基于內(nèi)部銀行的集團(tuán)公司資金集中管理體系構(gòu)建研究

賴宇嵐 王靜波

摘要本文通過分析國(guó)內(nèi)外的主流資金集中管理理論，考慮X公司的資金管理需求，以內(nèi)部銀行模式為基礎(chǔ)，構(gòu)建了X公司的資金集中管理體系，結(jié)合預(yù)算管理系統(tǒng)和銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)各成員企業(yè)資金的集中管理，梳理出合理有效的資金管理流程，從而提高了X公司的內(nèi)部資金利用效率。

關(guān)鍵詞 資金集中管理；資金預(yù)算；銀行賬戶管理；內(nèi)部銀行

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.02.007

一、X公司資金管理狀況分析

X公司是國(guó)有控股的大型上市公司，在公司整合初期，總公司對(duì)成員企業(yè)的資金管理實(shí)行授權(quán)管理，成員企業(yè)可以相對(duì)自由地使用自有資金，有利于提升成員企業(yè)開展工作的積極性，但由于各成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、融資能力有一定差異，造成成員企業(yè)的資金成本有高有低。對(duì)公司整體而言，無法及時(shí)了解公司資金收支的整體情況，不能有效監(jiān)管各成員企業(yè)的資金狀態(tài)，容易出現(xiàn)各種隱患，同時(shí)無法借助公司整體融資實(shí)力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)來降低資金成本，降低了公司整體資金使用效率。這種“授權(quán)管理”模式可以讓總部和各成員企業(yè)更快、更好的融合在一起，但隨著公司的逐步發(fā)展，這種粗放式的管理模式是無法滿足公司精細(xì)化管理要求的。

因此，有必要在X公司實(shí)施資金集中管理，將富余資金歸集到總公司，由總公司統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控，更好地為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供充足的資金，并保證資金流動(dòng)的靈活性，集中有限的資金到最佳的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，保證資金與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的良好匹配，發(fā)揮更大的效益；同時(shí)可以減少不必要的融資活動(dòng)，降低融資成本，提高資金使用效率，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低成本提高效益，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化。

二、資金集中管理體系設(shè)計(jì)思路

（一）資金集中管理模式分析

資金集中管理的本質(zhì)是發(fā)展企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)，能夠起到降低資金成本、優(yōu)化資金配置的作用[1]。在集團(tuán)企業(yè)管理實(shí)踐中，資金集中管理常用的模式有五種：

統(tǒng)收統(tǒng)支是一種高度集權(quán)的模式，有助于實(shí)現(xiàn)公司整體層面的資金收支平衡，提高資金周轉(zhuǎn)效率，但不利于調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，阻礙了各層級(jí)經(jīng)營(yíng)的主觀能動(dòng)性，不利于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)效率的提高[2]。

撥付備用要求所有資金收入集中到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部定期向成員企業(yè)撥付一定備用金，成員企業(yè)發(fā)生的現(xiàn)金支出需憑票據(jù)到總部審核報(bào)銷。統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用這兩種模式一般僅適用于集團(tuán)公司管理空間距離較近的非獨(dú)立成員企業(yè)[3]。

結(jié)算中心是集團(tuán)公司內(nèi)部一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)處理成員企業(yè)的資金收支和相互之間的往來結(jié)算，各成員企業(yè)保持一定的現(xiàn)金總額，超出部分需劃撥至結(jié)算中心賬戶，有外部資金需求時(shí)由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理貸款，如此總公司可以隨時(shí)掌握各成員企業(yè)的資金狀況，可以有效地監(jiān)督與控制子公司的資金使用。

內(nèi)部銀行是在企業(yè)內(nèi)部引進(jìn)銀行的信貸與結(jié)算職能與方法，將集團(tuán)自身?yè)碛泻屯獠炕I措的資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理和運(yùn)作，在集團(tuán)公司和成員企業(yè)之間進(jìn)行合理調(diào)配，成員企業(yè)在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，開展相互之間的交易活動(dòng)結(jié)算。這種模式可以監(jiān)控成員企業(yè)的現(xiàn)金流動(dòng)，減少資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，提升效益[4]。

財(cái)務(wù)公司是在經(jīng)過中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)后由集團(tuán)公司設(shè)立的非銀行金融機(jī)構(gòu)性質(zhì)的有限責(zé)任公司[5]，可以開辟?gòu)V泛的融資渠道，利用集團(tuán)內(nèi)部閑置資金進(jìn)行投資、增加收益，是一種完全市場(chǎng)化的資金管理模式。但設(shè)立財(cái)務(wù)公司需要符合相關(guān)的監(jiān)管要求，成立門檻較高，審批困難，同時(shí)規(guī)模和效益受集團(tuán)公司實(shí)力限制。

（二）X公司資金集中管理需求分析

X公司是通過各成員企業(yè)不斷重組整合而發(fā)展起來的，處于集團(tuán)公司整合初期階段，由于各成員企業(yè)已存續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，已經(jīng)形成了各自完整的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)并行使相關(guān)職能，成員企業(yè)具有較大的自主權(quán)，基于這種現(xiàn)實(shí)情況，實(shí)施資金集中管理主要有以下需求：

1.對(duì)成員企業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)行監(jiān)控和管理。集團(tuán)公司重組整合初期，各成員企業(yè)使用獨(dú)立賬戶來運(yùn)作經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的資金收支，并定期向集團(tuán)公司上報(bào)報(bào)表。集團(tuán)公司掌握的資金狀況存在時(shí)效性差、監(jiān)控不到位的問題，資金集中管理體系應(yīng)能使集團(tuán)公司及時(shí)掌握各成員企業(yè)的現(xiàn)金收支狀況、銀行賬戶余額等相關(guān)信息，從而能夠準(zhǔn)確評(píng)價(jià)成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，基于真實(shí)信息做出恰當(dāng)?shù)娜谫Y決策，更好地保證集團(tuán)公司資金運(yùn)行安全。

2.加強(qiáng)成員企業(yè)資金收支管控。各成員企業(yè)管理水平的參差不齊，無法保證其資金利用效率均能最大化。因此，資金集中管理體系應(yīng)能使集團(tuán)公司對(duì)各成員企業(yè)的資金收支進(jìn)行管控，在保證靈活度的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一控制資金收支預(yù)算，應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金富余或缺口，從而協(xié)助成員企業(yè)提升資金管理風(fēng)險(xiǎn)控制水平。

3.歸集成員企業(yè)資金。各成員企業(yè)的資金均沉淀于各自的銀行賬戶，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及周期的不同，各企業(yè)的銀行賬戶余額水平高低差異巨大，手動(dòng)歸集存在效率低下、工作量大等問題，因此資金集中管理體系應(yīng)能方便、及時(shí)地將成員企業(yè)的剩余資金集中劃撥，滿足整合集團(tuán)公司資金的要求。

4.提升資金管理效率。成員企業(yè)由于各自的經(jīng)營(yíng)水平、經(jīng)營(yíng)周期等的不同，會(huì)造成各企業(yè)的資金存量和資金需求之間的不平衡，企業(yè)各自去平衡資金供需關(guān)系就有可能產(chǎn)生集團(tuán)公司整體上的存貸雙高現(xiàn)象。資金集中管理體系應(yīng)能優(yōu)先使用集團(tuán)內(nèi)部資金源來滿足成員企業(yè)的資金需求，從而降低集團(tuán)整體的資金閑置水平和外部融資需求。

（三）X公司資金集中管理模式選擇

通過上述對(duì)集團(tuán)公司資金集中管理模式的深入研究，以及對(duì)X公司的資金集中管理的需求分析，統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用這兩種高度集權(quán)的管理模式不適合X公司的管理現(xiàn)狀，有可能扼殺成員企業(yè)的管理積極性，不符合開展資金集中管理的初衷。結(jié)算中心模式更專注于減少成員企業(yè)之間資金往來所產(chǎn)生的資金占用，對(duì)于成員企業(yè)之間不同資金存量水平?jīng)]有好的平衡方法，不利于提升資金管理效率。財(cái)務(wù)公司模式雖然能夠滿足X公司的資金集中管理需求，但設(shè)立財(cái)務(wù)公司需要通過嚴(yán)格的審批，滿足相關(guān)的監(jiān)管需求，對(duì)于處于整合初期的X公司來說困難較大，同時(shí)考慮到X公司的母公司已經(jīng)設(shè)立了財(cái)務(wù)公司，X公司再設(shè)立財(cái)務(wù)公司的必要性不大。

因此，X公司選擇基于內(nèi)部銀行模式來構(gòu)建資金集中管理體系，對(duì)各成員企業(yè)的資金進(jìn)行集中管理，另外，傳統(tǒng)的內(nèi)部銀行管理模式中內(nèi)部信貸是基于集團(tuán)公司的管理規(guī)定來運(yùn)作，因此，為了提升成員企業(yè)的參與積極性，應(yīng)適當(dāng)吸收財(cái)務(wù)公司模式的管理理念，參考市場(chǎng)利率水平，設(shè)定公司內(nèi)部的存貸利率，分別應(yīng)用于成員企業(yè)上劃的資金和借貸的資金，提升資金管理收益。

三、資金集中管理體系構(gòu)建

依據(jù)上述資金集中管理體系的設(shè)計(jì)思路，結(jié)合X公司現(xiàn)有的資金管理流程和信息管理系統(tǒng)，資金集中管理體系需要在現(xiàn)有的預(yù)算管理系統(tǒng)中拓展資金預(yù)算管理模塊的功能，定制開發(fā)跨銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)，開發(fā)融資管理系統(tǒng)，同時(shí)，考慮到各個(gè)系統(tǒng)以及與會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一，每個(gè)系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)與其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換接口，并開發(fā)數(shù)據(jù)交換模塊來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互通，從而構(gòu)建出X公司的資金集中管理體系，具體體系構(gòu)架如圖1所示。

（一）資金預(yù)算管理

在X公司內(nèi)部建立涵蓋各成員企業(yè)資金預(yù)算管理體系，統(tǒng)一預(yù)算的編報(bào)、考核和調(diào)整、控制工作。具體實(shí)現(xiàn)方式是利用信息化手段在公司現(xiàn)有的全面預(yù)算管理系統(tǒng)中開發(fā)資金預(yù)算管理模塊，統(tǒng)一資金預(yù)算的編報(bào)方法、內(nèi)容和表格，標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算審核要求。各成員企業(yè)在依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制全面預(yù)算的同時(shí)編制年度資金預(yù)算，并上報(bào)總公司進(jìn)行審核，總公司批準(zhǔn)后下達(dá)各成員企業(yè)執(zhí)行。具體審批流程如圖2所示。

在執(zhí)行過程中，各成員企業(yè)上報(bào)月份資金計(jì)劃，總公司審核后調(diào)撥資金?？偣径ㄆ冢径然蚰甓龋?duì)成員企業(yè)進(jìn)行考核，定期對(duì)公司整體的資金運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行分析，查找其中存在的問題與不足，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而不斷提升管理水平。

（二）跨銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)（CBS）

跨銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)（圖3）是資金集中管理的核心系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了銀行賬戶管理、內(nèi)部賬戶管理、交易結(jié)算、資金監(jiān)控歸集、報(bào)表分析等功能，同時(shí)可以接收X公司內(nèi)部管理系統(tǒng)的資金預(yù)算、資金計(jì)劃等數(shù)據(jù)，在本系統(tǒng)內(nèi)部進(jìn)行二次確認(rèn)，可以按內(nèi)部系統(tǒng)產(chǎn)生的收付款指令完成相應(yīng)的銀行賬戶交易結(jié)算。

1.銀行賬戶管理

銀行賬戶管理功能實(shí)現(xiàn)對(duì)公司內(nèi)部所有銀行賬戶信息的登記及維護(hù)，可以設(shè)定銀行賬戶之間的統(tǒng)馭關(guān)系以及賬戶支付額度限制等屬性，從而準(zhǔn)確體現(xiàn)公司內(nèi)部的管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)多層級(jí)賬戶管理及授權(quán)關(guān)系。銀行賬戶信息的登記和維護(hù)由總公司負(fù)責(zé)，隨時(shí)進(jìn)行賬戶余額及交易信息查詢以掌握成員企業(yè)的資金變動(dòng)和交易情況，對(duì)成員企業(yè)的資金流動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。成員企業(yè)也可以通過此功能隨時(shí)查詢其銀行賬戶的相關(guān)信息、余額和交易明細(xì)，從而實(shí)時(shí)了解本企業(yè)的資金情況。

2.內(nèi)部賬戶管理

X公司在銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)中為各成員企業(yè)建立一個(gè)內(nèi)部賬戶，并與外部銀行賬戶關(guān)聯(lián)，用來統(tǒng)計(jì)成員企業(yè)在總公司上劃資金的情況，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金及利率管理?？梢哉莆照麄€(gè)公司包括成員企業(yè)的資金余額情況，將各成員企業(yè)的富余資金集中上來，資金使用效率得以提高，使得X公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用比率下降。同時(shí)為降低成員企業(yè)對(duì)資金集中管理的抵觸，需處理好總公司與成員企業(yè)之間的利益分配，為此成員企業(yè)可以利用內(nèi)部賬戶功能辦理各種存款業(yè)務(wù)，從而提高其富余資金的收益。

3.資金歸集管理

X公司對(duì)成員企業(yè)資金的歸集采用“零余額，收支兩條線”方式。成員企業(yè)收款后通過銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)實(shí)時(shí)劃轉(zhuǎn)至總公司賬戶，成員企業(yè)需要付款時(shí)，通過系統(tǒng)提交付款指令，系統(tǒng)從總公司賬戶實(shí)時(shí)下?lián)苜Y金完成對(duì)外支付?，F(xiàn)金管理系統(tǒng)通過銀聯(lián)直聯(lián)實(shí)時(shí)提取存儲(chǔ)各成員企業(yè)所有銀行賬戶的每一筆交易信息，獨(dú)立計(jì)算成員企業(yè)資金頭寸、劃撥、計(jì)息情況，總公司可隨時(shí)掌握公司整體資金運(yùn)營(yíng)情況。

4.統(tǒng)計(jì)分析

X公司根據(jù)管理需要在銀行現(xiàn)金系統(tǒng)中定制了各種資金數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)報(bào)表，通過銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)，隨時(shí)查看相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，為公司資金管理提供決策支持。

（三）融資管理

融資管理是在將各成員企業(yè)的資金需求和持有資金等信息集中后，經(jīng)科學(xué)決策來確定通過內(nèi)部或外部信貸解決成員企業(yè)的資金缺口。

1.內(nèi)部信貸

內(nèi)部信貸主要是管理總公司與成員企業(yè)之間的資金往來與互相拆借，在接到某一成員企業(yè)的內(nèi)部信貸申請(qǐng)后，首先平衡公司內(nèi)部資金，通過資金調(diào)劑將其他成員企業(yè)的余量資金劃轉(zhuǎn)至該企業(yè)。X公司制定了內(nèi)部貸款利率，內(nèi)部借款成員企業(yè)按此利率支付利息，出借資金的企業(yè)按此利率收取利息。通過內(nèi)部信貸，借款企業(yè)的籌資成本降低，出借資金的企業(yè)資金收益增加，而總公司不需向外部籌資，降低了整體的資金成本，各方均可獲利。

2.外部信貸

外部信貸是指充分利用內(nèi)部資金資源后，總公司統(tǒng)一對(duì)外籌資獲取資金來彌補(bǔ)公司的內(nèi)部資金需求。利用X公司的良好信用等級(jí)，以最優(yōu)的利率來籌集短缺的資金，從而避免各個(gè)成員企業(yè)貸款的繁雜手續(xù)，成員企業(yè)僅需承擔(dān)相應(yīng)的利息即可?？偣緩耐獠揩@取資金后，在現(xiàn)金管理系統(tǒng)中錄入貸款合同的相關(guān)信息，以保證信息的完整性。

四、結(jié)論

X公司通過實(shí)行資金集中管理，推進(jìn)了資金預(yù)算精細(xì)化管理，實(shí)時(shí)監(jiān)控成員企業(yè)的資金存量及流動(dòng)狀況，減少了資金管理過程中的隱患，主動(dòng)防范金融風(fēng)險(xiǎn)。X公司可以合理分配資金，有序調(diào)度，充分利用內(nèi)部資金資源，促進(jìn)閑散資金增值，合理安排投、融資計(jì)劃，發(fā)揮公司整體優(yōu)勢(shì)統(tǒng)一融資，降低資金成本。通過收集完備的賬戶及交易數(shù)據(jù)信息，可以對(duì)資金管理做出科學(xué)合理的分析和決策。但由于X公司的自身特點(diǎn)及管理模式，本體系也存在著一定的限制和不足，例如公司內(nèi)部信息保密要求導(dǎo)致的內(nèi)外部雙平臺(tái)模式，同時(shí)隨著公司的不斷發(fā)展壯大，“內(nèi)部銀行”的資金集中模式可能會(huì)與公司的管理需求出現(xiàn)偏離，從而制約資金管理的效益，還需要進(jìn)一步結(jié)合公司實(shí)際情況和新的管理理論與方法來不斷改進(jìn)提升。AFA

參考文獻(xiàn)

[1]奧利弗·威廉姆森，市場(chǎng)與層級(jí)制[M].蔡曉月，孟儉譯.上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2011.

[2]馮淑玉.集團(tuán)公司資金集中管理優(yōu)化研究[D].鎮(zhèn)江：江蘇大學(xué)，2016.

[3]夏靜波.集團(tuán)公司資金集中管理模式的比較與選擇[J].北方經(jīng)濟(jì)，2010（01）：89-90.

[4]王鈺婷.中石油集團(tuán)公司資金集中管理案例研究[D].北京：中國(guó)財(cái)政科學(xué)研究院，2017.

[5]于雙靜.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理及涉稅事項(xiàng)[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2018（24）：169-170.

（審稿：孫曉琳編輯：張春紅）