美的集團(tuán)商業(yè)模式演進(jìn)歷程研究

霍相東

“開放、和諧、務(wù)實、創(chuàng)新”是美的集團(tuán)成立以來一直遵守著的企業(yè)文化內(nèi)核，從計劃經(jīng)濟(jì)時代的艱難創(chuàng)業(yè)到全面小康時代的領(lǐng)先國內(nèi)、服務(wù)全球，都是與美的集團(tuán)前瞻性的企業(yè)家精神以及優(yōu)秀的產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)質(zhì)量分不開的，而這些脫穎而出的企業(yè)特質(zhì)最終都落實在了商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變上，研究其商業(yè)模式演進(jìn)歷程有利于為現(xiàn)代科技制造業(yè)企業(yè)提供良好的借鑒。

美的集團(tuán)發(fā)展背景

美的集團(tuán)的歷史可以追溯到1968年，當(dāng)年創(chuàng)始人何享健先生牽頭，在家鄉(xiāng)順德，聯(lián)合北滘街道23位居民籌集5000元創(chuàng)辦北滘公社塑料生產(chǎn)組，開啟了靜水流深五十余載的發(fā)展之路。起初的北滘公社塑料生產(chǎn)組，在三次經(jīng)營危機中嘗試生產(chǎn)轉(zhuǎn)型與更名，直到1981年才正式注冊了“美的”商標(biāo)，專門生產(chǎn)電風(fēng)扇，由一個公司員工200余人、年產(chǎn)值328萬元的電器小廠，開啟了迅速發(fā)展的道路。截至2019年，美的已經(jīng)發(fā)展成為一個年產(chǎn)值2800億元，利潤240億元的制造業(yè)頭部企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋消費電器、暖通空調(diào)、機器人與自動化系統(tǒng)、數(shù)字化業(yè)務(wù)四大板塊，服務(wù)全球4億以上用戶。

美的從一開始的電扇小廠發(fā)展到如今的全球領(lǐng)先白色家電龍頭企業(yè)，與公司始終堅持的開放式理念與商業(yè)模式創(chuàng)新是息息相關(guān)的，從美的設(shè)立前身至今五十余年的時間軸來看，美的始終在避免閉門造車，而是通過對跨組織內(nèi)外部邊界的有效管理，實現(xiàn)知識、技術(shù)、資本等資源的合理調(diào)配，為企業(yè)價值產(chǎn)生以及商業(yè)模式高效運作、順勢轉(zhuǎn)變提供了指導(dǎo)。因此，本文在美的發(fā)展背景的相關(guān)資料基礎(chǔ)上，根據(jù)全球化開放程度不斷增加的大環(huán)境特征，以及不同時期展現(xiàn)出的經(jīng)營特點與不同側(cè)重，對美的集團(tuán)商業(yè)模式演進(jìn)歷程進(jìn)行研究。

傳統(tǒng)的規(guī)模導(dǎo)向商業(yè)模式

許多中年人與老一輩的印象中，“原來生活可以更美的”是曾經(jīng)家喻戶曉的一句廣告語，見證了美的從無到有、從小到大、從陌生到熟悉的發(fā)展經(jīng)歷。

在傳統(tǒng)的規(guī)模導(dǎo)向商業(yè)模式階段（1981年-2000年左右），美的以打響品牌知名度為首要任務(wù)，嘗試多種生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)后確定了發(fā)展電器品牌的經(jīng)營定位；通過謙虛的對外學(xué)習(xí)、引入、合作與創(chuàng)新，摸索出若干種自己比較擅長生產(chǎn)的電器品類；在嚴(yán)控質(zhì)量的基礎(chǔ)上，獲得了良好的市場口碑；并在規(guī)模生產(chǎn)的帶動下，電扇、電飯煲、空調(diào)等生活電器走進(jìn)千家萬戶，使美的的品牌效應(yīng)輻射全國。

1.品牌打造

美的在確定電器制造業(yè)的發(fā)展方向后，就把力求多產(chǎn)品均衡發(fā)展、強化整體優(yōu)勢作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)愿景，而打造人們耳熟能詳?shù)钠放普菍崿F(xiàn)這一愿景的首要任務(wù)，比如鞏俐在20世紀(jì)90年代為其品牌代言的廣告就家喻戶曉。為了提升品牌傳播效應(yīng)，美的通過“四大戰(zhàn)役”開拓市場，首先利用普通媒體公關(guān)增加社會關(guān)注度，其次借助央媒等權(quán)威機構(gòu)提高社會知名度，接著使用線下推廣補充社會美譽度，最后采用多種促銷活動獲得品牌忠誠度。后來，隨著主要產(chǎn)品的走向海外，美的深刻認(rèn)識到自己在國外“只能算企業(yè)，談不上品牌”的現(xiàn)狀，從老本行電風(fēng)扇入手，加強與外部廠商的技術(shù)與生產(chǎn)合作，增強并購、投資建廠能力，打造了世界電風(fēng)扇首席品牌的價值地位，給日后美的整體品牌的走出去、站穩(wěn)腳探明了突破方向。在品牌打造過程中，美的以用戶需求為中心，以用戶滿意為目標(biāo)，端正生產(chǎn)定位，提升產(chǎn)品品質(zhì)，豐富營銷策略，促進(jìn)了整體品牌形象的深入人心。

2.質(zhì)量管控

20世紀(jì)90年代后期，“空調(diào)賣出去后我們要八年不和用戶見面”是參考格力口號后美的對產(chǎn)品質(zhì)量同樣自信的表態(tài)，這與其貫穿發(fā)展歷程、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的嚴(yán)格質(zhì)量管控是分不開的。初期美的雖然依靠仿制日本產(chǎn)品起家，但依然建立起了自己的質(zhì)量管理體系，不全套照抄，而是把分解、研發(fā)、仿造揉為一體，尤其在風(fēng)扇的靜音控制技術(shù)上做到了行業(yè)第一，實現(xiàn)了二次開發(fā)的創(chuàng)新經(jīng)驗積累。在之后的產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)中，美的堅持取信用戶的質(zhì)量把控理念，提升生產(chǎn)規(guī)?；耐瑫r不忘保證品質(zhì)，國家首批微波爐免檢產(chǎn)品名單里就有美的的身影，空調(diào)類產(chǎn)品還被三洋、東芝等知名外企列為國內(nèi)指定制造商。同時，美的也在健康、節(jié)能等環(huán)保功能上追求國際品質(zhì)，對照全球標(biāo)準(zhǔn)補充自身的不足，陸續(xù)通過國際ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大質(zhì)量、環(huán)境健康管理體系認(rèn)證，成為國內(nèi)第一家同時具備“三位一體”認(rèn)證加持的家電制造業(yè)企業(yè)。嚴(yán)格的質(zhì)量管控，幫助美的得以在規(guī)?；a(chǎn)的加持下將優(yōu)質(zhì)的電器產(chǎn)品送入千家萬戶。

3.規(guī)模生產(chǎn)

何享健有一個樸素的觀點，那就是“如果我們一定要和國際資本硬碰硬，搞技術(shù)投資競爭，那么勝率幾乎不存在，不如踏踏實實賺規(guī)?；鲁杀緝?yōu)勢所帶來的錢”，這個觀點成為美的長期引導(dǎo)的價值觀。20世紀(jì)80年代，為加快推進(jìn)規(guī)?；a(chǎn)，美的使用更易流水生產(chǎn)的塑料扇頁替代金屬扇頁，引入日本高效生產(chǎn)線，實現(xiàn)了電扇產(chǎn)值年均增長近三倍的成果，到了90年代，在基本吸收、改進(jìn)、研發(fā)空調(diào)制造工藝后，迅速投產(chǎn)建設(shè)總部生產(chǎn)基地，空調(diào)機年產(chǎn)量超40萬臺。此外，美的還積極運用縱向一體化戰(zhàn)略，每投入一項產(chǎn)品領(lǐng)域，就努力整合上下游資源，布局供產(chǎn)銷一體化的經(jīng)營流程，極大地節(jié)約了成本，凸顯了規(guī)模效率，使得“當(dāng)年投資、當(dāng)年盈利”成為可能。新千年之際，美的憑借規(guī)模化生產(chǎn)，產(chǎn)值超100億元，年均增速40%以上，使得“規(guī)模提升，做世界的美的”這一發(fā)展念理成為現(xiàn)實可能。

積極的利潤導(dǎo)向商業(yè)模式

隨著全球化的深入，企業(yè)間的競爭逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榱藙?chuàng)新與科技的競爭，從前依賴規(guī)?；虡I(yè)模式取得競爭優(yōu)勢的時代已經(jīng)過去，空調(diào)業(yè)成為第一個落水者，在生產(chǎn)同質(zhì)化與市場需求回落的疊加影響下，規(guī)?；澅窘?jīng)營嚴(yán)重打擊了廠商的生存環(huán)境，新形勢下，美的在舊業(yè)務(wù)積累的經(jīng)驗與新經(jīng)營理念的實踐基礎(chǔ)上，進(jìn)行利潤導(dǎo)向的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變勢在必行。

在積極的利潤導(dǎo)向商業(yè)模式階段（2000年左右-2013年左右），美的以實現(xiàn)更豐厚的盈利為經(jīng)營目標(biāo)，將系統(tǒng)改造作為切入口，與美國通用（GE）展開合作，引入六西格瑪流程再造管理概念，深化組織結(jié)構(gòu)改革；并采取集中采購、財務(wù)監(jiān)控、零庫存管理等方式降低集團(tuán)的整體成本支出；還積極參與對外交流，引入高端技術(shù)與人才，構(gòu)建更加開放、多元的人才建設(shè)體系；一系列舉措為美的實現(xiàn)利潤最大化提供了良好的支持。

1.六西格瑪流程再造

規(guī)模競爭導(dǎo)致的價格戰(zhàn)使得電器廠商直接利潤越來越低，家電市場逐漸變?yōu)橘I方市場，如何控制成本，從管理上要利潤，成為家電行業(yè)的普遍問題。在此背景下，美的派考察組到通用、聯(lián)想、中興通訊學(xué)習(xí)培訓(xùn)，引入六西格瑪管理戰(zhàn)略，尋求成本、效率、品質(zhì)的均衡發(fā)展，并從研發(fā)、制造、經(jīng)營、銷售、品質(zhì)等流程入手，建立MES信息平臺，促進(jìn)知識、技術(shù)、財務(wù)等信息資源的交流。為順利推動六西格瑪戰(zhàn)略實施，美的進(jìn)行了一系列流程改造，其中對組織結(jié)構(gòu)、管理體系、經(jīng)營模式等流程改造的影響極為深遠(yuǎn)。

首先是組織結(jié)構(gòu)再造。統(tǒng)籌統(tǒng)銷是美的規(guī)模擴張時期的組織模式，直線型的組織結(jié)構(gòu)便于總公司統(tǒng)管所有產(chǎn)品，但隨著多元化的推進(jìn)，產(chǎn)品業(yè)務(wù)已經(jīng)增長到一千多種，中央集中控制的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不符合增長需要。在對日本等企業(yè)考察后，美的采用了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)改造，根據(jù)產(chǎn)品和市場特點，初期主要建立了空調(diào)、電扇、廚具、電機、壓縮機五大事業(yè)部，在各自具體負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)上，每個事業(yè)部擁有一定的自主權(quán)，可以統(tǒng)一管理旗下產(chǎn)品的創(chuàng)新、設(shè)計、制造、銷售。此后，隨著產(chǎn)值、利潤目標(biāo)調(diào)整以及市場變化，美的繼續(xù)深化超事業(yè)部改造，進(jìn)一步劃分了職能，實現(xiàn)生產(chǎn)和管理最大程度上的齊頭并進(jìn)。事業(yè)部的設(shè)立，使其既是受總部控制的利潤中心，又是產(chǎn)品市場的綜合領(lǐng)導(dǎo)單位，打造了全新的組織結(jié)構(gòu)。

其次是管理體系再造。為了提升企業(yè)的運營效率與核心競爭力，美的針對管理體系改造提出了“五力提升，六項工程”的調(diào)整思路。通過對系統(tǒng)創(chuàng)新、資源整合、資本運營、經(jīng)營管控、文化融合五種能力，以及資產(chǎn)重組、管控機制、考核激勵、組織變革、文化建設(shè)、風(fēng)險管理六大工程的再造，給管理體系建設(shè)注入了新的血液。

最后是經(jīng)營模式再造。事業(yè)部制的改造雖然一定程度上劃分了總部業(yè)務(wù)職能，但權(quán)力集中導(dǎo)致的經(jīng)營不暢問題依然存在，根據(jù)發(fā)展需要，美的對事業(yè)部制下的經(jīng)營模式進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)整，總的來說就是加大放權(quán)。通過總部對二級平臺、二級平臺對三級經(jīng)營單位的層層權(quán)力下放擴大，使基層經(jīng)營單位面對市場與用戶需求時擁有更靈活的施展空間。權(quán)力下放后，總部將自身定位為價值管理主體，從集團(tuán)整體利益出發(fā)，為二級平臺和三級經(jīng)營單位配置資源，實現(xiàn)資本經(jīng)營；二級平臺作為產(chǎn)業(yè)方向的戰(zhàn)略主體，向三級經(jīng)營單位提供技術(shù)牽引；三級經(jīng)營單位作為產(chǎn)品經(jīng)營主體，直接面向市場，憑借專業(yè)優(yōu)勢，實現(xiàn)利潤最大化，同時，三級經(jīng)營單位也可以基于自身資源發(fā)展權(quán)利對上層主體形成“倒逼”。這種倒三角的經(jīng)營模式改造，保證了美的在核心競爭力的競爭中立于不敗之地。

2.成本管理

現(xiàn)代制造業(yè)，保證合理價格下的成本支出降低是增加企業(yè)利潤的重要途徑，為了建立成熟的成本管理機制，美的從多方面入手，分類部署，降低整體成本支出。

集中采購。事業(yè)部改制后，美的的原料采購職能也下放到各事業(yè)部，這樣雖然各事業(yè)部擁有了一定自主權(quán)，但談判能力低、采購量少等缺點使得生產(chǎn)成本一直居高不下，嚴(yán)重影響利潤目標(biāo)達(dá)成。在采購模式急需革新的形勢下，美的的二級平臺日用家電集團(tuán)邁出了集中采購第一步，通過建立統(tǒng)一管理的跨事業(yè)部經(jīng)營單位采購協(xié)同平臺，實現(xiàn)了采購信息溝通和資源協(xié)同能力的大大提升，采購成本下降明顯。

3.人才建設(shè)

自從美的“走出廣東，外延擴張”的發(fā)展戰(zhàn)略提出以后，打破“人緣、親緣、地緣”開放式用人理念就擴散開來，多種創(chuàng)新人才戰(zhàn)略陸續(xù)實行，何享健認(rèn)為，知識經(jīng)濟(jì)時代，誰的人才多，誰就可以在競爭中走得越穩(wěn)越寬。從引入博士到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，到安排外國專家與留學(xué)海歸進(jìn)入集團(tuán)高層各部門，再到完善的員工職業(yè)生涯覆蓋保障，美的將“以人為本，科技為先”的理念很好地結(jié)合在了用人、育人、創(chuàng)造價值之間。此外，美的還重視職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)，特地建立美的學(xué)院，進(jìn)行高度專業(yè)化訓(xùn)練，使得集團(tuán)一百多名高層人員里95%以上都是經(jīng)過學(xué)院內(nèi)部培養(yǎng)而出，其中也包括第二任董事長。通過規(guī)范的績效管理、優(yōu)厚的創(chuàng)新激勵、合理的崗位分配，美的憑借優(yōu)秀的人才匯聚，創(chuàng)新成果與核心技術(shù)的數(shù)量質(zhì)量始終保持行業(yè)領(lǐng)先，管理能力處于行業(yè)先進(jìn)地位，員工在得到發(fā)展的同時也為企業(yè)創(chuàng)造了豐厚的價值。

開放式的價值導(dǎo)向商業(yè)模式

如今，在現(xiàn)代科技革命與互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)時代的影響下，生產(chǎn)力的提升極大豐富了人們的物質(zhì)生活，用戶在注重產(chǎn)品品質(zhì)的同時，對產(chǎn)品個性化、服務(wù)精準(zhǔn)化等的要求也越來越高，一味地追求利潤可能會導(dǎo)致用戶流失。開放式創(chuàng)新作為組織邊界在創(chuàng)新活動中模糊化的重要推手，促進(jìn)了企業(yè)朝著平臺化、網(wǎng)絡(luò)化方向延伸，有利于企業(yè)把握新的商業(yè)機會、擴大研發(fā)優(yōu)勢、實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展。借助集團(tuán)2013年整體上市機遇，美的明確了要以“用戶為中心”進(jìn)行戰(zhàn)略變革，構(gòu)建全方位開放式創(chuàng)新體系，將樸素的利潤導(dǎo)向商業(yè)模式逐漸發(fā)展為廣泛的價值導(dǎo)向商業(yè)模式，為用戶以及企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

在開放式的價值導(dǎo)向商業(yè)模式階段（2013年左右-至今），美的立足全球，放眼未來，以創(chuàng)造更多的綜合價值為行動指南，通過整合內(nèi)外部資源，強化技術(shù)創(chuàng)新與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)；把建設(shè)開放式創(chuàng)新體系列為轉(zhuǎn)型目標(biāo)，大力推動“互聯(lián)網(wǎng)+”平臺化建設(shè)，探索更加扁平化的平臺型組織結(jié)構(gòu)；并以用戶為中心，圍繞用戶體驗推動大數(shù)據(jù)、人工智能AI的全面提升，借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型機遇構(gòu)建全價值鏈運營體系；對開放式創(chuàng)新的明確定位，為美的在未來謀求更高的科技制造業(yè)地位奠定了基礎(chǔ)。

1.開放式創(chuàng)新體系

隨著以用戶為中心的戰(zhàn)略變革推進(jìn)，如何為用戶創(chuàng)造更大的價值成為美的首要考慮的問題，而增加研發(fā)創(chuàng)新的資金投入，與提高內(nèi)外部資源的協(xié)同交流效率，是確保創(chuàng)新能夠滿足用戶日益增長個性化需求的有效方法。優(yōu)勢的行業(yè)地位與產(chǎn)值給美的帶來豐富的利潤儲備，2014-2019五年間，美的用來創(chuàng)新研發(fā)的資金投入超過四百億元，并且呈逐年增加趨勢，把曾經(jīng)產(chǎn)品規(guī)?；慕?jīng)驗完美運用在了研發(fā)規(guī)?；希趪鴥?nèi)外十二個地區(qū)建立了近三十個研發(fā)中心，形成具有行業(yè)競爭力的全球創(chuàng)新研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。同時，美的深刻認(rèn)識到在轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，開放式創(chuàng)新對企業(yè)整合內(nèi)外部資源、抓住商業(yè)機會、促進(jìn)用戶和員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)等方面，可以表現(xiàn)出巨大的激發(fā)作用，故于2015年底正式設(shè)立企業(yè)開放式創(chuàng)新平臺“美創(chuàng)平臺”，將其列為集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最重要舉措之一。如今，經(jīng)過五年多的調(diào)試運營，在全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境支持下，美的基本形成了以“美創(chuàng)平臺”體系為基礎(chǔ)的全面開放式創(chuàng)新體系。

“美創(chuàng)平臺”體系主要由四大板塊組成，首先是眾創(chuàng)平臺版塊，作為體系中的核心板塊，它承擔(dān)了大眾智慧集聚、創(chuàng)意發(fā)布，并形成創(chuàng)新資源庫的作用。美的每年都在眾創(chuàng)平臺發(fā)布組織若干產(chǎn)業(yè)方向的創(chuàng)意創(chuàng)新大賽，集思廣益，既有內(nèi)部舉辦，面向企業(yè)員工，也有與浙江大學(xué)、江南大學(xué)等高校或科研機構(gòu)合作舉辦，面向包括用戶在內(nèi)的社會大眾。通過評委對參賽作品的技術(shù)可行性、用戶體驗、經(jīng)營規(guī)劃等方面進(jìn)行評比，所有綜合評價排名靠前的項目，美的會提供進(jìn)一步技術(shù)和資金支持，主動承擔(dān)研發(fā)風(fēng)險，為最終孵化創(chuàng)造必要條件。

然后是全球情報系統(tǒng)版塊，它的作用是通過對全球情報的收集，形成內(nèi)部知識交流共享網(wǎng)絡(luò)，把握項目研發(fā)的前沿信息與一手資料。全球情報信息系統(tǒng)的技術(shù)實現(xiàn)主要依靠大數(shù)據(jù)以及爬蟲抓取，每一個員工或外部機構(gòu)都可以是情報信息的提供者，他們定期考察競品動向、專利動向、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)資訊、互聯(lián)網(wǎng)輿情等信息資源，并分類總結(jié)輸入平臺，成為穩(wěn)定的信息提供源。研發(fā)過程中如果出現(xiàn)新的外部技術(shù)需求，也可通過系統(tǒng)發(fā)布任務(wù)，依靠信息渠道的豐富性解決特定問題。

接著是需求與解決方案版塊，項目的創(chuàng)新設(shè)計到了這一步已經(jīng)接近成功孵化，但如何實現(xiàn)線上概念的線下具體化對接還有待解決，這一板塊則起到了疏通對接障礙的作用。研發(fā)團(tuán)隊提出對接需求后，各方利用一切已獲資源協(xié)同合作，構(gòu)建交互解決方案，直到輸出完整的創(chuàng)新設(shè)計，包括技術(shù)類項目創(chuàng)新設(shè)計、平臺類項目創(chuàng)新設(shè)計、以及產(chǎn)品類項目創(chuàng)新設(shè)計等，為最后的項目落地實施提供多種解決方案。

最后是項目孵化版塊，作為“美創(chuàng)平臺”體系的最終輸出與價值實現(xiàn)端口，它不僅承擔(dān)了內(nèi)部創(chuàng)新研發(fā)項目的落實，也具備幫助全球已有待落實研發(fā)項目加速產(chǎn)出和落地的功能。為了實現(xiàn)項目孵化后的成功展現(xiàn)，該板塊可提供完整的路演、開發(fā)、試產(chǎn)、量產(chǎn)、上市、退出等全流程服務(wù)支持，當(dāng)然這也得益于集團(tuán)擁有強大的團(tuán)隊運營、財務(wù)支撐、事業(yè)部承接能力。同時，對于已經(jīng)成功孵化的項目，美的采取了收購吸收與脫離獨立運作兩種經(jīng)營方案，前者集團(tuán)根據(jù)市場估值溢價收購，后者只要研發(fā)團(tuán)隊原價購回當(dāng)初集團(tuán)投資的股份即可，進(jìn)一步踐行了“美創(chuàng)平臺”體系的開放式理念。

在“美創(chuàng)平臺”體系的運營調(diào)整下，美的還積極建立多方產(chǎn)學(xué)研合作關(guān)系，將全球數(shù)十位頂尖專家人才“請進(jìn)來”，共同探討開放式創(chuàng)新體系下的轉(zhuǎn)型建設(shè)議題，在可突破領(lǐng)域加大投入，創(chuàng)造可能價值，為實現(xiàn)有競爭力的商業(yè)模式，以及差異化、保持領(lǐng)先的開放式創(chuàng)新體系不斷努力。

2.企業(yè)平臺化

以往的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以條理有序為美，這是由于在傳統(tǒng)中央集權(quán)或向下分權(quán)的線性管理模式中，各部門以企業(yè)為中心運作，職能明確、各司其職、各為其政。而到了現(xiàn)代，隨著以用戶為中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，企業(yè)越來越強調(diào)組織生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建，因為組織生態(tài)系統(tǒng)非線性管理的有機統(tǒng)一特性更有利于企業(yè)與用戶相互融合，形成開放式的立體化、網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)圈，平臺化建設(shè)作為發(fā)展生態(tài)的通用手段，逐漸成為包括美的在內(nèi)的各類大型科技制造企業(yè)組織改造的選擇方向。

值得一提的是，美的不僅集團(tuán)自身平臺化，同時還將平臺化建設(shè)能力化作極具競爭力的新型產(chǎn)品進(jìn)行推廣出售。2018年美的建立的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺“MIoT”，集全球研發(fā)智慧，設(shè)計個性化定制應(yīng)用，為各規(guī)模制造業(yè)企業(yè)提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)，預(yù)算不足也可以提供標(biāo)準(zhǔn)化的套餐式解決方案，幫助各類企業(yè)實現(xiàn)云上平臺化的創(chuàng)新工作方式，成為國內(nèi)全行業(yè)中首家具備整合制造業(yè)知識、硬件、軟件三大板塊開發(fā)為一體的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺供應(yīng)商，推動多方主體成就價值共贏。

3.全價值鏈構(gòu)建

隨著美的全球化經(jīng)營的推進(jìn)，以往主要面向國內(nèi)的價值鏈模式逐漸朝著面向全球的全價值鏈模式轉(zhuǎn)變，如何在復(fù)雜的國際環(huán)境下構(gòu)建更具競爭優(yōu)勢的全價值鏈成為集團(tuán)創(chuàng)新研究的主要方向之一。轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，美的確定了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”的戰(zhàn)略主軸，提出轉(zhuǎn)型手段要“全面數(shù)字化、智能化”，因此數(shù)字化改造理念深入到了構(gòu)建全價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，數(shù)智技術(shù)的運用涵蓋了包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)能計劃、訂單收集、原料采購、柔性制造、質(zhì)量追溯、物流服務(wù)、安裝售后等一系列創(chuàng)造價值的增值活動。

數(shù)字化改造的主要目標(biāo)是實現(xiàn)整個C2M客戶定制模式的全價值鏈覆蓋，為優(yōu)化客戶體驗，美的探索倒逼式的內(nèi)部變革，通過搭建全球客戶全流程參與的“服務(wù)+互聯(lián)網(wǎng)”平臺，使客戶聯(lián)動參與到產(chǎn)品從設(shè)計到終端銷售的各個流程中，以需定產(chǎn)。此外，美的還推動“T+3”業(yè)務(wù)模式變革，即依托產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化優(yōu)勢，將訂單獲得（T）、原料安排（T+1）、生產(chǎn)制造（T+2）、出廠上市（T+3）的周期最大限度壓縮，達(dá)到一個訂單周期最短只需16天的行業(yè)領(lǐng)先水平，進(jìn)一步拉通優(yōu)化全價值鏈。

結(jié) 論

縱觀美的集團(tuán)的商業(yè)模式演進(jìn)歷程，可以發(fā)現(xiàn)每一次調(diào)整都在前路夯實的基礎(chǔ)上進(jìn)行，包含了集團(tuán)的自我向上突破與思維進(jìn)步創(chuàng)新。不忘前路望后路，時代造就英雄，英雄出于凡人，對于企業(yè)也一樣，沒有企業(yè)的時代，只有時代的企業(yè)，美的集團(tuán)只有不斷審時度勢，戒驕戒躁，不忘從前的寶貴經(jīng)驗與成功方法，扎實走好之后的每一步創(chuàng)新之路，才能不斷踏上新的臺階。

（廣西大學(xué)）