淺談業(yè)財融合背景下技術(shù)改造項目的財務管理

近年來，我國經(jīng)濟發(fā)展速度由快速增長向高質(zhì)量增長轉(zhuǎn)變，在此新常態(tài)下，如何通過管理整合資源、提質(zhì)增效、與時俱進，成為各公司尤其是制造業(yè)需要探討與解決的問題。業(yè)財融合是新時期企業(yè)的新型財務管理模式，通過業(yè)財融合可以有效結(jié)合企業(yè)的業(yè)務與財務，優(yōu)化企業(yè)財務管理。本文從業(yè)財融合的方向，就如何加強對技術(shù)改造項目的財務管理、提高技術(shù)改造效益進行了探討。

關(guān)鍵詞：技術(shù)改造項目;業(yè)財融合;財務管理

財務管理是一項綜合的、全面的、動態(tài)的管理工作，涉及到企業(yè)運營的各個方面，并且實現(xiàn)對企業(yè)各項業(yè)務的事前預算、事中控制和事后評價的動態(tài)管理。而為了更好地發(fā)揮財務管理在企業(yè)經(jīng)營管理和持續(xù)發(fā)展中的重要作用，需求打破傳統(tǒng)的財務管理模式，加強企業(yè)財務與業(yè)務的有機融合，形成一種新的主動式財務管理模式，即業(yè)財融合模式。讓財務會計人員全面深刻了解企業(yè)業(yè)務詳細狀況，才能在整個財務管理工作中做到有的放矢，進而提高企業(yè)財務人員的管理水平，協(xié)助促進企業(yè)目標的達成。

技術(shù)改造是企業(yè)采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料對現(xiàn)有設(shè)施、工藝條件及生產(chǎn)服務等進行改造提升，淘汰落后產(chǎn)能的投資活動，是提高生產(chǎn)效率、推進節(jié)能減排等方面的重要途徑。技術(shù)改造投資動輒幾十萬，甚至上百萬元，若項目失敗則會給企業(yè)造成重大損失，故技術(shù)改造應屬于財務管理的重點工作。

在業(yè)財融合的背景下，財務人員應全過程參與技改項目的管理，即指財務人員應采取適當?shù)墓芾矸椒▍⑴c技改項目前期可研分析、立項、招投標管理、合同管理以及項目建設(shè)實施、驗收結(jié)算、跟蹤評價等全過程的管理活動。強調(diào)從項目立項源頭介入，財務全過程參與的管控。

（一）技改項目財務管理現(xiàn)狀

A單位是一家空調(diào)制造企業(yè)，近年來，A單位每年投入技改資金近5000萬左右，技改項目幾十個，前期，財務部門主要從兩方面對技改項目進行管控：一方面是采取全面預算管理，對技改項目分為計劃內(nèi)、計劃外、超計劃等類型，對計劃內(nèi)技改項目采取正常、簡易審批方式立項實施;對超計劃的項目執(zhí)行額外的審批流程，按規(guī)定的額度分級審核;對計劃外技改項目需經(jīng)公司總部相關(guān)領(lǐng)導批準后才能立項實施，屬嚴格控制事項。另一方面，根據(jù)現(xiàn)有管理流程，對技改項目的管理基本只限于以下兩點，一是立項審批環(huán)節(jié)的投資回收期測算，不滿足管理辦法要求的投資回收期的項目不予立項;二是驗收入賬環(huán)節(jié)時對相關(guān)驗收資料的審核，必須要有使用部門的驗收確認才能滿足入賬條件。

（二）存在的主要問題

（1）技改項目實施后未達預期目標，或未有適用產(chǎn)品生產(chǎn)，導致設(shè)備閑置。若技改項目在立項階段論證不嚴謹、不充分，或未能全面了解使用部門的需求，將導致技改實施后無法達到使用部門預期效果，或設(shè)備適用的產(chǎn)品產(chǎn)量較小甚至產(chǎn)品已淘汰，則相關(guān)設(shè)備必然被使用部門閑置，造成企業(yè)資源的浪費。

（2）項目立項研究不嚴謹，導致超預算投入。項目立項階段應編制可研報告或項目立項書，主要是對項目必要性、可行性等進行嚴肅論證，確保其是項目實施的指導性文件。但實踐中由于業(yè)務部門報告或立項書深度不夠，立項評審管理不嚴，致使技改項目立項書編制不周密，流于形式。項目在實施過程中不斷對實施內(nèi)容、范圍進行變更，最終導致項目預算超標。

（3）項目未設(shè)立具體化、可衡量的目標，無法對項目進行后評估工作。在編制立項書時，未明確技改項目完成后，可達到的相關(guān)指標或標準，如生產(chǎn)節(jié)拍、節(jié)約費用金額、收入增長規(guī)模等。則項目完成驗收后，無法對項目實際達成情況進行有效的評價。

（4）項目開展后無閉環(huán)點檢，延期、失敗項目長期無人管控。由于財務管理未深入業(yè)務活動，技改實施部門因相關(guān)利益關(guān)系的影響，導致出現(xiàn)部分項目嚴重拖期、個別項目已失敗無法繼續(xù)實施等情況后，而無人督辦跟進，追責相關(guān)責任人，相關(guān)的技改預付款或在建工程則長期掛賬。

（5）新購設(shè)備產(chǎn)品零件適用范圍窄，設(shè)備開動率低，導致技改項目的實際投資回收期遠大于項目立項目標。A單位曾實施一項“自動焊接機技術(shù)改造項目”，項目實施后自動焊接機只能對兩個部件進行自動焊接，其他同類型部件仍需要工人手工焊接，導致此設(shè)備的開動率在旺季只有20%，遠低于項目立項書中關(guān)于“開動率：旺季80%-100%，淡季50%左右”的目標。同時，后期復盤發(fā)現(xiàn)此項目的立項書對設(shè)備的適用范圍完全未有說明，所有流程審核人均默認為對所有部件都適用。

此階段的主要風險是技改項目的立項缺乏立項說明書或立項說明書流于形式，決策不當，最終導致難以實現(xiàn)項目預期效益或項目失敗。

技改項目在實施前，需根據(jù)項目的基本情況和結(jié)合業(yè)務部門的預測撰寫項目立項說明書，項目需求分析應有切實依據(jù)，應符合公司發(fā)展計劃。所有項目必須有具體化、可衡量的、具有可行性、切實性，以及可追蹤性的目標。對于可計量投資效益的項目，除有明確的投資回收期目標分析外，還應包括但不限于效率、質(zhì)量、減員等指標的改善目標;對于不宜計量投資效益的項目，要根據(jù)項目性質(zhì)，提出實施后可轉(zhuǎn)化的、對經(jīng)營指標有支撐的目標，如研發(fā)類項目的縮短研發(fā)周期，安全環(huán)保類項目的經(jīng)營風險改善，生活環(huán)境類項目的員工滿意度提升等。另也需考慮設(shè)備開動率、設(shè)備產(chǎn)品適用范圍等指標因素。

公司應組織使用部門、工藝質(zhì)量、財務、安全等部門的人員對立項說明書進行論證和評審。

財務部門在評審技改項目立項書時，審核的內(nèi)容應包含但不限于下述內(nèi)容：①投資估算和資金來源，包含整個項目的投資金額及資金來源，對項目資金支出進度進行說明。并就投資項目所涉及的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、所在區(qū)域等研究規(guī)劃可以爭取的政策性扶持資金，設(shè)定推進目標;②投資效益分析，對項目實施后的效益來源進行說明，并詳細說明測算依據(jù)和測算過程，尤其是項目的靜態(tài)投資回收期和動態(tài)投資回收期，建議對于一般技改項目靜態(tài)投資回收期超過3年的技改項目不予理立項投資、對于自動化減員項目靜態(tài)投資回收期超過2年的技改項目不予理立項投資，以便降低投資風險;③預期目標，所有技術(shù)改造項目立項書中必須有明確的預期目標，包括經(jīng)濟效益、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、員工滿意度、安全改善等方面。

財務部門應按月度或周度對技改項目的建設(shè)階段進行管控，相應的財務管理人員應類似于財務BP角色，將財務管理的觸覺前置到業(yè)務活動中，追蹤業(yè)務動態(tài)，積極促進業(yè)務財務的信息流動。

在財務管理中，技改過程管控的重點是投入是否超預算、實施進度是否拖期、實施范圍或技術(shù)方案是否與立項書存在偏差、預期指標是否能達成等，當然也應包含對項目變更的管控。在實務中，一般通過建立技改項目手工臺賬或建設(shè)相關(guān)軟件系統(tǒng)等方式來管控上述方面的問題。

（一）項目經(jīng)費投入情況

手工臺賬或系統(tǒng)應統(tǒng)計每個項目實際投入的資金，并同步預測項目后續(xù)還需投入的資金，與項目預算進行對比，嚴控經(jīng)費的支出。

一是要控制儀器設(shè)備的采購價格，達到招標要求的必須公開招標采購，對于獨家供貨的設(shè)備，要在談價前，做好成本分析，以便價格談判。二是在實施前要對技改的技術(shù)方案進行充分評估和論證，避免實施過程中出現(xiàn)較大的變更，從而導致技改投入嚴重超支。三是要控制管理成本，要好鋼用在刀刃上，盡可能節(jié)省費用。

（二）項目開展進度完成情況

我們可將技改項目立項審批、招標結(jié)果審批、設(shè)備到廠安裝或供方進場、試運行、使用部門驗收等節(jié)點作為里程牌來點檢、管理，需確保每個里程牌節(jié)點按項目立項書進度完成。

對淡旺季明顯的行業(yè)，如空調(diào)制造、啤酒生產(chǎn)，一般需務必確保相關(guān)技改項目在旺季來臨前完成可投入使用，否則錯過當年旺季后，相關(guān)經(jīng)濟效益指標基本無法達成立項目標。

（三）項目實施范圍

根據(jù)經(jīng)批準的項目立項書，明確項目實施的主要范圍、主要技術(shù)方案，與實際實施情況比較，若存在差異，需查找差異的原因并判斷是否合理。

針對事中管控發(fā)現(xiàn)的異常項目，要求責任部門進行事中評估，若經(jīng)評估，項目實施進度、技術(shù)方案或預期指標需變更的，要求相關(guān)部門走技改項目變更流程對技改項目進行變更。

對于經(jīng)事中評估確認無法達成項目目標、無法驗收的技改項目，由項目實施部門牽頭形成書面的技改投資終止分析報告，分析報告需包含終止的原因分析和教訓、責任人的追究、設(shè)備和預付款的處理方案等內(nèi)容，并走技改項目終止流程報批和處理。

在實務管理中，應盡量細化財務管理的顆粒度，除上述方面外，財務部門還應針對其他方面進行項目的過程管理，如對招標采購環(huán)節(jié)，應盡可能采用公開招標的方式，擇優(yōu)選擇具有相應資質(zhì)的供應商;對采購到場的設(shè)備現(xiàn)場開箱檢驗，檢驗內(nèi)容包括但不限于設(shè)備的數(shù)量、規(guī)格、型號、品牌等內(nèi)容。

（一）后評估的組織和內(nèi)容

公司應當建立已驗收技改項目的后評估制度，重點評價技改項目預期目標和項目投資收益的實現(xiàn)情況等，并以此作為績效考核和責任追究的依據(jù)。

一般來說，技改項目的后評估應該包括以下幾個方面：一是對技改項目的建設(shè)目標進行評價。如項目是否達到預期的經(jīng)濟效益、投資回收期、質(zhì)量以及環(huán)保等指標要求，技術(shù)改造項目是否達到預期的功能要求，技術(shù)改造項目的投資成本和項目開展進度是否符合立項書的要求。二是對項目管理過程進行評價，這里的過程管理不僅包括項目實施過程，還應包括項目的立項、計劃、控制以及驗收等過程分析。三是對技術(shù)方面進行評價，技術(shù)改造項目中的重點是技術(shù)改造，這也是后評估的重點。

因本文是從財務管理角度出發(fā)對技改項目進行后評估，故后評估的重點是項目目標完成情況，即后評估主要是對已經(jīng)完成的技改項目經(jīng)濟指標、效益指標和非效益指標進行核算檢查。通過技改后評估能夠?qū)几捻椖康慕ㄔO(shè)成果進行檢查總結(jié)，復核企業(yè)技改項目目標的完成情況，總結(jié)技改項目實施的經(jīng)驗和教訓，避免后期項目也出現(xiàn)同樣問題。

（二）后評估的實施

技術(shù)改造項目竣工驗收半年至一年內(nèi)，由財務部牽頭對項目的各項指標進行現(xiàn)場驗收確認，核實技改項目實施效果，形成技改項目立項指標完成情況確認表并通報技改項目驗收結(jié)果。以A單位為例，現(xiàn)場驗收的內(nèi)容需包含：項目投入金額、開竣工日期、效率（如生產(chǎn)節(jié)拍）、線體定員（減員目標）、設(shè)備開動率、設(shè)備產(chǎn)品適用范圍、投資回收期、質(zhì)量改善指標、項目改造內(nèi)容、安全環(huán)境及其他指標等，上述指標的實際情況需相應部門主管或以上人員確認。

現(xiàn)場驗收發(fā)現(xiàn)相關(guān)指標未達立項目標時，應立即責令責任部門進行原因分析，并提出整改措施。

（三）后評估結(jié)果的運用

技術(shù)改造項目的目標無論是擴大產(chǎn)能、降低成本、節(jié)能降耗、還是質(zhì)量提升、改善工作環(huán)境條件、勞保安全等，最終基本都能體現(xiàn)為生產(chǎn)效益的提升，公司利潤的增長和長遠發(fā)展上。

根據(jù)技改項目后評估的結(jié)果，對項目實際達成目標高于項目立項目標的，財務管理部門核算出超目標部分產(chǎn)生的效益金額，然后按效益金額的一定比例獎勵給項目組成員。對于在技改事后評估管理中發(fā)現(xiàn)的實際指標未達技改立項時的項目，且無合理原因的，可根據(jù)實際情況對項目組成員給予一定的考核。

每次后評估后，評估小組應出具評估報告，評估報告的目的主要有以下四點：一是可以發(fā)現(xiàn)技術(shù)改造完成后存在的問題，并對這些問題進行解決;二是總結(jié)經(jīng)驗教訓，找到節(jié)省成本的有效辦法;三是項目的后評價不僅是投資效益的評價，也是對項目實施情況的全面評價;四是通過進行技術(shù)改造項目的后評價，可以對后續(xù)的技改項目提供參考。

（四）整改工作的閉環(huán)管理

整改工作是對技改項目未達預期目標的補救措施，對降低公司損失起到重要作用，也是后評估工作的價值體現(xiàn)。

項目負責人應牽頭對后評估發(fā)現(xiàn)的問題進行深入分析，查找原因并制定整改措施，整改措施不應僅限于針對單個項目的整改，而是必須從整體技改項目流程來考慮，避免后期項目也出現(xiàn)同樣問題。財務人員應根據(jù)項目負責人反饋的整改措施及期限，定期點檢監(jiān)督整改措施的完成情況，促使其按目標和期限完成整改工作。

A單位的產(chǎn)品既有出口又有國內(nèi)銷售，裝備部門曾實施一項“自動套袋機替代人工套袋”的技改項目，項目驗收半年后財務部門在后評估時發(fā)現(xiàn)：由于自動套袋機對膠袋存在一定的要求，只有內(nèi)銷產(chǎn)品的膠袋可以通過自動套袋機套袋，出口產(chǎn)品的膠袋仍需要人工套袋，而公司80%以上的產(chǎn)品都是出口的，故此設(shè)備在購入后基本屬于閑置狀態(tài)。發(fā)現(xiàn)此問題后財務部門要求裝備部、技術(shù)部、銷售部門等共同研究整改，協(xié)調(diào)國外客戶接受對經(jīng)改良后膠袋，使出口產(chǎn)品的膠袋也能通過自動套袋機套袋，最終達成了項目目標。

財務要融入業(yè)務，由事后管理向事前參與決策、事中控制、事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變，對業(yè)務的全流程進行管控。對財務人員來說，要深入到業(yè)務活動，特別是將財務管理前移到業(yè)務前端，通過對數(shù)據(jù)的預測和分析，反饋給決策層和業(yè)務部門，使企業(yè)的管理決策更加科學;同時，通過把握業(yè)務流程的關(guān)鍵控制點和潛在風險點，并實施有針對性的改進，降低運營風險。企業(yè)技術(shù)改造項目具有專業(yè)性強的特點，導致財務人員對具體事務的管控存在一定的困難，這就需要財務人員不斷打破財務工作邊界，向經(jīng)營業(yè)務縱深延伸，抓住業(yè)務流程的關(guān)鍵控制點，同時需避免工作中存在事前指導不全面，事中調(diào)控不到位，事后分析不到位的情況。

參考文獻：

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作者簡介：向文明（1987— ），男，漢族，湖南常德人。主要研究方向：財務管理、內(nèi)部審計。