)，因而難以進(jìn)行事前規(guī)避和防范，只能根據(jù)事件的特征進(jìn)行“適應(yīng)性管理”。Fiss對(duì)“事件”的定義側(cè)重其非常規(guī)性：有別于目前穩(wěn)定的、常規(guī)組織環(huán)境的、在特定的時(shí)間和地點(diǎn)，主體接觸或遇到的事[2]。 Morgeson等對(duì) “事件”的定義也隱含了其“非常規(guī)性”和“不可預(yù)測(cè)性”：首先，將事件與主體對(duì)事件的反應(yīng)相區(qū)別，將事件定義為主體“外部環(huán)境”的一部分；其次，事件有明確的時(shí)間和空間界限；第三，事件是主體行為或主體間相互作用的結(jié)果[3]。在此基礎(chǔ)上，Morgeson等提出了“事件系統(tǒng)理論”(Event System Theory)，從強(qiáng)度、時(shí)間和空間三個(gè)維度來描述事件對(duì)組織的影響程度，其中，事件強(qiáng)度包括事件的鮮見性 、顛覆性和關(guān)鍵性； 時(shí)間屬性包含事件發(fā)生時(shí)機(jī)、時(shí)間跨度和變化程度等因素；空間屬性則用事件起源、事件擴(kuò)散范圍、事件與實(shí)體的距離等因素來衡量。事件在強(qiáng)度、空間和時(shí)間維度上的差異，對(duì)組織產(chǎn)生影響的強(qiáng)度和傳遞機(jī)制不同，其中，事件強(qiáng)度因素作為事件的主要特征，直接影響組織行為、特征及后續(xù)事件的發(fā)生，而事件的時(shí)間、空間因素則調(diào)節(jié)強(qiáng)度因素對(duì)組織的影響。

(二)組織脆弱性與適應(yīng)能力

脆弱性這一概念起源于災(zāi)害防御和生態(tài)保護(hù)的研究。在地質(zhì)學(xué)領(lǐng)域,Phil等將脆弱性定義為“系統(tǒng)在發(fā)生災(zāi)害時(shí)的不良反應(yīng)程度”，同時(shí)提出系統(tǒng)不良反應(yīng)的質(zhì)量和數(shù)量受制于系統(tǒng)的彈性(Resilience)，即系統(tǒng)抵御災(zāi)難和從災(zāi)難事件中恢復(fù)的能力[4]。20世紀(jì)70年代，奧基夫等提出人類社會(huì)在自然災(zāi)害面前的脆弱性源于人類本身的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件，是由社會(huì)和經(jīng)濟(jì)制度中的脆弱環(huán)節(jié)所致的一個(gè)系統(tǒng)或體制薄弱環(huán)節(jié)。在社會(huì)維度上,它指的是特定的社會(huì)群體、組織或國(guó)家易于受到傷害并蒙受重大損失的特征。這種面對(duì)災(zāi)害時(shí)的“脆弱性”與社會(huì)結(jié)構(gòu)、政治制度、基礎(chǔ)設(shè)施等長(zhǎng)期穩(wěn)定的宏觀因素有關(guān)。這一論斷標(biāo)志著“脆弱性”研究從自然災(zāi)害轉(zhuǎn)向人文社會(huì)科學(xué)。近年來，脆弱性研究逐漸擴(kuò)展到工程、城市、組織、金融等領(lǐng)域，成為自然科學(xué)、工程科學(xué)、社會(huì)科學(xué)跨學(xué)科研究的一個(gè)典型范式。

組織的脆弱性研究方面，Charles的經(jīng)典研究認(rèn)為，組織的脆弱性源于組織邊界、資源能力的有限性以及治理結(jié)構(gòu)缺陷導(dǎo)致的“不完美組織”，并提出了與“脆弱性”有關(guān)的另外兩個(gè)概念：有備程度(Preparedness)和組織失效(Organizational Failure)[5]?！坝袀涑潭取笔蔷哂心軇?dòng)性的人在自然災(zāi)害到來時(shí)避險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)和重建的能力，提高“有備程度” 是管理活動(dòng)中“應(yīng)急管理”和“災(zāi)害管理”中的重要環(huán)節(jié)；“組織失效” 是經(jīng)濟(jì)管理文獻(xiàn)中一個(gè)備受重視的議題，它關(guān)注有目的、有計(jì)劃、有協(xié)調(diào)的現(xiàn)代理性組織，如何在外部環(huán)境壓力和內(nèi)部管理的異化或失誤之下，其初始目的和功能被顛覆，在管理和運(yùn)作中陷入矛盾和混亂。

與組織“脆弱性”密切相關(guān)的一個(gè)概念是“韌性”。在一些學(xué)者的研究中將韌性和脆弱性作為一個(gè)問題的兩個(gè)方面，將韌性的增強(qiáng)視為脆弱性的降低[6-9]。在這種視角下，脆弱性研究的一般邏輯是通過提高組織韌性來降低脆弱性，組織管理中大量的相關(guān)概念，如柔性、靈活性、適應(yīng)性、動(dòng)態(tài)能力等，是基于降低組織脆弱性、提高組織韌性的基本出發(fā)點(diǎn)展開的研究。但也有一些學(xué)者，如Roland等認(rèn)為韌性和脆弱性是互相補(bǔ)充的關(guān)系，二者共同構(gòu)成一個(gè)組織體，在事件沖擊下組織體某部分呈現(xiàn)出韌性或脆弱性，取決于事件沖擊的程度和組織的適應(yīng)能力[10]。在管理學(xué)領(lǐng)域，目前對(duì)“脆弱性”的研究可以歸結(jié)為3個(gè)方面：從風(fēng)險(xiǎn)管理視角定義脆弱性，意指風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)抵御能力；供應(yīng)鏈視角的脆弱性，指供應(yīng)鏈的抗破壞能力、供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)管理，特別是影響程度高、發(fā)生可能性低的風(fēng)險(xiǎn)，包括早期預(yù)警體系、冗余資源，主要指以“標(biāo)準(zhǔn)化、通用性、延遲策略”為特征的供應(yīng)鏈柔性[6，10]。從戰(zhàn)略管理視角研究脆弱性，主要著眼于打造組織長(zhǎng)期適應(yīng)能力。Hamel等將“適應(yīng)能力”定義為“通過創(chuàng)新進(jìn)行的自我更新能力”，是一種“過程能力”[11]。外部環(huán)境的沖擊日益呈現(xiàn)多樣化特征：技術(shù)、規(guī)制、地緣政治、行業(yè)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者偏好以及非傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)者等，通過獲得多樣化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源，克服組織變革的障礙，系統(tǒng)更新其商業(yè)模式及戰(zhàn)略的能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)外部環(huán)境的主動(dòng)適應(yīng)。與風(fēng)險(xiǎn)管理和供應(yīng)鏈視角下的脆弱性不同，組織戰(zhàn)略層面的脆弱性不涉及對(duì)一次性危機(jī)事件的反應(yīng)能力，而是對(duì)可能導(dǎo)致組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)永久性破壞的預(yù)測(cè)及反應(yīng)失靈[12-14]。

(三)事件沖擊下的組織脆弱性

綜合以上學(xué)者對(duì)組織脆弱性以及韌性、適應(yīng)性等的相關(guān)研究，本研究將脆弱性定義為“對(duì)外部事件沖擊的適應(yīng)力缺陷”，包含兩個(gè)方面：事件風(fēng)險(xiǎn)以及組織適應(yīng)能力，由風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估與組織適應(yīng)能力兩個(gè)方面共同構(gòu)成。即：

Vul(Tj)=Vul[R(Tj),AC(Tj)]

其中，Vul指脆弱性；R指事件造成負(fù)面沖擊的風(fēng)險(xiǎn)；AC指組織的適應(yīng)能力。

脆弱性作為組織的固有特征，在外部事件風(fēng)險(xiǎn)面前如何降低脆弱性，組織面臨兩種戰(zhàn)略選擇：降低風(fēng)險(xiǎn)或提高適應(yīng)能力。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與適應(yīng)能力提升呈現(xiàn)戰(zhàn)略互補(bǔ)性，組織的資源分配體現(xiàn)了這兩種戰(zhàn)略的取舍：資源投資于降低風(fēng)險(xiǎn)，是一種風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型策略，體現(xiàn)為技術(shù)創(chuàng)新、冗余資源配置等；資源投資于提升適應(yīng)能力，是一種風(fēng)險(xiǎn)搜尋型策略，表現(xiàn)為提高組織在知識(shí)、員工、財(cái)務(wù)和其他方面的能力。引入戰(zhàn)略參數(shù)w，在風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型戰(zhàn)略下，組織大量投資于技術(shù)創(chuàng)新，成為技術(shù)領(lǐng)先者，則w較高；相反，如果公司采取保守戰(zhàn)略，著重于風(fēng)險(xiǎn)搜尋和組織反應(yīng)能力，則w較低。即：

Vul[R(Tj),AC(Tj)]=w.R(Tj)+(1-w)AC(Tj)

其中，w指戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避系數(shù)。

適應(yīng)能力表現(xiàn)為針對(duì)特定事件威脅所采取的干預(yù)程度，而干預(yù)措施的有效程度取決于組織資源，包括資金和人力資源的投入程度，即：

AC=ACm, j=Im(Tj)=INPUT(Cm, j,Hm, j)

其中，Im指干預(yù)措施m的有效程度；Tj指事件j造成的威脅；C指資金投入；H指人力資源投入。

三、中小企業(yè)脆弱性

根據(jù)Roland等的定義，脆弱性是組織的固有特征，“脆弱性”與“韌性”共同構(gòu)成了組織，在很多情境下表現(xiàn)為一個(gè)問題的兩面[10],組織的脆弱性區(qū)域取決于外部事件的特征和性質(zhì)。因此，對(duì)外部事件的評(píng)價(jià)、預(yù)測(cè)和決策能力成為降低組織脆弱性的前提。外部事件由于強(qiáng)度、時(shí)間和空間特征差異，對(duì)組織產(chǎn)生影響的層次、渠道有所不同。具體而言，在員工個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、組織和外部環(huán)境四個(gè)層級(jí)，分別產(chǎn)生單一層級(jí)的影響、自上而下或自下而上跨層級(jí)的直接或間接影響。一般而言，外部事件強(qiáng)度越大，對(duì)組織沖擊越大；在組織各個(gè)層級(jí)中擴(kuò)散的范圍越大，影響持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，引發(fā)后續(xù)事件的可能性也越高。

資料來源：根據(jù)Morgeson等[3]文獻(xiàn)整理

企業(yè)在面對(duì)外部事件沖擊時(shí)的脆弱性往往來源于技術(shù)和管理上的路徑依賴，表現(xiàn)為組織惰性和剛性，從而錯(cuò)失應(yīng)對(duì)外部變化的時(shí)機(jī)。在這個(gè)過程中其應(yīng)對(duì)外部沖擊的脆弱性表現(xiàn)在認(rèn)知、戰(zhàn)略、程序和資源剛性：認(rèn)知挑戰(zhàn)，組織不能及時(shí)識(shí)別外部環(huán)境中的重大變化，對(duì)這些變化的影響范圍、深度、影響本身的沖擊力等方面不能做出準(zhǔn)確及時(shí)的判斷；戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，組織不能及時(shí)預(yù)測(cè)并應(yīng)對(duì)來自市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)條件、供應(yīng)鏈等方面的變化，提前部署戰(zhàn)略調(diào)整，拘泥于“最優(yōu)”和“最大化”的狹隘執(zhí)念，難以包容更多元化的選項(xiàng)；內(nèi)部程序和慣例剛性，組織不能及時(shí)調(diào)整決策程序，將資源分配及時(shí)調(diào)整，從過去的“優(yōu)先業(yè)務(wù)”調(diào)整到“新興業(yè)務(wù)”，提高資源使用效率。因此，企業(yè)脆弱性往往來自于對(duì)外部事件沖擊缺乏有效識(shí)別和預(yù)測(cè)，無法及時(shí)調(diào)整其資源分配和業(yè)務(wù)類型，表現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)搜尋和決策上的短板劣勢(shì)。

圖3 事件-組織層級(jí)雙重視角下的組織脆弱區(qū)域

對(duì)于大企業(yè)來說，主要優(yōu)勢(shì)來源于相對(duì)充足的規(guī)模和資源、廣泛的業(yè)務(wù)和外部聯(lián)系帶來的新知識(shí)、產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)創(chuàng)新能力等[15]；其劣勢(shì)在于內(nèi)部組織管理和流程的僵化，對(duì)既有路徑的過度依賴造成的資源分配低效，市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。在抵御外部沖擊的過程中，大企業(yè)往往依靠強(qiáng)大的資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)能力和市場(chǎng)地位，采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避導(dǎo)向型策略，大規(guī)模投資于研發(fā)和創(chuàng)新活動(dòng)，利用新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)來降低其脆弱性[16]。即：

w.R(Tj) > (1-w)AC(Tj)

因此，對(duì)大企業(yè)來說，減低脆弱性、提升韌性的重點(diǎn)在于隨外部環(huán)境變化動(dòng)態(tài)更新商業(yè)模式和戰(zhàn)略，通過組織技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新擺脫路徑依賴、實(shí)現(xiàn)持續(xù)自我更新。

圖4 事件沖擊下中小企業(yè)脆弱性及工具選擇

與大企業(yè)相比，中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在3個(gè)方面：靈活有機(jī)的組織形式帶來的資源配置效率、與市場(chǎng)的近距離關(guān)系帶來的快速反應(yīng)、吸收和利用外部新知識(shí)的強(qiáng)烈意愿。劣勢(shì)在于“創(chuàng)始人威權(quán)”導(dǎo)致的非正式組織慣例和程序；由于規(guī)模和資源的限制，與外部環(huán)境的連接松散而且不穩(wěn)定，外部環(huán)境知識(shí)匱乏；所有人/經(jīng)理人的技術(shù)性思維(而非戰(zhàn)略性思維)，導(dǎo)致過度專注于內(nèi)部日常運(yùn)作而忽視環(huán)境變化和長(zhǎng)期發(fā)展等。中小企業(yè)脆弱性在運(yùn)營(yíng)層面表現(xiàn)為組織程序、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品質(zhì)量缺乏穩(wěn)健度，決策過程以及通過內(nèi)部計(jì)劃和控制手段將決策付諸實(shí)施的及時(shí)性和有效性較低；在戰(zhàn)略層面，表現(xiàn)為能否持續(xù)投資于新市場(chǎng)和新產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，以及基于持續(xù)創(chuàng)新和對(duì)環(huán)境搜尋的預(yù)測(cè)判斷能力。

中小企業(yè)脆弱性除了體現(xiàn)在認(rèn)知、戰(zhàn)略、組織程序和資源之外，還有一些特殊的影響因素，如高層管理者對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)知和投入、組織程序的可靠度、組織結(jié)構(gòu)的任務(wù)導(dǎo)向、戰(zhàn)略規(guī)劃的創(chuàng)始人導(dǎo)向、外部顧客價(jià)值創(chuàng)造過程的嵌入程度等。相對(duì)于大企業(yè)來說，中小企業(yè)的脆弱性更多來自于激進(jìn)型組織戰(zhàn)略匱乏，在組織靈活性和快速反應(yīng)上的優(yōu)勢(shì)受到資源、技術(shù)能力劣勢(shì)的侵蝕，由于缺乏大規(guī)模、持續(xù)的研發(fā)和創(chuàng)新投入，中小企業(yè)普遍在技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新方面處于劣勢(shì)。即：

w.R(Tj) < (1-w)AC(Tj)

因此，對(duì)于中小企業(yè)來說，應(yīng)對(duì)外部事件沖擊、降低企業(yè)脆弱性的關(guān)鍵在于實(shí)施適應(yīng)能力導(dǎo)向型策略，著眼于風(fēng)險(xiǎn)搜尋，將資源投入企業(yè)知識(shí)、員工、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域。由于中小企業(yè)脆弱性主要來源于創(chuàng)新投入、組織程序、外部嵌入、財(cái)務(wù)穩(wěn)健性等領(lǐng)域，能否在這些方面實(shí)現(xiàn)協(xié)同驅(qū)動(dòng)，根據(jù)事件特征快速確定脆弱性區(qū)域，并選擇適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營(yíng)或戰(zhàn)略工具，是中小企業(yè)降低組織脆弱性的關(guān)鍵。

四、中小企業(yè)應(yīng)對(duì)事件沖擊的策略

中小企業(yè)由于其資源、能力、結(jié)構(gòu)特征，在應(yīng)對(duì)外部沖擊風(fēng)險(xiǎn)時(shí)表現(xiàn)出特殊的脆弱性。在事件發(fā)生的短期內(nèi)，及時(shí)對(duì)事件沖擊進(jìn)行評(píng)估，調(diào)動(dòng)組織靈活性和快速反應(yīng)能力，維持內(nèi)部程序和財(cái)務(wù)穩(wěn)定的同時(shí)，積極調(diào)整外部?jī)r(jià)值鏈嵌入，保持業(yè)務(wù)穩(wěn)定性；中長(zhǎng)期應(yīng)聚焦于組織的穩(wěn)健性和創(chuàng)新能力，在外部知識(shí)獲取和創(chuàng)新能力方面進(jìn)行持續(xù)有效的投資。

(一)短期應(yīng)對(duì)策略

一是建立業(yè)務(wù)連續(xù)性管理，實(shí)時(shí)監(jiān)控外部事件沖擊。專門的危機(jī)管理部門是組織應(yīng)對(duì)鮮見的、重大的外部事件沖擊的有效工具。在危機(jī)管理機(jī)制上，可以借鑒、采取業(yè)務(wù)連續(xù)性管理(Business Continuity Management，BCM)機(jī)制。業(yè)務(wù)連續(xù)管理是企業(yè)針對(duì)突發(fā)事件的綜合管理過程，能夠幫助企業(yè)識(shí)別對(duì)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)操作產(chǎn)生沖擊的潛在威脅，保障機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)操作的連續(xù)性，降低各類突發(fā)事件對(duì)企業(yè)持續(xù)性經(jīng)營(yíng)的沖擊。有條件的企業(yè)可將應(yīng)急管理部門設(shè)為常設(shè)機(jī)構(gòu)，并由資深專業(yè)人士(如基礎(chǔ)設(shè)施人員、IT人員、PR人員等)擔(dān)任應(yīng)急委員。對(duì)中小企業(yè)來說，設(shè)立兼職的、跨部門的矩陣式危機(jī)管理部門是較為合適的選擇，將應(yīng)急的職能賦予各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，并由各團(tuán)隊(duì)自行制定應(yīng)急計(jì)劃。在事件沖擊來臨時(shí)及時(shí)識(shí)別應(yīng)急時(shí)要恢復(fù)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)(類型、優(yōu)先級(jí)、流程、資源分配、恢復(fù)時(shí)間目標(biāo)等)，制定應(yīng)急響應(yīng)、信息發(fā)布等管理計(jì)劃，其目的是變慌亂無序的應(yīng)急為從容有序的應(yīng)急。在應(yīng)急資源配置方面，應(yīng)從利益相關(guān)者、價(jià)值鏈，特別是消費(fèi)者或客戶的角度識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)，對(duì)于業(yè)務(wù)連續(xù)性特別重要的關(guān)鍵資源應(yīng)成對(duì)配置，保留一定的冗余。如關(guān)鍵IT系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、關(guān)鍵員工、關(guān)鍵供應(yīng)鏈等建立“備胎”，降低這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的脆弱性。

二是重構(gòu)組織程序，釋放分布式領(lǐng)導(dǎo)力。組織面對(duì)外部事件沖擊時(shí)，持續(xù)且明晰的高層領(lǐng)導(dǎo)力是保持組織信心和行動(dòng)方向的關(guān)鍵，保證決策敏捷準(zhǔn)確，在“創(chuàng)業(yè)者權(quán)威”導(dǎo)向的中小企業(yè)尤其如此。但是，高層管理決策需要得到實(shí)地操作的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和員工的配合。因此，通過任用并賦權(quán)等機(jī)制，建立并釋放出事件一線員工的分布式領(lǐng)導(dǎo)力，是科學(xué)決策和快速行動(dòng)的關(guān)鍵。強(qiáng)規(guī)章、慣于處理確定性事件的企業(yè)，能否有效地應(yīng)對(duì)突發(fā)事件沖擊在很大程度上取決于分布式領(lǐng)導(dǎo)力的作用?；诖_定性的組織行為慣性，是造成突發(fā)事件應(yīng)對(duì)失誤的元兇。一個(gè)組織的常態(tài)與突發(fā)應(yīng)對(duì)的區(qū)別在于：常態(tài)化的低頻決策機(jī)制適應(yīng)不了突發(fā)事件中的高頻決策需求，構(gòu)建一個(gè)組織的高頻、多中心、短鏈路決策機(jī)制。決策機(jī)制定義一個(gè)組織的運(yùn)行方式和業(yè)務(wù)流程，分布式領(lǐng)導(dǎo)力的最大優(yōu)勢(shì)在于快速?zèng)Q策和決策的快速迭代，在決策持續(xù)迭代中不斷逼近目標(biāo)。在高度不確定性的環(huán)境中，目標(biāo)本身是動(dòng)態(tài)變化的，企業(yè)需要即時(shí)調(diào)整自己的目標(biāo)、決策，不斷調(diào)整目標(biāo)和方向，快速行動(dòng)并在行動(dòng)中找到目標(biāo)，在決策持續(xù)迭代中逼近目標(biāo)。

三是適時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)范圍，保障財(cái)務(wù)流動(dòng)性。降低運(yùn)營(yíng)資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)方式，是根據(jù)現(xiàn)金流產(chǎn)生能力和穩(wěn)定性，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行區(qū)分。結(jié)合事件對(duì)組織的沖擊強(qiáng)度和未來發(fā)展趨勢(shì)，在危機(jī)強(qiáng)度較大、持續(xù)時(shí)間難以預(yù)測(cè)的情境下，在危機(jī)早期應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)做減法，收縮、關(guān)閉現(xiàn)金流產(chǎn)生能力弱的“瘦狗”類、“問題”類業(yè)務(wù)，縮減對(duì)“明星”類業(yè)務(wù)的新增投資，保住經(jīng)營(yíng)類現(xiàn)金流，壓縮投資類現(xiàn)金流，同時(shí)積極融資，在危機(jī)中后期，應(yīng)擴(kuò)大“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)，增加現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，同時(shí)聚焦“明星”類，審慎評(píng)估“問題”類業(yè)務(wù)投資，為危機(jī)后組織發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行合理儲(chǔ)備。

(二)中長(zhǎng)期適應(yīng)能力構(gòu)建

從中長(zhǎng)期看，公共事件沖擊使企業(yè)有機(jī)會(huì)在危機(jī)面前倒逼那些平日難以推行的改革與轉(zhuǎn)型，一方面推動(dòng)組織優(yōu)化與創(chuàng)新，消除對(duì)現(xiàn)狀的依賴，包括強(qiáng)化內(nèi)部知識(shí)網(wǎng)絡(luò)、構(gòu)建外部知識(shí)網(wǎng)絡(luò)、建設(shè)有機(jī)組織結(jié)構(gòu)、鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向等；另一方面增強(qiáng)組織穩(wěn)健性，包括嵌入顧客價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、適度模塊化、重新定義組織目標(biāo)和價(jià)值觀等。

一是通過調(diào)整杠桿率保證財(cái)務(wù)穩(wěn)健性。流動(dòng)性和現(xiàn)金流的挑戰(zhàn)，是企業(yè)面臨系統(tǒng)性事件沖擊時(shí)的最直接危機(jī)。在危機(jī)期間，由于市場(chǎng)需求萎縮、產(chǎn)能不足等原因，導(dǎo)致企業(yè)銷售額下降，運(yùn)營(yíng)資金不足，應(yīng)對(duì)危機(jī)需要更加穩(wěn)健的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。在危機(jī)壓力下，高杠桿的企業(yè)還本付息的壓力大，需要大幅度削減成本，企業(yè)一般會(huì)采取兩種“節(jié)流”策略：通過裁員減少勞動(dòng)力成本支出；削減甚至砍掉新投資。但是這兩種措施均會(huì)增加組織在長(zhǎng)期的脆弱性，裁員會(huì)破壞公司前期人力資本投入，短期內(nèi)工資支付的節(jié)約會(huì)帶來后危機(jī)時(shí)代人力資本重建成本高企；削減新投資，特別是技術(shù)投資，可能導(dǎo)致企業(yè)喪失技術(shù)創(chuàng)新、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。因此，從長(zhǎng)期來看，降低杠桿率，保持財(cái)務(wù)穩(wěn)健性，是降低組織脆弱性，提高對(duì)外部危機(jī)沖擊適應(yīng)力的重要方面，體現(xiàn)了有限的組織資源配置在效率與安全、成本導(dǎo)向與收益導(dǎo)向、長(zhǎng)期成長(zhǎng)與短期盈利之間的權(quán)衡。

二是通過賦能形成分布式組織架構(gòu)。在經(jīng)濟(jì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是海量、碎片化的信息如何處理，以及實(shí)時(shí)、多場(chǎng)景的顧客需求如何滿足的問題。外部環(huán)境不確定性和復(fù)雜性增加，傳統(tǒng)組織決策的信息基礎(chǔ)的確定性不復(fù)存在，與價(jià)值鏈伙伴進(jìn)行價(jià)值共創(chuàng)是數(shù)字時(shí)代創(chuàng)新、應(yīng)對(duì)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的基本形態(tài)。為應(yīng)對(duì)外部變化和不確定性，企業(yè)需要不斷進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，這些都需要將顧客和商業(yè)伙伴納入共創(chuàng)過程，實(shí)現(xiàn)決策更迭、產(chǎn)品/服務(wù)迭代、組織能力進(jìn)化。企業(yè)與顧客交互的頻率、廣度、深度，以及對(duì)外部變化的洞察力是企業(yè)的關(guān)鍵能力。在這一過程中，一線團(tuán)隊(duì)和員工在獲取外部環(huán)境信息和應(yīng)對(duì)措施方面，具有速度和效率的優(yōu)勢(shì)。因此，通過向員工和一線團(tuán)隊(duì)賦能，鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，企業(yè)提供平臺(tái)化支撐，通過高度自治、鼓勵(lì)試錯(cuò)、多元學(xué)習(xí)的分布式組織結(jié)構(gòu)，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部自組織的涌現(xiàn)，激發(fā)個(gè)體潛能和領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)現(xiàn)其自我組織、自我管理、自我驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)多部門協(xié)同應(yīng)對(duì)各種不確定性。在新冠疫情沖擊下，一些采用分布式組織架構(gòu)的企業(yè)，能夠迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，及時(shí)決策，表現(xiàn)出了良好的反應(yīng)能力和抗沖擊能力。這些企業(yè)重視“小團(tuán)隊(duì)“建設(shè)，賦能各前臺(tái)部門組建以工作室、項(xiàng)目組為代表的小運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，靈活應(yīng)對(duì)疫情沖擊，調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)適應(yīng)變化了的需求條件，有效地支撐公司戰(zhàn)略落地。作為賦能小團(tuán)隊(duì)的支撐條件，企業(yè)需要強(qiáng)化中臺(tái)建設(shè)，例如成立數(shù)據(jù)中心、技術(shù)中心、產(chǎn)品中心、設(shè)計(jì)中心等部門，作為前臺(tái)小團(tuán)隊(duì)的平臺(tái)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與決策支撐，構(gòu)建小前臺(tái)+大中臺(tái)的新體系。

三是平衡業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的模塊化與高鏈接。融入外部平臺(tái)和鏈條，是很多中小企業(yè)的基本業(yè)務(wù)模式，也是在資源相對(duì)有限的條件下，獲取外部知識(shí)和能力的渠道，企業(yè)業(yè)務(wù)模塊化，平臺(tái)組織模塊化，是組織內(nèi)部形成小團(tuán)隊(duì)、分布式組織架構(gòu)，組織邊界從封閉走向開放，合作機(jī)制從串聯(lián)走向并聯(lián)再到網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建起生態(tài)化的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。在平臺(tái)化、生態(tài)化的商業(yè)環(huán)境中，模塊化的靈活性、成本控制作用在大、中、小型企業(yè)中得到充分發(fā)揮，但在外部事件沖擊風(fēng)險(xiǎn)視角下，模塊化產(chǎn)生的分割與鏈接需要進(jìn)行平衡和取舍。完全隔絕外界風(fēng)險(xiǎn)意味著放棄高度鏈接帶來的靈活性和成本降低，企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)板塊之間的緊密聯(lián)接可促進(jìn)信息流動(dòng)、創(chuàng)新和企業(yè)靈活性；但它也會(huì)讓公司在面對(duì)嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)時(shí)更脆弱，在更大范圍的價(jià)值鏈和生態(tài)系統(tǒng)中，與其他利益相關(guān)方緊密聯(lián)接會(huì)帶來資源配置效率提升和創(chuàng)新績(jī)效提高，但相互依存會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)在系統(tǒng)中快速傳播蔓延，形成系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。由于風(fēng)險(xiǎn)的降低微妙且不易見，而效率的提升、成本的降低則立竿見影，因此企業(yè)常常過于強(qiáng)調(diào)后者的益處。盡管模塊化仍對(duì)中小企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和穩(wěn)健性非常重要，但如果為了短期利益而忽視長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)，更大的潛在危機(jī)可能隨之而來，這次新冠疫情中很多中小企業(yè)業(yè)務(wù)停滯多源于對(duì)外部?jī)r(jià)值鏈和平臺(tái)的過度依賴。因此，在模塊化形成的復(fù)雜系統(tǒng)中，形成系統(tǒng)中各組成部分松散連接，設(shè)置適度屏障，防止風(fēng)險(xiǎn)在各個(gè)組成部分間傳播，使企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)和外部平臺(tái)系統(tǒng)更加強(qiáng)健。

四是適時(shí)調(diào)整組織目標(biāo)與價(jià)值觀的一致性。外部突發(fā)事件往往導(dǎo)致組織外部?jī)r(jià)值鏈斷裂、內(nèi)部管理和運(yùn)作陷入混亂，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)中斷，組織活動(dòng)偏離目標(biāo)。應(yīng)急管理中組織失效問題本質(zhì)上反映了組織目標(biāo)與價(jià)值觀的失效，應(yīng)急管理活動(dòng)的目標(biāo)和價(jià)值觀與組織目標(biāo)產(chǎn)生不一致。

組織面臨緊急、突發(fā)事件時(shí)的決策和行動(dòng)背后是組織文化和價(jià)值觀的支撐，特別是當(dāng)正常的組織程序和外部鏈接遭到破壞時(shí)，價(jià)值觀指導(dǎo)著組織、團(tuán)隊(duì)和員工面對(duì)不確定性時(shí)做出選擇。應(yīng)急決策和不確定性決策并非基于流程或制度，而是基于價(jià)值觀的決策。價(jià)值觀的作用既內(nèi)化于日常行為，更體現(xiàn)在無法預(yù)測(cè)變化的關(guān)鍵時(shí)刻，是自組織、自我領(lǐng)導(dǎo)力能夠涌現(xiàn)的基礎(chǔ)，這種情境下組織決策需要在效率目標(biāo)與安全目標(biāo)、成本控制目標(biāo)與收入獲取目標(biāo)、短期生存目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)之間進(jìn)行選擇，面對(duì)外部沖擊的挑戰(zhàn)和決策的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，組織失效暴露了組織能力在目標(biāo)和價(jià)值觀上的失衡。及時(shí)調(diào)整組織目標(biāo)，主動(dòng)推進(jìn)組織價(jià)值觀隨外部環(huán)境和組織成長(zhǎng)階段的變化而演化，實(shí)施組織層面的“轉(zhuǎn)基因工程”，是此次疫情給企業(yè)，特別是中小企業(yè)的重要啟示。