民營企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系存在的問題及對策

苗興華 連云港康緣物業(yè)管理有限公司

隨著我國經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，我國民營企業(yè)集團(tuán)得到了廣泛發(fā)展。然而由于歷史和現(xiàn)實(shí)的原因，很多民營企業(yè)集團(tuán)然大部分已設(shè)立或改建為公司形式，但不少企業(yè)在產(chǎn)權(quán)架構(gòu)、公司治理、科學(xué)管理等現(xiàn)代企業(yè)制度基本要素方面還存在不少問題，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，特別是在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下無法得到可持續(xù)發(fā)展。我國需要進(jìn)一步優(yōu)化民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境，引導(dǎo)更多符合條件的民營企業(yè)健全現(xiàn)代企業(yè)制度。同時(shí)民營企業(yè)集團(tuán)也需要走上“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)之路，充分迸發(fā)市場主體活力，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文具體探討了民營企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系存在的問題，并提出了系統(tǒng)性的建設(shè)對策?，F(xiàn)總結(jié)報(bào)道如下。

一、民營企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的類型

(1)集權(quán)、分權(quán)結(jié)合管理模式：集權(quán)、分權(quán)結(jié)合管理模式是母公司與子公司各有其管理權(quán)限，并且也具有一定的靈活性。(2)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式：分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是母公司主要起到控股的作用，子公司在人事調(diào)用、資本支出與投入等方面都有著充分的決策權(quán)。(3)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是母公司對子公司實(shí)行嚴(yán)格控制的方式。

二、民營企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征

通過財(cái)務(wù)管理將集團(tuán)運(yùn)營情況全面反映后，最終實(shí)現(xiàn)公司資本運(yùn)營的功能和作用。財(cái)務(wù)管理將集團(tuán)公司融資、投資有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮資本運(yùn)營作用，構(gòu)建集團(tuán)公司內(nèi)部和外部交往的橋梁。充分發(fā)揮資金籌集調(diào)度、合理運(yùn)用資金，提高資金使用效率，促進(jìn)集團(tuán)公司節(jié)約挖潛、降本增效，優(yōu)化資金使用結(jié)構(gòu)，有效地實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)資產(chǎn)保值增值。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理及發(fā)展的靈魂，建立健全集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理考核機(jī)制，在制度上要求各具體工作要樹立效益觀念、成本觀念、資金觀念；對重大決策必須有財(cái)務(wù)分析，否則無效。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理還要對各具體工作的業(yè)績評(píng)價(jià)按公司決策通過后一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)給予顯現(xiàn)出來，促使公司各具體工作的各經(jīng)濟(jì)利益獎(jiǎng)懲管理到位。提升資本運(yùn)作管理能力。融資是公司財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，財(cái)務(wù)管理要匹配公司資金預(yù)算來模擬公司未來所需資金進(jìn)度，根據(jù)不同金融產(chǎn)品需要的融資要件設(shè)計(jì)融資方案，與直接融資、間接融資、非銀等金融機(jī)構(gòu)構(gòu)建融資渠道，及時(shí)高效找回更多低成本資金，在按期償還到期債務(wù)確保征信的同時(shí)，加強(qiáng)對集團(tuán)公司投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作，真正做到融、投一體，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司造血功能。

三、民營企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系存在的問題

（一）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度不健全

財(cái)務(wù)管理工作是公司經(jīng)營管理的基礎(chǔ)、內(nèi)部管理的中樞；特別對于在民營企業(yè)集團(tuán)中，財(cái)務(wù)管理是公司之所以集團(tuán)化的紐帶、更是一種價(jià)值的管理，滲透和貫徹于集團(tuán)公司一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。但是部分企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度不健全，財(cái)務(wù)信息不能夠及時(shí)反映出企業(yè)經(jīng)營狀況，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)舞弊等現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展存在問題。

（二）集團(tuán)內(nèi)各管理層級(jí)的權(quán)責(zé)劃分不明確

集團(tuán)內(nèi)各管理層級(jí)的權(quán)責(zé)劃分不明確表現(xiàn)為以下的集團(tuán)各職能部門對下屬子公司過多的干預(yù)，限制了下屬子公司的自有發(fā)展，也造成了官僚主義的盛行，扮演了戰(zhàn)略管理和運(yùn)營管理雙重角色，不利于自身發(fā)展。同時(shí)部分民營企業(yè)集團(tuán)又過于放松對下屬子公司的管理，無法監(jiān)控其在發(fā)展中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚或影響了企業(yè)集團(tuán)自身的發(fā)展。

（三）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制缺少動(dòng)態(tài)性

財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是圍繞資金運(yùn)動(dòng)而展開的，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制缺少動(dòng)態(tài)性是指民營企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理只注重一個(gè)方面的管理，缺乏事后控制、事前預(yù)算、事中監(jiān)督等全流程管理，沒有將決策具體化，沒有月份、季度、年度的財(cái)務(wù)預(yù)算。

（四）企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是現(xiàn)代企業(yè)面對市場競爭必須面對的問題，但是由于各種因素的影響，部分民營企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱，沒有相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和機(jī)構(gòu)，在戰(zhàn)略決策過程中、經(jīng)營過程中防范意識(shí)較弱缺少風(fēng)險(xiǎn)防御措施，或者對已有的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)置之不理。還有部分企業(yè)盲目的進(jìn)行多元化發(fā)展，在一定條件下可導(dǎo)致民營企業(yè)集團(tuán)陷入危機(jī)，不利于企業(yè)自身發(fā)展。

四、完善民營企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的對策

（一）樹立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制理念

民營企業(yè)集團(tuán)要積極樹立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制理念通過清產(chǎn)核資、界定產(chǎn)權(quán)、清理債權(quán)債務(wù)，核實(shí)企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)占有量，重點(diǎn)對民營企業(yè)的商標(biāo)商譽(yù)、專利技術(shù)等無形資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，引導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)權(quán)與企業(yè)家個(gè)人或家族財(cái)產(chǎn)分離，建立以股份制為主的企業(yè)組織形式。比如某某民營企業(yè)集團(tuán)建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立多層次內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)和外部監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，完善財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范了公司治理結(jié)構(gòu)，提高了企業(yè)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。還比如某某民營企業(yè)集團(tuán)將現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)制度納入年度工作計(jì)劃，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度要求完善各項(xiàng)制度，規(guī)范企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步明晰產(chǎn)權(quán)，在經(jīng)營決策上樹立現(xiàn)代理念，聘請了職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、行業(yè)頂尖技術(shù)人才，使公司管理模式科學(xué)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化。

（二）建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分層控制模式

現(xiàn)代民營企業(yè)集團(tuán)要建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分層控制模式，可以積極推動(dòng)民營企業(yè)進(jìn)行資本多元化、社會(huì)化改造，比如某某民營企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中積極引進(jìn)外部戰(zhàn)略投資者，通過參與收購、產(chǎn)權(quán)受讓、投資控股、合資合作等方式，全面參與混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展。同時(shí)企業(yè)在發(fā)展中可申報(bào)進(jìn)入主板、中小板、創(chuàng)業(yè)板，在海外資本市場上市和“新三板”、區(qū)域性股權(quán)交易市場等多層次資本市場融資，推進(jìn)經(jīng)營管理人員、研發(fā)技術(shù)人員、生產(chǎn)骨干持股，鼓勵(lì)人才以技術(shù)入股，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）實(shí)行企業(yè)集團(tuán)重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)控制

實(shí)行企業(yè)集團(tuán)重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)控制的前提是推動(dòng)民營企業(yè)建立股東大會(huì)、董事會(huì)（董事）、監(jiān)事會(huì)（監(jiān)事）和經(jīng)理層組織機(jī)構(gòu)。調(diào)整優(yōu)化原有家族制企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)在議事程序、決策程序、財(cái)務(wù)規(guī)則、工作準(zhǔn)則等方面按現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范運(yùn)作。比如某某公司通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)施精細(xì)化管理，建立了《大額資金審批制度》、《資金業(yè)務(wù)操作細(xì)則》、《資金管理制度》等，并且持續(xù)推進(jìn)7S生產(chǎn)管理，通過消除浪費(fèi)、資金集中管理等精益管理活動(dòng)，形成集團(tuán)資金合力，從而有效控制了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員工作能力建設(shè)

民營企業(yè)集團(tuán)要強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員工作能力建設(shè)，通過培訓(xùn)使職工強(qiáng)化對財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的認(rèn)可，并且提高自身的財(cái)務(wù)專業(yè)能力。同時(shí)民營企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方面要加強(qiáng)信息化建設(shè)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的互動(dòng)與交流，企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)平臺(tái)，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，對企業(yè)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控管理，促進(jìn)財(cái)務(wù)工作的信息化與現(xiàn)代化，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。往后的數(shù)據(jù)化數(shù)字化轉(zhuǎn)型還會(huì)不斷深入提升。目前已經(jīng)有很多領(lǐng)先的公司，財(cái)務(wù)管理的理念就是更加智慧、戰(zhàn)略性，使得財(cái)務(wù)能夠深入業(yè)務(wù)。并不是在辦公室里面處理傳統(tǒng)的核算與報(bào)告，而是深入了解業(yè)務(wù)。企業(yè)要有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略和步驟，能夠使整個(gè)組織體系能夠搭建的起來，還要有相應(yīng)的人才。

總之，作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理制度的重要組成，民營企業(yè)集團(tuán)要改變以往的財(cái)務(wù)管理模式，樹立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制理念，建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分層控制模式，實(shí)行企業(yè)集團(tuán)重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)控制和強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員工作能力建設(shè)，規(guī)范企業(yè)合理運(yùn)用項(xiàng)目，進(jìn)而消除企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)、安全隱患。