石油企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的問題及對(duì)策

李林濤

摘 要：石油行業(yè)雖然屬于國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，但是也要適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)發(fā)展的需求。全面預(yù)算管理在石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮著重要作用，其能夠?qū)榷繕?biāo)細(xì)化，并落實(shí)到具體部門，可以有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)成本的優(yōu)化控制。全面預(yù)算管理過程中，業(yè)務(wù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容需要結(jié)合工作計(jì)劃制定，并以此生成項(xiàng)目實(shí)施方案，最終制定更為細(xì)化的財(cái)務(wù)預(yù)算方案。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè);全面全面預(yù)算管理;問題;對(duì)策

引言

全面預(yù)算管理是石油企業(yè)管理中不可或缺的一部分，只有將全面預(yù)算管理工作做好，才能將資金流與信息流有效整合，企業(yè)也會(huì)由此獲得良好的經(jīng)濟(jì)收益。基于此，重點(diǎn)對(duì)石油企業(yè)全面預(yù)算管理具體實(shí)施過程中存在的問題進(jìn)行了分析，并提出針對(duì)性措施。

一、石油企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理目標(biāo)制定不合理

多數(shù)企業(yè)存在全面預(yù)算管理目標(biāo)制定不合理的問題，主要是由于目標(biāo)確定之前，并沒有深入了解國(guó)家的相關(guān)政策以及國(guó)際石油的行情等，并且只兼顧眼前利益，沒有充分開展實(shí)際調(diào)查，甚至一直沿用以往的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式。由于全面預(yù)算管理目標(biāo)制定缺乏對(duì)實(shí)際情況的考慮，分解出的考核指標(biāo)也難以得到有效落實(shí)，員工工作的積極性就會(huì)大幅降低。

（二）全面預(yù)算管理獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全

石油企業(yè)全面預(yù)算管理游刃有余，必定有激勵(lì)和約束雙重機(jī)制發(fā)揮作用，這樣不僅可以全面調(diào)動(dòng)員工的積極性，還能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成各項(xiàng)任務(wù)。制定完整的預(yù)算考評(píng)體系，將預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果與個(gè)部門的業(yè)績(jī)掛鉤，促使每個(gè)員工主動(dòng)參與到全面預(yù)算管理中。雖然有些企業(yè)對(duì)預(yù)算控制考核方面進(jìn)行了探索，但并未予以貫徹落實(shí)。主要原因是由于多數(shù)企業(yè)對(duì)預(yù)算考評(píng)的認(rèn)知較少，沒有預(yù)算作為考核評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，使其激勵(lì)與約束作用難以得到有效發(fā)揮，進(jìn)而阻礙全面預(yù)算管理工作的進(jìn)一步開展。

（三）全面預(yù)算管理體系建設(shè)不健全

預(yù)算機(jī)制建設(shè)與企業(yè)管理脫節(jié)。預(yù)算制定過程中，許多企業(yè)難以有效把控采購(gòu)、銷售等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，具體數(shù)據(jù)得不到有效估算，導(dǎo)致預(yù)算工作缺乏完整性，相關(guān)責(zé)任的落實(shí)不夠確切。此外，企業(yè)各部門普遍認(rèn)為預(yù)算包含在財(cái)務(wù)部門內(nèi)，其他部門不需要開展相應(yīng)工作并承擔(dān)責(zé)任，實(shí)際上，預(yù)算涉及到企業(yè)各個(gè)部門，并且需要共同完成全面預(yù)算管理工作，這就會(huì)導(dǎo)致全面預(yù)算覆蓋的范圍不夠全面。多數(shù)企業(yè)只在乎眼前利益，預(yù)算投資中存在較大的盲目性。預(yù)算方案編制過程中，基本上由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，基層員工很少參與預(yù)算方案的編制，或者是不參與，導(dǎo)致方案缺乏可行性，實(shí)際實(shí)施過程中就會(huì)出現(xiàn)一系列問題。

二、石油企業(yè)全面預(yù)算管理對(duì)策

（一）制定科學(xué)的企業(yè)預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)合理是推動(dòng)石油企業(yè)發(fā)展的重要因素之一，需要確定預(yù)算目標(biāo)的依據(jù)，才能使預(yù)算目標(biāo)更為合理。預(yù)算目標(biāo)的制定必須要結(jié)合石油企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，充分考慮多種因素。同時(shí)還要做好調(diào)研和實(shí)地考察工作，要對(duì)基層單位的基礎(chǔ)情況予以重視。要想制定更加科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)，僅有一個(gè)部門承擔(dān)是難以實(shí)現(xiàn)的，需要根據(jù)調(diào)查結(jié)果以及企業(yè)各個(gè)部門的實(shí)際狀況，在詳細(xì)測(cè)算的基礎(chǔ)上而確定。此外，還要加大全面預(yù)算管理目標(biāo)的執(zhí)行力度，根據(jù)石油企業(yè)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，不斷優(yōu)化和完善預(yù)算方法，進(jìn)而推動(dòng)石油企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展。

（三）健全全面預(yù)算管理獎(jiǎng)懲機(jī)制

石油行業(yè)全面預(yù)算管理的主要目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利指標(biāo)，全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，如果個(gè)別部門或者個(gè)人的利益受到影響，其工作的積極性就會(huì)下降，最終對(duì)石油企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。針對(duì)這種情況，石油企業(yè)可以借鑒其他成功企業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際狀況，建立較為完備的全面預(yù)算考核制度。加大個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，并將其與預(yù)算考評(píng)結(jié)果掛鉤，一定要確保考評(píng)指標(biāo)的科學(xué)性，以免由于考評(píng)不公平拉低員工積極性。對(duì)于存在不良行為的員工，應(yīng)當(dāng)予以制止和懲罰，讓其充分認(rèn)識(shí)到自身的錯(cuò)誤，朝著有利于全面預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算管理體系建設(shè)

首先，將企業(yè)管理流程與預(yù)算機(jī)制建立緊密的聯(lián)系。預(yù)算編制過程中，必須要明確每位員工的職責(zé)，同時(shí)安排相應(yīng)的監(jiān)督人員，而后進(jìn)行具體的預(yù)算編制工作。主要內(nèi)容包括：由預(yù)算委員會(huì)擬定預(yù)算目標(biāo)、政策、制定全面預(yù)算管理措施，審議平衡預(yù)算方案，組織下達(dá)預(yù)算;財(cái)務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算表的編制;人事部門負(fù)責(zé)薪酬、福利預(yù)算的編制;銷售部門主要負(fù)責(zé)銷售量以及價(jià)格等編制。其次，全面預(yù)算管理模式需要覆蓋到多個(gè)部門。先制定出短期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，逐漸向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)推進(jìn)，使全面管理制度影響到各個(gè)部門，促使每個(gè)部門都能予以貫徹落實(shí)。預(yù)算編制過程中所有員工應(yīng)當(dāng)積極參與其中，特別是基層人員，這類人員對(duì)實(shí)際生產(chǎn)具有深入了解，能夠提供可行性的意見。最后，根據(jù)實(shí)際狀況進(jìn)一步優(yōu)化和完善考核機(jī)制和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，并將預(yù)算考核機(jī)制落實(shí)到實(shí)處。

三、結(jié)語

全面預(yù)算管理具有科學(xué)性以及全面性等特點(diǎn)，在石油企業(yè)的日常生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著重要的作用。石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)，克服全面預(yù)算管理中存在的問題，為我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)貢獻(xiàn)出應(yīng)有的力量。

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