如何創(chuàng)新電力工程管理模式

王立霞

摘要：電力項(xiàng)目管理是電力公司管理工作的關(guān)鍵構(gòu)成部分，電力工程管理對項(xiàng)目投資者來說是衡量經(jīng)濟(jì)效益的重要部分，而目前中國電力工程項(xiàng)目管理不完善，已不能完全滿足現(xiàn)代工程建設(shè)的需要。由此可以看出，電力工程管理不完善，對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要影響，特別是建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)與電力工程管理有著很大的關(guān)系。所以現(xiàn)代電力工程公司一定要積極開展項(xiàng)目管理模式的更新與改革，以促進(jìn)企業(yè)項(xiàng)目的開發(fā)和企業(yè)工程的管理。

關(guān)鍵詞：電力工程管理;創(chuàng)新;應(yīng)用

1 電力工程管理的重要性

第一，可以提升整體的工程施工效率。電力工程建設(shè)屬于一個(gè)非常復(fù)雜的工程，同時(shí)也涉及到非常多的內(nèi)容與單位，如施工單位、監(jiān)理機(jī)構(gòu)，施工材料、工作人員、施工質(zhì)量等。科學(xué)、合理的工程管理可以保證各部門工作的水平，從而提升電力工程工作的效率;第二，提升電力工程的整體質(zhì)量。工程管理是保障電力工程質(zhì)量的重要渠道，由于電力工程項(xiàng)目的施工周期會(huì)非常久，并且涉及的范圍也非常廣，所以管理非常不到位的話，那么將會(huì)引發(fā)各種質(zhì)量問題，從而增加工程成本。

2 我國電力工程管理模式現(xiàn)狀

2.1企業(yè)自建模式

企業(yè)自建模式是我國電力工程管理模式中最為傳統(tǒng)的類型之一，在我國目前的電力工程管理中應(yīng)用較多。在這種模式之下，電力企業(yè)作為業(yè)主方，對電力工程進(jìn)行自主管理，并對項(xiàng)目中所涉及的各項(xiàng)建設(shè)等直接負(fù)責(zé)，因此，在企業(yè)自建模式下，由于企業(yè)在專業(yè)知識、能力、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)等方面存在著一定的局限性，使得其在工程管理中不能有效地發(fā)揮作用，并且相應(yīng)的工程項(xiàng)目資源不懂得有效利用，從而造成資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，大大增加工程的建設(shè)成本，因此，這種企業(yè)自建的落后模式正逐步被淘汰。

2.2監(jiān)理模式

監(jiān)理模式的應(yīng)用出現(xiàn)在企業(yè)自建模式之后，與企業(yè)自建模式不同的是，監(jiān)理模式將整個(gè)工程管理工作分為電力企業(yè)、承包商、監(jiān)理方三個(gè)方面，監(jiān)理方受另外兩者的委托，依據(jù)合同對工程項(xiàng)目實(shí)施管理，因而，使得電力工程管理更加規(guī)范，且有效地解決了企業(yè)自身知識經(jīng)驗(yàn)不足等問題。但是，由于監(jiān)理方屬于第三方，在管理過程中難免會(huì)出現(xiàn)不上心、不盡責(zé)等問題出現(xiàn)，也不能對項(xiàng)目實(shí)施切實(shí)有效的管理工作。

2.3CM模式

CM模式產(chǎn)生于20世紀(jì)，是國際上通用的一種新型電力工程管理模式，通常的做法是，供電企業(yè)與設(shè)計(jì)單位等簽署利益合同，將電力工程項(xiàng)目交于專業(yè)的設(shè)計(jì)人員管理，在管理中可以實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工同時(shí)進(jìn)行，加快工程進(jìn)度，也能使得設(shè)計(jì)成果得到最快的驗(yàn)證，并隨時(shí)改進(jìn)。由于這種模式引入國內(nèi)較晚，在我國的電力工程管理應(yīng)用上還未達(dá)到成熟狀態(tài)，因此，也不能很好地發(fā)揮作用。

2.4ECP模式

EPC模式即Engineering Procurement Construction的簡稱，是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包管理。相比其他的管理模式，EPC模式更加科學(xué)化、人性化，管理更加高效。但由于其涉及到設(shè)計(jì)、采購、施工等各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，出于利益關(guān)系的考量，業(yè)主難免會(huì)不自主地參與到整個(gè)過程地管理之中，這樣對EPC模式造成很大的干涉，使其不能發(fā)揮有效的作用。

2.5PMC模式

PMC即Product material control的簡稱，這種管理模式是由業(yè)主委托承包商對電力工程施工進(jìn)行全程管理，同樣也會(huì)出現(xiàn)EPC模式下的一些問題，此外，由于我國相關(guān)方面的技術(shù)與管理人才相對匱乏，也使得我國電力企業(yè)對PMC模式不夠了解，從而不能很好地應(yīng)用于實(shí)際管理之中。

3 電力工程管理模式的創(chuàng)新

3.1強(qiáng)化創(chuàng)新管理思想

想要在施工過程中進(jìn)行新的電力工程管理模式的推進(jìn)，首先需要進(jìn)行管理思想上的創(chuàng)新，從基礎(chǔ)的管理觀念上進(jìn)行革新及發(fā)展。我國的電力工程相對于發(fā)達(dá)國家起步相對較晚，在電力工程的管理的整體觀念上和發(fā)達(dá)國家相對存在著嚴(yán)重的滯后性，從而導(dǎo)致管理思想落后，創(chuàng)新能力較差的情況出現(xiàn)。為了提升我國企業(yè)電力工程管理模式的創(chuàng)新能力和發(fā)展能力，首先需求就是做好基礎(chǔ)的思想觀念的轉(zhuǎn)變，讓管理人員能夠通過對國內(nèi)外的專業(yè)電力工程管理知識和模式進(jìn)行分析剖解的方式進(jìn)行吸收，從而對我國現(xiàn)階段的電力工程管理起到良好的促進(jìn)作用。同時(shí)管理方需對當(dāng)前的社會(huì)形勢和施工具體情況進(jìn)行分析，比較兩者間的共性和特性，從而針對于具體的施工情況進(jìn)行具體的電力工程管理模式的使用，保證電力工程的管理模式能夠適用于當(dāng)前的施工工程。在電力工程管理模式運(yùn)作階段，需對當(dāng)前管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析并進(jìn)行針對性的優(yōu)化，通過觀念創(chuàng)新的方式來帶動(dòng)電力工程管理模式的創(chuàng)新。

3.2加強(qiáng)電力公司相關(guān)制度建設(shè)

要達(dá)到電力工程管理系統(tǒng)的創(chuàng)新，必要的一步是取得電力公司制度上的支持。因此在進(jìn)行電力工程管理模式創(chuàng)新前，需有專門管理制度進(jìn)行制度保障。通過對電力工程管理重要性的講解和展示，使電力公司能夠?qū)?chuàng)新管理模式進(jìn)行正確的認(rèn)知，從而讓管理人員能夠轉(zhuǎn)變原有的電力工程管理思想，得到思想上的創(chuàng)新。通過思想上進(jìn)行創(chuàng)新的方式來對行為創(chuàng)新提供制度保護(hù)，讓管理人員能針對于企業(yè)內(nèi)部的管理模式的創(chuàng)新提出相對應(yīng)的相關(guān)制度建設(shè)。建立責(zé)任人制等相關(guān)制度，使企業(yè)在電力工程出現(xiàn)問題的情況下能進(jìn)行有效的溯源，讓工程中出現(xiàn)的問題能夠得到及時(shí)的處理和解決。同時(shí)，通過責(zé)任人制度也能在很大程度上提升相對應(yīng)人員在進(jìn)行本職能范圍內(nèi)管理工作過程中的認(rèn)真程度，從而降低電力工程管理過程中出現(xiàn)意外情況的概率，同時(shí)還能夠?qū)ΜF(xiàn)行的電力工程管理工作進(jìn)程起到推進(jìn)作用。

3.3進(jìn)行創(chuàng)新機(jī)制的轉(zhuǎn)變

為做好創(chuàng)新管理工作，在創(chuàng)新管理工作的前提下需對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有序的整理和調(diào)整以滿足新的管理模式，具體的調(diào)整方案需根據(jù)項(xiàng)目的不同進(jìn)行調(diào)整。在進(jìn)行具體的項(xiàng)目施工過程中，需要施工單位根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行管理模式的調(diào)整，而調(diào)整過程中涉及到最基礎(chǔ)的就是職能部門的調(diào)整，其余所有職能部門也需根據(jù)部門性質(zhì)的不同進(jìn)行調(diào)整。通過職能部門間的調(diào)整來使施工管理部門的管理結(jié)構(gòu)更加扁平化和透明化，使管理信息能夠快速的進(jìn)行流通，避免信息壁壘的出現(xiàn)，促使電力工程管理部門提升協(xié)作效率。職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)化也能讓管理部門和施工方及業(yè)主方等都能保持良好的共性關(guān)系，保證了在實(shí)際的應(yīng)用過程中能夠保持多部門間的快速協(xié)動(dòng)，避免出現(xiàn)消息滯后和決策不匹配的情況出現(xiàn)。最后，進(jìn)行電力工程管理職能的重新劃分能夠讓各職能部門對自我職能范圍和權(quán)限進(jìn)行充分的了解和確認(rèn)，保證了各職能部門在實(shí)際的應(yīng)用過程中能快速實(shí)現(xiàn)自我部門職能任務(wù)，在出現(xiàn)職能問題時(shí)也能及時(shí)找到對應(yīng)部門進(jìn)行處理。在避免了管理混亂的同時(shí)提升了整體電力管理模式的實(shí)際使用效率。通過職能劃分的方式，能夠讓管理部門和監(jiān)管部門和實(shí)際的施工情況更加適配，保證了施工進(jìn)度能夠按照預(yù)期進(jìn)行。

4 結(jié)束語

綜上所述，促進(jìn)電力工程管理的有效創(chuàng)新和應(yīng)用，對提升電力工程建設(shè)質(zhì)量，提升電力企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著重要的作用和影響。因此，在實(shí)際工程管理過程中，需要認(rèn)識到工程管理創(chuàng)新的重要性，明確當(dāng)下工程管理現(xiàn)狀，結(jié)合有效的策略來實(shí)現(xiàn)對工程管理模式的創(chuàng)新發(fā)展與應(yīng)用，進(jìn)而為電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

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