房地產(chǎn)集團(tuán)公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型研究

林月琴

摘 要：房地產(chǎn)行業(yè)已告別高利潤時代，促使房地產(chǎn)企業(yè)由粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，企業(yè)需深挖企業(yè)利潤，才能在競爭中獲勝。房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)管理不能停留在以往傳統(tǒng)的計賬、報稅員角色職能中，應(yīng)強(qiáng)化財務(wù)管理能力，通過財務(wù)價值規(guī)劃、財務(wù)價值控制、財務(wù)價值評價三個步驟實現(xiàn)財務(wù)管理的增值作用。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);財務(wù)管理;價值增值

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.13.047

2020年的新冠肺炎疫情讓中國房地產(chǎn)行業(yè)陷入前所未有的困境之中，投資、銷售、土地購置、新開工等指標(biāo)較往年均出現(xiàn)下降，與此同時，房地產(chǎn)融資也面臨著重大變更?！叭兰t線”新規(guī)加碼，監(jiān)管部門按“紅、橙、黃、綠”四檔，劃分房地產(chǎn)企業(yè)給予不同的融資限額，以控制房地產(chǎn)企業(yè)有息負(fù)債的增長。房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風(fēng)險行業(yè)，如何在收入不能持續(xù)擴(kuò)大的情況下，有效控制成本、高效運營資金成為所有房地產(chǎn)企業(yè)最亟待解決的管理問題，而在項目的運營管理過程中如何保證利潤最大化，是企業(yè)急需解決的問題。

房地產(chǎn)行業(yè)已然告別高利潤時代，促使房地產(chǎn)企業(yè)由粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，企業(yè)需深挖企業(yè)利潤，才能在競爭中獲勝。對企業(yè)正在發(fā)生的轉(zhuǎn)型環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理采取怎么樣的戰(zhàn)略措施來應(yīng)對;在公司整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)應(yīng)制定怎么樣的財務(wù)戰(zhàn)略，以適應(yīng)新的競爭格局，這些都是當(dāng)前房地產(chǎn)財務(wù)需要面對的問題。房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)所面臨的境況，使財務(wù)管理對于企業(yè)的生死存亡有著至關(guān)重要的影響。傳統(tǒng)的公司財務(wù)職能已無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)管理不能停留在以往傳統(tǒng)的計賬、報稅員角色職能中。改變傳統(tǒng)財務(wù)職能，通過集團(tuán)財務(wù)管理的方式，實現(xiàn)效率的提升，創(chuàng)造價值，使集團(tuán)公司的存在更有價值和意義，同時，也更能適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化。

在探討財務(wù)價值創(chuàng)造之前，需要先明確何為財務(wù)價值創(chuàng)造，財務(wù)并不能像生產(chǎn)經(jīng)營一樣能直接創(chuàng)造價值，但通過財務(wù)管理手段可以提升企業(yè)價值，這樣的價值提升就是財務(wù)價值創(chuàng)造。若用木桶理論來解讀財務(wù)創(chuàng)造價值的話，木桶圍板的高低決定了價值的高低，最低的那塊板決定了你的價值;而傳統(tǒng)的財務(wù)基礎(chǔ)管理活動就像水桶底的一部分，沒有它木桶里的水會都流失，企業(yè)就沒法取得成功;而財務(wù)管理轉(zhuǎn)型使財務(wù)管理能更好的支持企業(yè)價值創(chuàng)造活動，相當(dāng)于給木桶安上個箍，有了這個箍桶里的水就不會流失，這就是財務(wù)管理提升企業(yè)價值。

那么，如何實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，挖掘集團(tuán)財務(wù)價值？需建立以“財務(wù)管理”為核心的企業(yè)管理模式，“財務(wù)管理”并非特指財務(wù)部門，而且是這種以財務(wù)理念為管理基礎(chǔ)的模式。加快財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型，促使財務(wù)管理從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，使得財務(wù)管理更具價值，更能引領(lǐng)企業(yè)走得更遠(yuǎn)更好。

企業(yè)價值來源于追求利益相關(guān)者最大化收益，就是要滿足股東、債權(quán)人、債務(wù)人、管理者、員工的利益，滿足客戶、供應(yīng)商利益。從這個角度理解財務(wù)管理提升企業(yè)價值的活動，可以是成本管控、利潤最大化、現(xiàn)金流量管理、分股收益最大化管理、息稅前利潤管理，能過業(yè)績規(guī)劃、項目PM管控、全面預(yù)算管理、融資管理、績效薪酬管理、期權(quán)計劃、風(fēng)險管控等實現(xiàn)利益相關(guān)者最大化收益。

房地集團(tuán)財務(wù)管理工作需根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，綜合評影響，通過改善基本財務(wù)相關(guān)流程再造，分析企業(yè)內(nèi)外風(fēng)險及機(jī)會，情況下提供具有附加價值的企業(yè)分析報告，提供可為企業(yè)創(chuàng)造價值的財務(wù)建議。需建立以價值創(chuàng)造為核心的財務(wù)管理模式，加快財務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型，從核算型向收益型、風(fēng)險管控型轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)以上的轉(zhuǎn)變，需以價值創(chuàng)造為判斷標(biāo)準(zhǔn)，重新設(shè)計公司的財務(wù)管理流程。那么，對于房地產(chǎn)集團(tuán)公司財務(wù)管理而言，如何由傳統(tǒng)財務(wù)職能轉(zhuǎn)變至財務(wù)價值創(chuàng)造。房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)價值實現(xiàn)可以通過財務(wù)價值規(guī)劃、財務(wù)價值控制、財務(wù)價值評價三個步驟來實現(xiàn)。

1 財務(wù)價值規(guī)劃

財務(wù)價值規(guī)劃是指，在公司的財務(wù)管理活動中，以價值創(chuàng)造為前提，對公司現(xiàn)有的各項業(yè)務(wù)活動進(jìn)行預(yù)評估，以確定是否能為公司創(chuàng)造值，只選擇能為企業(yè)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生正向經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的才采納，反之，則不開展相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)活動。而在價值規(guī)劃前，需先設(shè)定要相關(guān)的價值判斷的標(biāo)準(zhǔn)，同時也需要公司內(nèi)部全員中建立良好的價值增加理念，才能確保價值規(guī)劃不偏航。

房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)應(yīng)依據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行財務(wù)價值規(guī)劃設(shè)計，與傳統(tǒng)財務(wù)管理的事后管理不同，財務(wù)價值規(guī)劃注重于事先管理，用管理制度引導(dǎo)業(yè)務(wù)行為，使各項業(yè)務(wù)行為符合公司價值規(guī)劃要求。以公司的經(jīng)營理念，以價值創(chuàng)造為標(biāo)準(zhǔn)，事前約束和控制企業(yè)的行為。制定公司短期、長期財務(wù)計劃，編制預(yù)計財務(wù)報表、確認(rèn)需要的資本、預(yù)測可用資本、建立控制資本分配和使用體系，制定修改計劃的程度，建立激勵報酬計劃。

1.1 項目測算規(guī)劃

房地產(chǎn)項目經(jīng)營周期長、資金占用高，一般房地產(chǎn)項目從拿地到交房需要二至三年的時間，如果不是凈地，需要進(jìn)行拆遷的話，那么這個項目的周期就不可控;隨著地價的不斷攀升，項目的資金占用越來越大，動則幾十億上百億，因此在確定進(jìn)行項目投資之前，需要慎之又慎進(jìn)行項目可行必研究，從源頭上把控財務(wù)風(fēng)險，進(jìn)行投資價值分析，統(tǒng)籌資源配置，將有限的資源用于最有價值的項目。如一個項目判斷失誤，投入幾十億上百億，如無法及時回款，那么光資金占用利息，就足以拖垮企業(yè)。

1.2 制度規(guī)范、流程再造

住房不炒，為使房地產(chǎn)行業(yè)更健康發(fā)展，調(diào)控政策還將持續(xù)，那么房地產(chǎn)企業(yè)的需進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以適應(yīng)政策變化。而如何轉(zhuǎn)型，需通過制度優(yōu)化來實現(xiàn)，而制度需要通過流程來固化。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實現(xiàn)有賴于制度規(guī)范和流程的再造來實現(xiàn)，戰(zhàn)略只是一個框架和理念，十分的抽象，如果沒有相應(yīng)的制度給以明確和具體化，那么，戰(zhàn)略只會被束之高格，那么就無法達(dá)成管理者所預(yù)期的效果;制度具化了戰(zhàn)略，但制度常在執(zhí)行的過程中有所偏離，那么就需要根據(jù)規(guī)范化的制度對現(xiàn)有的流程進(jìn)行再造，使企業(yè)的每項經(jīng)營活動都規(guī)范在制度里面，也才能保證公司的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

2 財務(wù)價值控制

財務(wù)價值控制是財務(wù)價值創(chuàng)造的核心，集團(tuán)財務(wù)價值控制是指在企業(yè)財務(wù)管理活動中，堅持以價值創(chuàng)造為礎(chǔ)，需對企業(yè)各項生產(chǎn)要素進(jìn)行控制，反應(yīng)的報表中則是對各資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益等全會計要素進(jìn)行控制。以價值創(chuàng)造為基礎(chǔ)，通過全面預(yù)算編制和全項目預(yù)算編制控制企業(yè)相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動，以使各項活動不偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，方能最終實現(xiàn)企業(yè)價值增值。

房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制，財務(wù)控制是集團(tuán)的控制手段，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的核心是企業(yè)集團(tuán)得以形成的聯(lián)結(jié)紐帶，即資本控制，主要是通過權(quán)限控制、組織控制和人員控制來實現(xiàn)，是集團(tuán)財務(wù)控制的基本層面。當(dāng)前集團(tuán)財務(wù)管控的重點在于成本控制和債務(wù)管理兩個方面，還需結(jié)合財務(wù)人員管控、全面預(yù)算管理、內(nèi)控體系建立等幾方面來強(qiáng)化集團(tuán)財務(wù)價值控制。

2.1 強(qiáng)化成本控制，提高利潤空間

從相關(guān)的盈利能力數(shù)據(jù)分析來看，房地產(chǎn)企業(yè)毛利率部分的差異在減弱、毛利率趨同，而開發(fā)成本在總成本比例將近九成，因此，如果企業(yè)能在開發(fā)成本控制中占有優(yōu)勢的話，將極大增強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。強(qiáng)化成本管理，首先，企業(yè)需根據(jù)企業(yè)歷史成本情況，分析自身各項開發(fā)成本平均值，了解原有開發(fā)成本的優(yōu)劣情況，強(qiáng)化企業(yè)優(yōu)勢、優(yōu)化企業(yè)劣勢;其次，需優(yōu)化成本管理的制度和流程，使成本管理更具落地性;最后，需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和自身的成本管理優(yōu)劣情況，進(jìn)一步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。需通過目標(biāo)成本管理和動態(tài)成本管理以及成本后評估體系實現(xiàn)全流程成本管理。房地產(chǎn)開發(fā)的成本控制應(yīng)貫穿于項目開發(fā)的全過程，其控制的重點在于前期的決策、設(shè)計階段的預(yù)控、招投標(biāo)與合同洽商中的精確布控以及施工與結(jié)算階段的嚴(yán)控，方能達(dá)到管控效果。

2.2 強(qiáng)化債務(wù)管理，降低融資成本，提高利潤率

資金管理是公司財務(wù)管理的中心，因為資金是一個企業(yè)的血液，增強(qiáng)資金流動性，風(fēng)險控制最為直接，特別是對于資金密集的房地產(chǎn)企業(yè)而言，現(xiàn)金流的管控更是關(guān)乎企業(yè)的生死。集團(tuán)公司資金流的顯著特點之一為總體資金量大，但分布不均，同時集團(tuán)公司資金流龐大，動輒幾十億，上百億，資金流動頻繁，資金存量較大，且具在資金匯集發(fā)生核變的條件。而集團(tuán)財務(wù)部如何通過資金管理，提高資金使用效率至關(guān)重要。

資金管理是一種開放性、動態(tài)性和綜合性的管理，是對企業(yè)資金流、資金結(jié)算、資金調(diào)度和資金運作等進(jìn)行的系統(tǒng)化管理，是企業(yè)從籌資到產(chǎn)品銷售回款全過程的組織、控制、協(xié)調(diào)的全過程。廣義層面上，資金管理的內(nèi)容包括資金來源的籌資管理、資金投向的投資管理、采購資金、存貨資金、應(yīng)收賬款等營運資金管理、現(xiàn)金流管理、資金運作與資本運營管理。結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)資金管理的特點，找出提高資金管理水平的新思路和新方法，通過全面預(yù)算管理尤其是資金管理與現(xiàn)金流控制的結(jié)合，提高預(yù)算的剛性和可執(zhí)行性，優(yōu)化各項目之間資金往來關(guān)系，有效的提高資金透明度和使用效率，降低財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)資金價值最大化，保證企業(yè)生存和發(fā)展。

2.3 強(qiáng)化財務(wù)控制，降低財務(wù)風(fēng)險

為保證房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)價值控制體系得以有效的實施，建立以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理模式，首先，集團(tuán)財務(wù)需強(qiáng)化財務(wù)自身的管控，降低財務(wù)風(fēng)險。集團(tuán)財務(wù)通過人員管控、制度統(tǒng)一、全面預(yù)算、內(nèi)控體系實現(xiàn)房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)控制體系。

3 財務(wù)價值評價

財務(wù)價值評價是對企業(yè)經(jīng)營活動的后評估，通過價值評估使管理者和員工更清楚的認(rèn)識到價值活動執(zhí)行情況，也通過價值評價，使得管理得、員工個人的利潤與企業(yè)的價值增值直接相關(guān)，也才能進(jìn)一步推動管理者和員工價值創(chuàng)造的積極性，使之形成良性循環(huán)。

為了保證所設(shè)定的方案實施效果，需要與公司的績效考核相結(jié)合。公司的績效與業(yè)績評價方案可以分為子公司績效、評價方案，組織績效評價方案、個人績效評價方案，以上三個評價方案之間是相互影響的關(guān)系。因此，需要三者相互關(guān)聯(lián)，子公司的績效是組織和個人績效的基礎(chǔ)分值，組織績效是個人績效的基數(shù)。通過這樣的方式，可能使得個人績效與相關(guān)組織和公司的績效較為緊密的結(jié)合，使每個員工都能關(guān)注組織、公司所需達(dá)到的績效指標(biāo)，真正能讓全部的人擰成一股繩的為績效評價方案而努力。

制定組織績效、個人績效管理辦法，財務(wù)部負(fù)責(zé)公司財務(wù)指標(biāo)體系的設(shè)計、收集與應(yīng)用，參與對子公司和總部各部門績效考慮工作，并提出考核意見和建議，從企業(yè)創(chuàng)值的角度優(yōu)化績效考核方案設(shè)計。

通過以上三個步驟的調(diào)整，作為掌控集團(tuán)公司戰(zhàn)略方向和重要資源的部門，其財務(wù)部管理職能需進(jìn)行重新的定位，最終使集團(tuán)總部財務(wù)部成為集團(tuán)投資決策中心、資源配置中心、信息中心、制度中心、監(jiān)控與考評中心，從而為集團(tuán)的保值、增值保駕護(hù)航。

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