解碼企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向與模式

曾雙喜

近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化、中國經(jīng)濟新常態(tài)的來臨，中國企業(yè)一方面受到人口紅利消失、產(chǎn)能過剩、消費升級、原材料上漲等外部因素的沖擊；另一方面受經(jīng)營成本上升、效益提升乏力等內(nèi)部管理挑戰(zhàn)的影響，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已成為很多企業(yè)能否實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的必然選擇。

百麗曾經(jīng)是中國最大的鞋履零售商，在其巔峰期的2011年，平均不到兩天便會開設(shè)一家新店。但是電子商務(wù)興起后，百麗公司沒有積極轉(zhuǎn)型，雖然也自建了電商網(wǎng)站，但只是用它來處理尾貨，仍繼續(xù)以線下渠道為主。這種固執(zhí)最終使公司付出了沉重的代價，2017年7月27日，“一代鞋王”百麗國際控股有限公司正式宣布退出香港聯(lián)合交易所，百麗私有化的價格為531億港元，這與巔峰時的1500億港元市值相比，縮水近2/3。

除了百麗這類傳統(tǒng)企業(yè)以外，曾經(jīng)屬于互聯(lián)網(wǎng)第一梯隊的雅虎、搜狐、當當網(wǎng)等，也逐漸走向沒落，跌下神壇。這些鮮活的案例告訴我們，在市場競爭日益激烈的今天，擺在大多數(shù)企業(yè)面前的不是要不要轉(zhuǎn)型，而是往哪轉(zhuǎn)型和如何轉(zhuǎn)型的問題。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型≠戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，許多企業(yè)經(jīng)營管理者的認識并不十分清晰，他們往往把一體化擴張、多元化發(fā)展、國際化戰(zhàn)略等稱之為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這其實是一個誤區(qū)。這些戰(zhàn)略變化都是相對容易實施和實現(xiàn)的戰(zhàn)略調(diào)整，可以統(tǒng)稱為“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”。

而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概念有所不同，它不是指企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從一種類型轉(zhuǎn)向另一種類型（如從專業(yè)化轉(zhuǎn)向多元化），也不是指企業(yè)競爭戰(zhàn)略從一種類型轉(zhuǎn)向另一種類型（如從橫向一體化轉(zhuǎn)向縱向一體化），更不是指由一個區(qū)域向其他區(qū)域或多個區(qū)域發(fā)展（如從本土化轉(zhuǎn)向國際化）。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指企業(yè)通過有目的、有計劃和分步驟的持續(xù)努力，將自己日漸衰落的瘦狗類主業(yè)，轉(zhuǎn)換為興旺發(fā)達的金牛類主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)更新過程。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向選擇

例如，某家紡科技公司，是美國某貿(mào)易公司的OEM代工企業(yè)，產(chǎn)品全部銷往美國。為了獲得進一步的發(fā)展，公司將目標瞄準需求更大的國內(nèi)市場，也就是出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，這屬于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。與此同時，公司開始建立自己的品牌，將現(xiàn)有的傳統(tǒng)電熱產(chǎn)品升級為柔性電熱產(chǎn)品，并研發(fā)睡眠健康智能產(chǎn)品，將公司從生產(chǎn)代工企業(yè)發(fā)展成為健康科技型企業(yè)。這才是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

戰(zhàn)略一詞，分為“戰(zhàn)“和“略”兩部分?！皯?zhàn)”，是指在哪里競爭；“略”，是指如何競爭。按照這個邏輯，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移就是指競爭在哪里發(fā)生變化，是競爭的戰(zhàn)場變了。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型則是競爭如何變化，競爭的戰(zhàn)場沒變，是競爭策略發(fā)生了改變。因此，二者的內(nèi)涵不同，實施難度也不是一個量級。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的難度要遠遠大于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，它不是簡單地從A到B，而是整個企業(yè)戰(zhàn)略以及支撐戰(zhàn)略的組織要素呈現(xiàn)出多維度、多層次的系統(tǒng)性變化，所以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型通常與“升級”聯(lián)系在一起，合稱為“轉(zhuǎn)型升級”。當然，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中往往也會伴隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的兩個方向

要成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須想清楚往哪轉(zhuǎn)，這是大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略思考的核心問題，否則轉(zhuǎn)型將失去方向，淪為空談。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型專家白剛認為，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目的只有一個：提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和影響力，成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制者，或至少成為其中不可或缺的一個環(huán)節(jié)。

按照價值鏈理論，越接近用戶的企業(yè)越有話語權(quán)，所以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一選擇是往用戶品牌發(fā)展，用品牌來牽住用戶，達到控制市場的目的，避免隨時被替代或拋棄的命運。單純的生產(chǎn)制造型企業(yè)，由于遠離用戶，伸縮的空間狹小，抵抗風險的能力也比較弱。誰掌握了用戶，誰就掌握了產(chǎn)業(yè)價值鏈，誰的戰(zhàn)略自由度就高，發(fā)展空間自然就更大。例如LV包的材質(zhì)并非真皮，但價格卻賣得非常昂貴，這是因為它的品牌價值具有極高的溢價。

第二個選擇是往技術(shù)或資源端發(fā)展，即掌控技術(shù)或資源，提高用戶品牌企業(yè)對自己的依賴性，英特爾、高通是典型代表。這個方向的轉(zhuǎn)型對中國企業(yè)而言難度更大，因為技術(shù)的積累和發(fā)展非一朝一夕之功。在中美貿(mào)易戰(zhàn)中，美國封鎖芯片技術(shù)就使得中興的發(fā)展陷入困境，這是因為核心技術(shù)掌握在他們手中。

從控制市場向控制技術(shù)轉(zhuǎn)移，形成技術(shù)與市場的良性互動，這是中國企業(yè)未來能夠掌控產(chǎn)業(yè)價值鏈，與歐美日等全球一流企業(yè)抗衡的關(guān)鍵，華為的持續(xù)成功即源于此。

因此，按照接近用戶端和技術(shù)/資源端兩個維度，我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型劃分為四種類型（見圖1）：從生產(chǎn)商向品牌商轉(zhuǎn)型、由單一產(chǎn)品商向解決方案商轉(zhuǎn)型、從獨立經(jīng)營向平臺型組織轉(zhuǎn)型、從傳統(tǒng)企業(yè)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的四種模式

●模式一：從生產(chǎn)商向品牌商轉(zhuǎn)型

在過去短缺經(jīng)濟時代，企業(yè)的成長路徑比較簡單，就是通過大規(guī)模制造和大規(guī)模分銷來實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，做大就意味著做強。中國企業(yè)較多承擔了低附加值的加工制造環(huán)節(jié)，在全球分工體系中的總體位置處于微笑曲線的底端。而當前的經(jīng)濟形勢已不同往日，人口紅利消失、市場需求下滑、產(chǎn)能過剩、庫存增加的情況出現(xiàn)并日益惡化，大規(guī)模生產(chǎn)直接成為大規(guī)模庫存，大規(guī)模分銷淪為大規(guī)模價格戰(zhàn)。

在這種情況下，有品牌的企業(yè)會替代沒品牌的企業(yè)，加工制造環(huán)節(jié)的企業(yè)很容易成為價值鏈控制者的蓄水池甚至垃圾場，它們在經(jīng)濟低谷時期陷入被動，甚至破產(chǎn)。因此，企業(yè)必須尋求向最終用戶品牌上發(fā)展，提高掌控自身命運的能力。許多家居、陶瓷、服裝、電子類生產(chǎn)企業(yè)都在朝這方面努力，開始生產(chǎn)自有品牌的產(chǎn)品。

●模式二：從單一產(chǎn)品商向解決方案商轉(zhuǎn)型

自20世紀末以來，產(chǎn)業(yè)重心逐步由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)意義上的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的邊界越來越模糊，二者的融合成為一種趨勢。世界上很多大型制造企業(yè)利用長期以來形成的供應(yīng)合作關(guān)系，率先進入下游的高收益服務(wù)業(yè)，紛紛由傳統(tǒng)生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)榛诋a(chǎn)品組合的全生命周期服務(wù)的集成解決方案商，為客戶提供更好的服務(wù)和體驗，關(guān)注客戶整體價值的實現(xiàn)。IBM、卡特彼勒、GE、ABB、海康威視等企業(yè)均是此類轉(zhuǎn)型成功的典范。

●模式三：從獨立經(jīng)營向平臺型組織轉(zhuǎn)型

經(jīng)濟發(fā)展和技術(shù)的不斷創(chuàng)新改變了人們的消費習慣，個性化消費興起，用戶希望通過市場滿足其一攬子多元化需求，而信息技術(shù)的快速發(fā)展，為實現(xiàn)這些交易提供了基礎(chǔ)和保障。與此同時，在整體經(jīng)濟下行、企業(yè)內(nèi)涵式增長愈發(fā)受限的經(jīng)濟背景下，越來越多的大中型企業(yè)開始思考利用平臺化戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部進行二次創(chuàng)業(yè)，幫助企業(yè)突破增長乏力的困局。

因此，許多企業(yè)從“為單邊市場提供產(chǎn)品”向“為雙邊市場提供平臺”轉(zhuǎn)變，通過平臺將特定群體連接起來，提供互動機制，促進雙方交易的達成，形成生態(tài)體系。波士頓咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，平臺型組織具有四個重要特征：大量自主小前端、大規(guī)模支撐平臺、多元的生態(tài)體系及自下而上的創(chuàng)業(yè)精神。海爾、騰訊、華為、小米等企業(yè)是平臺型組織的代表。

從2013年開始，張瑞敏先后提出了“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度”，以及“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的管理理念，即在“人單合一”雙贏模式下，將原有的倒三角組織打散或壓扁，繼而“砸掉組織”，即消滅中層，成為順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的“網(wǎng)狀組織”，使“人人都是創(chuàng)客”“每個人都是CEO”。原本巨大的制造型企業(yè)，開始轉(zhuǎn)型為一個個圍繞用戶、單獨作戰(zhàn)的艦隊。如今，海爾內(nèi)部已孵化出200多個小微企業(yè)，上百個小微企業(yè)的年營業(yè)收入超過1億元，其中雷神每年的復(fù)合增長率超過100%，2019年營業(yè)收入達20.95億元。

●模式四：從傳統(tǒng)企業(yè)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型

伴隨著大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)的突飛猛進，傳統(tǒng)企業(yè)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的趨勢愈發(fā)成為共識，一場數(shù)字革命正在全世界范圍內(nèi)全面推開。李彥宏說，互聯(lián)網(wǎng)只是前菜，人工智能才是主菜。它將開啟繼蒸汽時代、電氣時代與信息時代之后的一個全新的智能時代，從而帶來人類歷史上第四次工業(yè)革命。

人工智能之所以能夠從根本上改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式，一方面在于企業(yè)可以借助數(shù)字化創(chuàng)新，加快內(nèi)部流程、業(yè)務(wù)模式等方面的變革；另一方面在于企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)變成為由數(shù)據(jù)驅(qū)動的組織，使企業(yè)的決策和發(fā)展更具洞察力。

有人把數(shù)字化轉(zhuǎn)型形象地比喻為“上天入地”。所謂“上天”，就是把與客戶相關(guān)聯(lián)的東西搬到網(wǎng)上去，從網(wǎng)上獲取信息，獲取用戶的需求。所謂“入地”，就是以自動化、智能化為核心進行精細化、個性化的制造。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最終的目的是實現(xiàn)智能化，變成智慧型企業(yè)，所以也叫“智慧轉(zhuǎn)型”。中國制造2025、德國工業(yè)4.0，都是利用云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)來改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，以提高勞動生產(chǎn)率，因此本質(zhì)上都屬于數(shù)字化轉(zhuǎn)型。通用電氣、施耐德、谷歌、亞馬遜、阿里巴巴、百度、騰訊等巨頭紛紛開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但大部分企業(yè)還在路上。

表1 四種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的典型行業(yè)與代表企業(yè)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的高階形式，無論是向品牌商轉(zhuǎn)型，還是向解決方案商轉(zhuǎn)型，或者是向平臺型組織轉(zhuǎn)型，未來所有的企業(yè)都需要向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這是大勢所趨，任何企業(yè)都無法逃避。因此，數(shù)字化企業(yè)是品牌商、解決方案商和平臺型組織的集合體，兼具它們的特點。

以領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型來推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

民營企業(yè)面臨三座大山——市場的冰山、融資的高山、轉(zhuǎn)型的火山，可見戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之難。

當然，每個行業(yè)、每家企業(yè)轉(zhuǎn)型的難度是不同的，它受生產(chǎn)方式、占用資產(chǎn)和資產(chǎn)專用這三個因素的影響。簡單技術(shù)、裝配產(chǎn)業(yè)、輕資產(chǎn)和多用途使得企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)型非常容易，這類企業(yè)以農(nóng)業(yè)生產(chǎn)企業(yè)為代表。另一個極端則是復(fù)雜技術(shù)、流程產(chǎn)業(yè)、重資產(chǎn)、完全專用資產(chǎn)或技術(shù)，這會導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)型非常困難，如航空公司等。而居于這兩個極端之間的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)，可能因為裝配產(chǎn)業(yè)技術(shù)簡單，也可能因為重資產(chǎn)和全部專用資產(chǎn)或技術(shù)，呈現(xiàn)出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型難度居中的狀況，如汽車主機廠等。

那么，企業(yè)該如何實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型呢？筆者認為要把握三個關(guān)鍵要素，即商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、管理模式轉(zhuǎn)型、領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。

在這三個轉(zhuǎn)型要素中，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和管理模式轉(zhuǎn)型相對容易實現(xiàn)，而領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型是最難同時也是最為重要的。因為在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，會面對大量的不確定性以及挑戰(zhàn)，人們需要真正具有面向未來能力的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)大家在動蕩與不確定性的環(huán)境下，朝著正確的方向前行。引用克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中的一句名言：“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊伍走向勝利。”因此，處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，應(yīng)當以領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型來推動商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和管理模式轉(zhuǎn)型。

而阻礙領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的有三大因素：第一是不愿轉(zhuǎn)，思維保守、不思進取、固步自封；第二是不知轉(zhuǎn)，不知道轉(zhuǎn)型的目標與要求；第三是不能轉(zhuǎn)，知識、技能、思維跟不上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。

基于這些阻礙因素，企業(yè)可以通過以下兩項措施來促進領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型。

●通過重構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力模型來對干部隊伍進行調(diào)整

在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，領(lǐng)導(dǎo)力的要求發(fā)生了較大的變化，因此領(lǐng)導(dǎo)力模型要從經(jīng)驗主義、精細化運營、高執(zhí)行力，向快速學習、敏捷創(chuàng)新、開放包容、內(nèi)定力、同理心、長期主義等要求轉(zhuǎn)變。通過重構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力模型，使干部和員工明確轉(zhuǎn)型的目標與要求，增強轉(zhuǎn)型的意識與思考。同時，要根據(jù)新的領(lǐng)導(dǎo)力模型來調(diào)整中高層干部隊伍的結(jié)構(gòu)，允許一部分人先轉(zhuǎn)型，以先轉(zhuǎn)帶動后轉(zhuǎn)，通過人才盤點識別出轉(zhuǎn)型領(lǐng)軍人才并給予重用，由他們帶領(lǐng)其他人實現(xiàn)共同轉(zhuǎn)型，同時要淘汰落后分子以減少轉(zhuǎn)型阻力。

●通過引進空降兵，來發(fā)揮鯰魚效應(yīng)

根據(jù)哈佛商學院的調(diào)研，外聘CEO在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一年業(yè)績雖然要差一些，但是長期業(yè)績會更好，對股東的總回報提升9.2%，而原CEO只能提升4.6%。很多公司之所以轉(zhuǎn)型不成功，就是因為當公司陷入困境時還抱著現(xiàn)任高管不放。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期和穩(wěn)定發(fā)展期的用人策略應(yīng)當有所不同，穩(wěn)定發(fā)展期企業(yè)中高層管理人員應(yīng)當70%以上來自企業(yè)內(nèi)部，但戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期可以有更多的外部空降兵。這也是領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的有力舉措。

總之，轉(zhuǎn)型就好比改變基因，過程一定很痛苦。企業(yè)應(yīng)當以領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型為核心，來推動商業(yè)模式和管理模式轉(zhuǎn)型，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

作者單位 江蘇云學堂信息科技有限公司