開發(fā)區(qū)人事管理體制機制改革進展與發(fā)展路徑

□ 崔君男 王洪義

開發(fā)區(qū)是政府為吸引外部生產(chǎn)要素，加快經(jīng)濟發(fā)展而劃定的享受特殊經(jīng)濟政策、實施特殊經(jīng)濟管理、開展特定經(jīng)濟活動的專門區(qū)域。[1]我國自1984年設(shè)立首批國家級經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)以來，經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)（以下簡稱“經(jīng)開區(qū)”）、高新技術(shù)開發(fā)區(qū)（以下簡稱“高新區(qū)”）、綜合保稅區(qū)（以下簡稱“保稅區(qū)”）等各類開發(fā)區(qū)迅速發(fā)展。到2020年8月，全國各類開發(fā)區(qū)總量已經(jīng)達到2 698 家，其中國家級開發(fā)區(qū)達639家。[2]開發(fā)區(qū)已經(jīng)成為推動我國經(jīng)濟快速增長的重要引擎，為國家經(jīng)濟建設(shè)、科技進步和社會發(fā)展做出突出貢獻。據(jù)統(tǒng)計，2018年全國219 家國家級經(jīng)開區(qū)[3]和169 家國家級高新區(qū)[4]共實現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值21.3 萬億元，占同期我國GDP 比重達23.6%。在取得輝煌成就的同時，開發(fā)區(qū)30余年發(fā)展所沉淀下來的人事管理體制機制已經(jīng)不能很好地適應(yīng)新時代發(fā)展要求。為此，天津、濟南等地紛紛啟動改革進程，謀求激發(fā)新的內(nèi)生動力和發(fā)展活力。從全國層面看，各先行區(qū)域改革方向、進度、措施均有不同，取得了較大成就，但也面臨改革阻力大、進度慢、不徹底等問題。因此，亟待對開發(fā)區(qū)人事管理體制機制改革的相關(guān)理論、實踐進行梳理，有針對性地提升改革的系統(tǒng)性、規(guī)范性、科學性。

一、開發(fā)區(qū)人事管理困境

（一）人員身份模糊，適用法律不統(tǒng)一

人事管理是開發(fā)區(qū)行政管理的核心內(nèi)容，受管理體制的影響和制約，開發(fā)區(qū)采用何種人事管理模式與采用何種管理體制密不可分。按照張志勝的劃分，我國開發(fā)區(qū)管理體制主要包括政府派出機構(gòu)型、政區(qū)合一型、公司管理型3種模式。[5]

政府派出管理機構(gòu)是我國開發(fā)區(qū)的主流管理模式[6]，有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，全國約有85%的國家級高新區(qū)屬于該類型[7]。其主要特征就是以管理委員會（以下簡稱“管委會”）作為政府的派出機構(gòu)，代表政府對開發(fā)區(qū)的各項建設(shè)工作進行全面管理，該模式在開發(fā)區(qū)成立初期有效促進了當?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)展，但缺點是管委會法律主體地位定性不明確，《中華人民共和國憲法》及《中華人民共和國地方各級人民代表大會和地方各級政府組織法》均未將開發(fā)區(qū)管委會納入行政機構(gòu)序列，目前對開發(fā)區(qū)管委會法律地位的規(guī)定僅散見于中央有關(guān)部門規(guī)章及各省制定的相關(guān)條例中。但當各種條例與上位法發(fā)生沖突時，開發(fā)區(qū)就面臨無法可依的尷尬境遇。有學者認為，在我國現(xiàn)有的法律體系內(nèi)，大部分開發(fā)區(qū)管委會既不是一級政府，也不是政府的派出機關(guān)或派出機構(gòu)，不具有行政主體地位。[8]

管委會法律地位的不明確性，必然帶來人事管理過程中法律適用的混亂。當前，各開發(fā)區(qū)規(guī)格不一，編制核定也各不相同，一些采用行政編制，一些采用事業(yè)編制，部分區(qū)域還存在兩種編制混用的情況。[9]無論采用何種編制形式，開發(fā)區(qū)都面臨人員身份定位不清的問題。一方面，管委會不在行政機構(gòu)序列之內(nèi)，其人員身份復(fù)雜，無法按照《中華人民共和國公務(wù)員法》進行統(tǒng)一管理；另一方面，“準機關(guān)”性質(zhì)的機構(gòu)設(shè)置，使得管委會又不能完全按照《事業(yè)單位人事管理條例》進行管理，最終形成身份界定不一，怎么管都不對的尷尬局面。如果說之前尚可參照傳統(tǒng)行政體制進行管理，但在《公務(wù)員職務(wù)與職級并行規(guī)定》頒行后，管委會與上級政府人事管理體制已完全割裂，加之未改區(qū)域普遍缺乏改革自主權(quán)限，不少區(qū)域面臨不得不改或想改而又不能改的困境。

（二）機構(gòu)編制有限，多種編制并存

開發(fā)區(qū)在成立之初，管委會職能設(shè)置多以經(jīng)濟建設(shè)為主，部門配置較少，人員較為精簡，逐漸形成了高效精干的“小政府、大社會”管理模式。如蘇州工業(yè)園區(qū)在成立之初，管委會僅下設(shè)經(jīng)濟發(fā)展局等7 個部門；昆山經(jīng)開區(qū)下設(shè)9 個機構(gòu)，與昆山市委、市政府的54 個部門對口銜接。[10]

隨著各項事業(yè)取得長足發(fā)展，開發(fā)區(qū)城鎮(zhèn)化進程不斷加快，文化教育、醫(yī)療衛(wèi)生、環(huán)境治理等社會管理事務(wù)日趨增多，許多區(qū)域不得不對應(yīng)上級部門成立相應(yīng)機構(gòu)并配備工作人員，使得管委會體制不斷向傳統(tǒng)體制回歸，國內(nèi)不少開發(fā)區(qū)已成為事實上的行政區(qū)[11]，但開發(fā)區(qū)編制核定依然延續(xù)設(shè)立之初“小政府”的精干模式，且在全國嚴控機構(gòu)編制的大背景下，各地不斷縮編控編，開發(fā)區(qū)編制更趨緊張。

在編制數(shù)量無法得到有效補充的情況下，為滿足發(fā)展需求，開發(fā)區(qū)自行聘任合同制、勞務(wù)派遣人員不斷增多。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，事業(yè)編、公務(wù)員編、合同制、勞務(wù)派遣成為國家級高新區(qū)主要用人方式，其中合同制員工比例最高，占總數(shù)的34%，事業(yè)編占29%，公務(wù)員編占23%，勞務(wù)派遣人員占11%，其他人員占3%。[12]2014年，人力資源社會保障部頒布《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》，規(guī)定勞務(wù)派遣用工數(shù)量不得超過用工總量的10%，11%的占比已然超過上限。多種編制并存的局面給開發(fā)區(qū)人事管理帶來極大挑戰(zhàn)，如何統(tǒng)籌好各類人員的晉升任用、工資待遇、績效獎懲，已然成為擺在開發(fā)區(qū)面前一道共同的難題。

（三）人員分化嚴重，隊伍動力不足

受管理體制所限，開發(fā)區(qū)傳統(tǒng)人事管理體制機制表現(xiàn)出諸多不適應(yīng)新時代發(fā)展需求之處。一是編外人員隊伍不穩(wěn)，編內(nèi)編外人員管理二元化分割情況嚴重，編外人員工資收入少，政治地位低，發(fā)展空間小，致使他們頻繁流動。二是編內(nèi)人員危機意識不強，受績效考核水平不高、末位淘汰無法執(zhí)行等因素影響，編內(nèi)人員缺乏危機意識、緊迫意識，個別干部干事拖拉，人浮于事，有的地方甚至出現(xiàn)了人員閑置與短缺同時存在的局面。三是人員晉升仍以任命為主，論資排輩現(xiàn)象猶存，身份界限、資歷界限、年齡界限牢牢阻礙人員發(fā)展。四是薪酬待遇缺乏吸引力，不少地區(qū)薪酬回歸傳統(tǒng)體制，自主靈活性缺失，對高層次人才缺乏吸引力，且隨著市場薪酬不斷走高，不少開發(fā)區(qū)自行培養(yǎng)的業(yè)務(wù)骨干精英也陸續(xù)被企業(yè)高薪聘走，人才資源不斷流失。

二、開發(fā)區(qū)人事管理體制機制改革現(xiàn)狀與問題

縱觀全國開發(fā)區(qū)30 余年發(fā)展歷程，其管理體制的發(fā)展呈現(xiàn)出典型的階段性特征：在經(jīng)歷了制度草創(chuàng)和較長時間的穩(wěn)定發(fā)展之后，開發(fā)區(qū)進入第三次創(chuàng)業(yè)階段[13]，政策紅利、資源紅利等傳統(tǒng)生產(chǎn)要素投入邊際效應(yīng)不斷降低，各開發(fā)區(qū)同質(zhì)化現(xiàn)象逐漸顯現(xiàn)，開發(fā)區(qū)間的競爭從政策、資源的競爭，漸漸演變?yōu)轶w制、機制的競爭，部分先行區(qū)域紛紛啟動改革進程，力圖突破體制困境。

（一）法定機構(gòu)改革——突破法律地位不明的嘗試

法定機構(gòu)概念源于西方，早在1916年就有相關(guān)論述，進入20世紀80年代后，新加坡和香港的法定機構(gòu)開始引起國內(nèi)關(guān)注。2011年，廣東省出臺《關(guān)于在部分省屬事業(yè)單位和廣州、深圳、珠海市開展法定機構(gòu)試點工作的指導(dǎo)意見》，將法定機構(gòu)界定為“根據(jù)特定的法律、法規(guī)或者規(guī)章設(shè)立，依法承擔公共事務(wù)管理職能或者公共服務(wù)職能，不列入行政機構(gòu)序列，具有獨立法人地位的公共機構(gòu)”。[14]

實踐中，法定機構(gòu)在我國已經(jīng)運作多年，一些學者將法定機構(gòu)視為我國公共部門改革的重要方向之一。[15]2015年8月，青島通過《關(guān)于青島藍色硅谷核心區(qū)開展法定機構(gòu)試點的決定》，對該核心區(qū)管理機構(gòu)——青島藍谷管理局的職能范圍、法人治理結(jié)構(gòu)、法定圖則編制等事項進行明確。青島藍谷管理局依法承擔公共事務(wù)管理和公共服務(wù)職能，實行企業(yè)化管理但不以盈利為目的，具有獨立法人地位，并全面推行“法定機構(gòu)+職員制”人事管理模式。[16]2016年6月，上海浦東新區(qū)在全國率先實施“業(yè)界共治+法定機構(gòu)”公共治理架構(gòu)。業(yè)界共治理事會由新區(qū)政府聯(lián)合業(yè)界設(shè)立，成員中業(yè)界代表占比90%以上，外資機構(gòu)占比30%，法定機構(gòu)陸家嘴金融城發(fā)展局（全稱為“上海陸家嘴金融城發(fā)展局有限公司”）法人類型為企業(yè)法人。[17]除上述地區(qū)外，天津濱海新區(qū)2019年啟動法定機構(gòu)改革，成都市2020年3月決定在中國（四川）自由貿(mào)易試驗區(qū)成都片區(qū)、成都市產(chǎn)業(yè)功能區(qū)以及成都市行政區(qū)域內(nèi)其他適合設(shè)立法定機構(gòu)的區(qū)域推行法定機構(gòu)改革。

相較于傳統(tǒng)管委會體制，法定機構(gòu)在可以承擔相應(yīng)職能的同時，法律地位更為明確，權(quán)責界限更加清晰，組織形式更為靈活，運作模式更加獨立，正在成為多地推進體制機制改革的重要方向。但在實踐中，法定機構(gòu)改革依然面臨眾多阻力。一是頂層設(shè)計匱乏。目前國家層面尚未就法定機構(gòu)改革進行相關(guān)明確部署，各地也處于試點探索階段。二是立法難度大、立法成本高。絕大多數(shù)地區(qū)缺乏法定機構(gòu)立法經(jīng)驗。三是市級立法權(quán)限有限。自2015年《中華人民共和國立法法》修訂后，市級立法權(quán)限大大壓縮，在不同相關(guān)法律法規(guī)相抵觸的前提下，僅可對城鄉(xiāng)建設(shè)與管理、環(huán)境保護、歷史文化保護等方面的事項制定地方性法規(guī)。四是相關(guān)配套法律法規(guī)仍需完善。如青島藍谷管理局并非傳統(tǒng)意義上的以提供公共服務(wù)為職能的事業(yè)單位，登記為事業(yè)單位法人只是適應(yīng)中國法人制度現(xiàn)狀的權(quán)宜之計。[18]

（二）推行全員聘任——打破編制身份羈絆的嘗試

為突破機構(gòu)編制制約，克服傳統(tǒng)人事管理體制局限，國家和各地先后出臺文件，鼓勵開發(fā)區(qū)進行人事制度改革。如吉林省2018年頒布《關(guān)于促進開發(fā)區(qū)改革和創(chuàng)新發(fā)展的實施意見》，明確開發(fā)區(qū)可施行崗位聘任制，可根據(jù)實際制定人事和薪酬改革方案。[19]全國各地也紛紛進行探索，逐步摸索出一條以全員聘任為核心，用崗位管理代替身份管理的人事管理改革道路。

要施行全員聘任，需要在打破身份編制界限的前提下，建立健全崗位體系，因事定崗，以崗選人，全員競聘。2014年南昌高新區(qū)“決定打破身份界限，推行干部聘用制”。[20]在崗位設(shè)置上，南昌高新區(qū)根據(jù)三定方案，重新核定管委會機關(guān)350 個崗位總數(shù)。在人員管理上，實行“老人老辦法，新人新方式”的分類管理，對在編人員實行編內(nèi)任職與崗位聘職相分離、檔案工資與實際薪酬相分離；對外聘人員實行公開選聘、雙向選擇，簽訂勞動合同，今后除組織調(diào)任和政策性安置人員外，管委會補充工作人員，一律實行編外聘用。在崗位聘用上，對內(nèi)設(shè)部門副職及一級至三級主辦崗位，視情形采取直接聘任、競崗聘任和公開選聘的方式進行任用；對四至五級主辦崗位，采取雙向選擇的方式進行任用。同時設(shè)置“特設(shè)崗位”，以解決聘用高層次人才等特殊需要，崗位數(shù)不受管委會機關(guān)崗位總數(shù)和崗位層級限制，聘用期滿后予以核銷。[21]

除南昌外，合肥高新區(qū)、貴陽高新區(qū)、成都高新區(qū)、天津經(jīng)開區(qū)紛紛推行全員聘任改革，有效打破編制身份界限，打通職級通道，建構(gòu)出一套人員能上能下、能進能出的人事管理體系，極大激發(fā)了一線干部工作熱情。但在推行過程中也出現(xiàn)了一些問題：一是改革不徹底，如一些地區(qū)全員聘用改革只進行到正科級及以下層級；二是政策銜接不到位，改革阻力較大，如檔案封存管理對年輕干部成長較為不利；三是人員退出機制不完善，人員能上不能下，能進不能出，一些規(guī)章條例形同虛設(shè)，執(zhí)行乏力。

（三）加強績效管理——提升管理科學化程度的嘗試

績效管理是人力資源管理工作中一項重要的手段和工具，在現(xiàn)代管理體系中占據(jù)重要地位。完善績效考核辦法是開發(fā)區(qū)人事體制改革的重要組成部分，越來越受到開發(fā)區(qū)重視，并逐漸形成了以關(guān)鍵業(yè)績指標管理為主要方法的績效管理改革趨勢。

湖北武漢硚口經(jīng)開區(qū)自2006年開始推行績效管理改革，是我國較早實施績效管理的開發(fā)區(qū)，其績效管理主要特色是對現(xiàn)代管理理論的綜合運用和對信息化技術(shù)的集成使用。在指標體系建構(gòu)中，綜合運用質(zhì)量管理理論、平衡記分卡理論、KPI 績效指標設(shè)計理論、彈性績效框架理論建立科學全面、導(dǎo)向清晰、權(quán)重合理、控制嚴密的指標體系；在信息技術(shù)應(yīng)用層面，利用現(xiàn)代信息技術(shù)構(gòu)建囊括了 337 項指標模板的電子臺賬系統(tǒng)，系統(tǒng)所有數(shù)據(jù)均來自第三方，由計算機進行自動匯總。[22]貴陽高新區(qū)自 2011年開始實施績效考核，由管委會組建績效考評委員會，負責統(tǒng)籌全區(qū)績效考核工作，并設(shè)立督察室，作為績效考核的專職機構(gòu)；部門考核內(nèi)容包括任務(wù)績效和管理績效兩方面，主要根據(jù)上級下達的年度目標、工作計劃、階段性目標制定指標體系；個人考核內(nèi)容包括業(yè)績、態(tài)度、能力、效果4 個方面，考核辦法由各部門自行制定。[23]

總體來看，我國開發(fā)區(qū)績效管理改革取得了一定成效，但受政策、體制、機制、觀念、人才等因素影響，一些開發(fā)區(qū)對績效管理理解尚不夠深入，將績效管理等同為績效考核，對績效計劃制訂、績效溝通、績效反饋等環(huán)節(jié)重視不夠；管理方法較為局限，平衡計分卡、360度評價等方法較為少見；指標體系設(shè)計較為隨意，信息化程度不高，一些地區(qū)考評流于形式，無法有效發(fā)揮績效管理的激勵約束作用。

（四）改革薪酬分配——打破大鍋飯的嘗試

對一個組織而言，薪酬是最直接、有效的激勵方式，薪酬體系更是對戰(zhàn)略績效的達成有著深刻影響。相對于經(jīng)濟的飛速發(fā)展，開發(fā)區(qū)薪酬體系的改革較為緩慢，二者之間的不匹配日益凸顯。為此，部分先行區(qū)域也在依據(jù)自身情況不斷調(diào)整薪酬體系，逐步形成“以崗定薪、按績定籌”的改革方向。

在以崗定薪方面，貴陽高新區(qū)從自身需求出發(fā)，根據(jù)“按需設(shè)崗、動態(tài)管理”的原則，重新核定人員編制，按需設(shè)置崗位，制定崗位職責說明書，建立起注重工作業(yè)績，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的薪酬體系。[24]成都高新區(qū)逐級核定崗位薪酬，把“作為決定地位、貢獻決定報酬”體現(xiàn)在收入分配上，依據(jù)崗位職能職責、難易程度和貢獻大小核定薪酬水平。[25]在工資組成上，大部分開發(fā)區(qū)都形成了基本工資+績效工資的工資模式。如合肥高新區(qū)將工資分為基本工資、崗位津貼、績效工資，三者比例約為 4：3：3。[26]濟南市高新區(qū)機關(guān)事業(yè)單位薪酬體系包含月工資、月考核獎和年終獎3部分，月工資、月考核獎?wù)既晔杖氲?84.4%，年終獎?wù)既晔杖氲?15.6%。[27]在崗位薪級方面，青島藍色硅谷打破身份界限，將職員劃分為4 等13 級，原藍谷管委會在編人員可在檔案里保留其原本職務(wù)職級，但在藍谷管理局工作期間按照職員制確定職務(wù)與職級。[28]南昌高新區(qū)設(shè)置委領(lǐng)導(dǎo)正職、委領(lǐng)導(dǎo)副職、內(nèi)設(shè)部門正職、內(nèi)設(shè)部門副職、一至五級主辦9 個級別。[29]

按照米爾科維奇薪酬體系設(shè)計四性原理，一個好的薪酬體系應(yīng)具備內(nèi)部一致性、外部競爭性、激勵有效性、管理可行性4 個特征。按照“以崗定薪、按績定籌”的改革方向，當前開發(fā)區(qū)薪酬體系改革基本實現(xiàn)了同工同酬，保證了薪酬的內(nèi)部一致性和管理可行性，但外部競爭性、激勵有效性仍有待進一步提升。

三、開發(fā)區(qū)人事管理體制機制改革發(fā)展路徑

（一）加強上級統(tǒng)籌，推進管理體制再設(shè)計

目前，我國尚無全國性的開發(fā)區(qū)法律，一些地方雖然出臺了“條例”性質(zhì)的法規(guī)，但缺乏上位法的規(guī)范，不僅違反行政法基本要求，也易對國家行政管理體系和國家治理體系造成沖擊。[30]各地紛紛進行的管委會+公司制改革，也只是在現(xiàn)有法律框架下進行的微調(diào)，未能突破行政主體地位不明的限制。法定機構(gòu)模式雖然明確了開發(fā)區(qū)管理機構(gòu)的法人地位，但由于相關(guān)配套法律法規(guī)的不健全，在施行過程中仍面臨層層阻礙。因此有必要在國家層面加強開發(fā)區(qū)相關(guān)立法建設(shè)，明確開發(fā)區(qū)管理機構(gòu)法律地位，明確其法人類型、組織體系、授權(quán)范圍。地方政府要統(tǒng)籌開發(fā)區(qū)相關(guān)改革事宜，做好頂層設(shè)計，允許開發(fā)區(qū)根據(jù)自身實際建立具有競爭力的管理體制。各開發(fā)區(qū)要充分利用現(xiàn)有政策制度紅利，在現(xiàn)有法律框架內(nèi)，依法推進開發(fā)區(qū)人事管理體制再創(chuàng)新、再設(shè)計，不斷破除開發(fā)區(qū)發(fā)展過程中的體制機制障礙，建立更科學規(guī)范、廉潔高效的人事管理體系。

（二）堅持集成化推進，重構(gòu)全員聘任制度

打破干部終身制，建立全員聘任體制機制是開發(fā)區(qū)人事改革的重大突破。雖然在施行過程中也出現(xiàn)了改革不徹底，政策執(zhí)行打折扣等問題，但不可否認，全員聘任制有效打破了機構(gòu)編制制約，盤活了用人體制機制?？偨Y(jié)既有改革經(jīng)驗，要建立全面、徹底、科學的全員聘任制度，必須堅持集成化推進策略。一是做好崗位設(shè)計，建立科學合理的崗位體系，編制崗位說明書，明確職責分工，確保有事有崗有責；二是做好員額管理，按照因事設(shè)崗、以崗定人原則，依據(jù)部門職能核定崗位數(shù)量，推動編制管理向員額管理轉(zhuǎn)變；三是施行全員競聘上崗，破除身份、資歷、學歷、年齡限制，鼓勵業(yè)績突出、具有培養(yǎng)潛力的干部參加競聘；四是打通職業(yè)發(fā)展通道，建立能上能下、能進能出、多通道并行的職業(yè)發(fā)展通道，避免千軍萬馬同走一座獨木橋；五是做好改革銜接，按照老人老辦法、新人新辦法的原則，妥善制定改革方案，注重解決在編人員檔案封存期間個人發(fā)展問題、新聘人員同工同籌同發(fā)展問題，著力營造待遇留人、事業(yè)留人的良好生態(tài)。

（三）聚焦全流程改革，重塑績效管理體系

完善績效管理是開發(fā)區(qū)人事管理改革的重要環(huán)節(jié)，大部分開發(fā)區(qū)也初步建立了以關(guān)鍵業(yè)績指標為核心的考核體系，但在施行過程中出現(xiàn)了考核流于形式、指標體系不合理等問題。未來應(yīng)加強績效管理全流程研究，不斷提升績效管理水平。一是樹立績效管理全流程意識，圍繞組織目標，將績效計劃制訂、績效目標輔導(dǎo)、績效指標考核、結(jié)果反饋運用納入組織管理全流程；二是建立由開發(fā)區(qū)主要領(lǐng)導(dǎo)牽頭的績效管理隊伍，在組織上、制度上切實保障績效管理改革政策落到實處，并通過加強培訓(xùn)、人才引進等手段，不斷提升績效管理隊伍專業(yè)化水平；三是充分運用多種績效考核理論，建立體系健全、重點突出、指標客觀、便于考核的指標體系；四是提升績效管理信息化水平，建立包含計劃制訂、指標采集、結(jié)果反饋等重要功能在內(nèi)的智能化績效管理系統(tǒng)；五是重視溝通輔導(dǎo)和結(jié)果反饋，避免將績效考核等同于績效管理的“短視”行為，要將績效管理作為提升組織績效表現(xiàn)、改進運作流程、促進人員能力提升的重要手段。

（四）聚焦業(yè)績貢獻，重建薪酬分配機制

為進一步發(fā)揮薪酬分配體制的激勵引導(dǎo)作用，未來可從以下幾方面入手，積極穩(wěn)妥推進薪酬分配體制改革：一是各級政府可依法依規(guī)探索薪酬管理權(quán)限下放，由開發(fā)區(qū)自主確定人員薪酬水平、分配辦法，保證薪酬設(shè)計“靈活性”；二是完善薪酬體系設(shè)計，按照薪額總控原則，將薪酬總額與開發(fā)區(qū)經(jīng)濟發(fā)展、稅收增長掛鉤，確保薪酬管理體系的“可行性”；三是按照以崗定薪原則，合理確定崗位薪酬，保證薪酬內(nèi)部的“一致性”；四是在市場人力成本基礎(chǔ)上，按照適度提高原則，提高薪資水平，吸引和留住優(yōu)秀人才，確保薪酬具有外部“競爭性”；五是建立以績效薪酬為核心的薪酬體制，合理確定績效薪酬比例和崗位薪酬級差，確保激勵的“有效性”。

四、結(jié)語

開發(fā)區(qū)作為改革開放的產(chǎn)物，自成立之初就天然具有改革創(chuàng)新的屬性。30 余年來，開發(fā)區(qū)在經(jīng)濟建設(shè)取得輝煌成就之余，也成為我國行政體制機制改革的試驗田和前沿陣地。開發(fā)區(qū)人事管理體制機制改革不僅關(guān)乎開發(fā)區(qū)自身發(fā)展，其先行先試的管理實踐對國家行政體制改革也有重要借鑒意義。進入新時代，我國開發(fā)區(qū)人事管理體制機制改革勢在必行，一眾先行區(qū)域不斷創(chuàng)新，從管理體制、機構(gòu)編制、績效薪酬等方面入手，探索出一條具有中國特色的開發(fā)區(qū)人力資源開發(fā)與管理之路。盡管這條路目前還存在種種局限與不足，但制度的完善是一個漸進的動態(tài)過程，缺陷的背后往往意味著存在機遇。未來我們可從加強上級改革統(tǒng)籌、集成化推進全員聘任、提高績效管理水平、重建分配機制等方面入手，進一步完善開發(fā)區(qū)人事管理體制機制，不斷提升改革的系統(tǒng)性、規(guī)范型、科學性。