高職院校中層正職與副職領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力關(guān)系研究

楊峰

摘 要：高職院校中層執(zhí)行機構(gòu)中的正職與副職領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，直接影響到整個中層領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚力和戰(zhàn)斗力。和諧而穩(wěn)定的正職與副職領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系有助于帶領(lǐng)團隊同心同德，實現(xiàn)學校領(lǐng)導(dǎo)制定的戰(zhàn)略目標;否則，必將產(chǎn)生權(quán)力邊界模糊，個人利益矛盾突出，多重沖突交織，改革發(fā)展效力弱化等問題。基于高職院校發(fā)展現(xiàn)代化背景，著重探討高職院校中層正職與副職領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力關(guān)系，分析在具體管理工作中正職與副職領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的沖突表現(xiàn)、危害及其根源，并針對這些問題提出客觀、有效的合理化建議。

關(guān)鍵詞：高職院校;中層領(lǐng)導(dǎo)干部;正職領(lǐng)導(dǎo);副職領(lǐng)導(dǎo);和諧發(fā)展

高職院校管理改革的核心是權(quán)力在利益主體之間的配置和行使。高職院校中層領(lǐng)導(dǎo)者是上傳下達的樞紐，是高職院校治理不可忽視的中堅力量。在我國實施黨委領(lǐng)導(dǎo)的校長負責制體制下，深化和推進高職院校中層管理組織的治理機制改革，是今后高職院校改革的重點領(lǐng)域。其中，正職與副職領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系對高校中層組織的影響至關(guān)重要，它將影響到整個領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)和管理，日益成為高職院校管理現(xiàn)代化的焦點問題。因此，高校中層領(lǐng)導(dǎo)干部建立并形成良好的權(quán)力關(guān)系，是實現(xiàn)工作互相配合、團結(jié)一致的基本保障和必然選擇。

一、高職院校中層正職與副職和諧關(guān)系的分析

（一）中層領(lǐng)導(dǎo)概念解讀

高職院校中層機構(gòu)設(shè)置主要包括學校黨政管理機構(gòu)、教學科研機構(gòu)和學校附屬機構(gòu)，這些職能處室和院系的負責人均屬于學校的中層干部[1]。在縱向上，高職院校中層領(lǐng)導(dǎo)是校級領(lǐng)導(dǎo)和教職工溝通的橋梁，負責傳達貫徹上級領(lǐng)導(dǎo)精神，組織和調(diào)動教職工的積極性，以保證上級決定的順利實施;在橫向上，高職院校中層領(lǐng)導(dǎo)是各部門溝通協(xié)調(diào)的紐帶，保證部門之間的高效運轉(zhuǎn)。因此，中層領(lǐng)導(dǎo)在高校內(nèi)部的管理鏈條中占據(jù)著核心樞紐地位。高職院校中層領(lǐng)導(dǎo)集多重屬性于一身，不僅是權(quán)力的擁有者，還是責任的承擔者和服務(wù)的提供者，因此，理順正職與副職關(guān)系對中層領(lǐng)導(dǎo)的職能發(fā)揮具有重要意義。

（二）正職與副職領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力定位分析

在高職院校中層領(lǐng)導(dǎo)班子中，正職處于主導(dǎo)地位，主要發(fā)揮部門的領(lǐng)導(dǎo)和決策功能。首先，正職被賦予中層組織機構(gòu)的最高職權(quán)，這是執(zhí)行學校高層領(lǐng)導(dǎo)決議并統(tǒng)領(lǐng)部門全局的權(quán)力資格;其次，有權(quán)必有責，正職除了承擔中層領(lǐng)導(dǎo)班子的一般職責外，還要對高層領(lǐng)導(dǎo)決策的貫徹執(zhí)行負有全面的責任;最后，位于權(quán)力中心的正職也應(yīng)該具有良好的政治修養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)風范，將權(quán)力權(quán)威和個人魅力結(jié)合起來，發(fā)揮自身在本部門的核心統(tǒng)帥作用。副職在領(lǐng)導(dǎo)班子中處于副手地位，主要發(fā)揮對正職的輔助作用，對正職決策提出建議和補充，在正職領(lǐng)導(dǎo)下負責分管工作的具體落實，主要發(fā)揮參謀、橋梁、協(xié)調(diào)和凝聚的作用，其管理工作責任是必須對正職負責。

（三）中層領(lǐng)導(dǎo)和諧發(fā)展的意義

高職院校中層領(lǐng)導(dǎo)是學校具體目標任務(wù)的執(zhí)行者，在不同部門之間以及部門內(nèi)部進行協(xié)調(diào)合作，在職能范圍內(nèi)確保各項管理職能的正常運轉(zhuǎn)，從而保證高職院校發(fā)展戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。首先，高職院校中層領(lǐng)導(dǎo)者需要維護領(lǐng)導(dǎo)團隊的權(quán)威，增強團隊凝聚力和號召力。良好的團隊領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系有助于內(nèi)部資源的優(yōu)化配置和使用效率的提高，從而形成職責清晰和分工明確的組織關(guān)系，激發(fā)個體及團隊的潛能，保障各項工作井然有序地完成。其次，高職院校中層領(lǐng)導(dǎo)團隊作為一支重要力量，對提高高職院校管理效能至關(guān)重要，是構(gòu)建和諧校園、展示校園精神風貌、塑造校園文化的重要權(quán)力載體，是推進實現(xiàn)高職院?，F(xiàn)代化管理目標的骨干力量。因此，高職院校中層正職與副職領(lǐng)導(dǎo)建立起和諧有序的權(quán)力關(guān)系具有十分重要的現(xiàn)實意義。

二、高職院校中層正職與副職權(quán)力關(guān)系失衡的分析

高職院校中層組織作為高校管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，擁有自身的權(quán)力域和運行機制，需要一定的權(quán)力運行規(guī)范予以保障。眾所周知，中層正職與副職領(lǐng)導(dǎo)之間形成和諧的關(guān)系，實質(zhì)是在權(quán)力運行過程中責、權(quán)、利之間的博弈與平衡，中層領(lǐng)導(dǎo)需要通過一定的手段和方式去實現(xiàn)權(quán)力目標。但在現(xiàn)實中，高職院校中層正職與副職領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系沖突卻是一個不容回避且較為復(fù)雜的問題。

（一）中層正職與副職沖突的表現(xiàn)

明確權(quán)力界限是高校中層正職與副職領(lǐng)導(dǎo)配合默契的重要前提。由于領(lǐng)導(dǎo)者管理方式和人格特質(zhì)的不同影響，正職與副職權(quán)力失衡、權(quán)力沖突現(xiàn)象時有發(fā)生，在不同維度、不同程度上會影響到部門管理的效能。

1.正職領(lǐng)導(dǎo)獨斷專行或放任自流。毋庸置疑，中層正職領(lǐng)導(dǎo)手握大權(quán)并居于學校中層管理的核心地位，然而，由于某些正職對自身權(quán)力職責和副職地位的認識不足，他們常常表現(xiàn)出獨斷專行或放任自流兩種極端現(xiàn)象。獨斷專行的正職一般是辦事干練、富有智慧的強者，為了維護自身權(quán)威而不舍授權(quán)，自然就會弱化副職權(quán)力和職能的發(fā)揮效果，不善于傾聽副職領(lǐng)導(dǎo)的意見或建議，在管理過程中容易形成“決策一支筆、開會一言堂”的現(xiàn)象。有的正職領(lǐng)導(dǎo)則表現(xiàn)為事必躬親、獨斷專行、包攬一切，習慣埋頭于各種繁雜的具體事務(wù)性工作中，無法調(diào)動副職領(lǐng)導(dǎo)的積極性和創(chuàng)造性，影響了整個部門的全局意識和戰(zhàn)略眼光。與之相對，放任自流的正職領(lǐng)導(dǎo)則常常過度授權(quán)副職，對副職委以重任之后，如果對其缺乏足夠監(jiān)管和指導(dǎo)，容易造成副職權(quán)力膨脹，可能會架空正職的權(quán)力，或副職因壓力過大而身體或心理上產(chǎn)生問題。因此，過度依賴副職不僅影響其分管工作質(zhì)量，這種“撒手”的失職行為也是影響正職與副職關(guān)系不可忽視的因素。

2.副職領(lǐng)導(dǎo)唯命是從或任意妄為。副職領(lǐng)導(dǎo)在學校中層管理舞臺中處于配角地位，這意味著副職既要輔助正職考慮通盤工作，又要負責具體管理工作的落實。受正職領(lǐng)導(dǎo)的管理風格和組織習慣的影響，副職領(lǐng)導(dǎo)常常會出現(xiàn)唯命是從或任意妄為的現(xiàn)象。在工作中唯命是從的中層副職，在正職人格魅力和權(quán)力擴大化的影響下，對正職言聽計從、唯唯諾諾[5]，其副職“參謀長”的作用無處施展，容易形成曲意逢迎的不良人格，這會嚴重影響正職的決策和執(zhí)行效能。與之相反，中層副職任意妄為是正職過于放任導(dǎo)致其權(quán)力膨脹的后果，有些副職自恃高明常?！半S意表態(tài)，越俎代庖，擅自決斷，自作主張”[6]，權(quán)力行使范圍和程度威脅到正職的權(quán)威和地位，這也可能造成管理混亂和矛盾沖突等不良現(xiàn)象。

3.正職與副職領(lǐng)導(dǎo)爭功諉過造成團隊內(nèi)耗嚴重。明確領(lǐng)導(dǎo)班子的責、權(quán)、利是各司其職的基礎(chǔ)，責任和功過也是衡量正職與副職領(lǐng)導(dǎo)道德情操和思想境界的標尺。在實際工作中，正職與副職領(lǐng)導(dǎo)常常會出現(xiàn)爭功諉過的情況。當管理工作出現(xiàn)失誤時，正職以副職領(lǐng)導(dǎo)的參謀或執(zhí)行不力為由，或副職以正職領(lǐng)導(dǎo)不力為借口，把精力放在彼此推卸責任方面。這種表現(xiàn)非常不利于領(lǐng)導(dǎo)班子和諧建設(shè)，對利益過度追逐必將導(dǎo)致信任感降低，勢必會造成嚴重的管理內(nèi)耗問題。

（二）中層正職與副職領(lǐng)導(dǎo)沖突的負面影響

1.直接影響領(lǐng)導(dǎo)團隊的集體合力和工作效能。高職院校中層領(lǐng)導(dǎo)班子團結(jié)合作是指各領(lǐng)導(dǎo)成員以學校發(fā)展目標為核心，分工協(xié)助、密切配合、顧全大局的一種良好管理狀態(tài)，這是中層領(lǐng)導(dǎo)集體保持生命力和戰(zhàn)斗力的根本。從實際管理過程來看，如果中層管理機構(gòu)的正職與副職領(lǐng)導(dǎo)之間發(fā)生對立沖突，則非常不利于中層領(lǐng)導(dǎo)隊伍的團結(jié)穩(wěn)定，會直接影響到領(lǐng)導(dǎo)團隊的集體合力和工作效能。無論是學校行政部門還是教學部門，都是貫徹執(zhí)行校級領(lǐng)導(dǎo)決策的執(zhí)行機構(gòu)，中層領(lǐng)導(dǎo)干部也是學校的具體執(zhí)行者，矛盾沖突勢必會造成學校高層失去左膀右臂，嚴重影響學校整體辦學質(zhì)量和發(fā)展目標。

2.嚴重影響高職院校中層領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。政治修養(yǎng)、理論素質(zhì)、思想道德素質(zhì)和作風素質(zhì)等是中層領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的綜合反映，也是衡量中層干部黨性的重要指標。高職院校中層正職和副職的綜合素質(zhì)是影響和諧領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的重要因素。在現(xiàn)實管理工作中，如果中層干部因利益觀和價值觀出現(xiàn)偏差，將會嚴重影響高校干部的黨性修養(yǎng)和外在形象，給高職院校中層組織機構(gòu)及其成員造成不良影響，對部門管理工作造成嚴重損失。

（三）影響中層正職與副職和諧關(guān)系的因素分析

1.權(quán)力定位不明確導(dǎo)致責權(quán)沖突。行使管理權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)活動區(qū)別于其他活動的根本標志，是領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)屬性的具體體現(xiàn)。中層正職與副職領(lǐng)導(dǎo)對權(quán)力的認同理念，會影響到他們對管理者權(quán)力的科學定位。錯誤的權(quán)力觀勢必會造成權(quán)力邊界模糊，意味著責、權(quán)、利邊界不清，導(dǎo)致權(quán)力缺乏合理劃分和科學配置，最終影響管理工作的正常、有效運行。高職院校中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力運行困境往往表現(xiàn)為權(quán)力的越位和錯位。權(quán)力越位是一種權(quán)力的重疊和交叉問題，權(quán)力歸屬邊界模糊從而引發(fā)權(quán)力摩擦，副職行使正職的權(quán)力，或正職替代副職的權(quán)力都是權(quán)力越位的表現(xiàn);權(quán)力錯位是一種責、權(quán)、利的不匹配現(xiàn)象，絕大多數(shù)副職自主權(quán)較低，權(quán)力弱化問題突出，這些問題都會直接影響到正職與副職職能的行使與發(fā)揮。

2.互相掣肘造成角色權(quán)威性沖突。高職院校中層正職領(lǐng)導(dǎo)是學校發(fā)展戰(zhàn)略實施的具體責任人，副職在正職領(lǐng)導(dǎo)下負責各類具體事務(wù)的落實，兩者之間的密切配合才能確保教育事業(yè)的有序推進;反之，互相掣肘則易造成領(lǐng)導(dǎo)團隊形成內(nèi)耗。在“一正多副”的中層領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)中，這種團隊結(jié)構(gòu)關(guān)系的復(fù)雜性對正職知人善任提出了更高要求，如果正職領(lǐng)導(dǎo)放任自流就會引發(fā)副職惡意聯(lián)盟并危及自身;如果正職領(lǐng)導(dǎo)妒賢嫉能、玩弄權(quán)勢或壓制副職領(lǐng)導(dǎo)，則極易失去人心，落得“孤家寡人”的下場[7]。正職領(lǐng)導(dǎo)需要把握與副職的相處之道，客觀、合理地分清責任歸屬，厚此薄彼會造成副職產(chǎn)生信任危機。

3.爭名奪利產(chǎn)生利益沖突。從多元化利益格局來看，高職院校中層正職與副職領(lǐng)導(dǎo)的利益沖突主要是由價值觀差異造成的，其利益表現(xiàn)為物質(zhì)利益和精神利益。物質(zhì)利益主要是在權(quán)力運作過程中所產(chǎn)生的經(jīng)濟獲得，而精神利益主要是獲得的“政績”名譽和榮譽，這些管理績效功勞的歸屬劃分問題會影響到正職與副職領(lǐng)導(dǎo)的工作配合關(guān)系。有的中層正職領(lǐng)導(dǎo)想盡一切辦法將功勞攬于自身，把工作失誤的責任推給副職領(lǐng)導(dǎo)，這種貪功推過的行為必然產(chǎn)生嚴重的權(quán)力沖突，進而影響到正職與副職和諧關(guān)系的構(gòu)建。

4.溝通交流不暢導(dǎo)致權(quán)力沖突。溝通交流的本質(zhì)是信息傳遞，以減少信息不對稱所帶來的矛盾沖突。溝通交流可以情感為紐帶將正職與副職領(lǐng)導(dǎo)之間緊密聯(lián)系起來，成為增強領(lǐng)導(dǎo)班子生命力和戰(zhàn)斗力的重要法寶。然而，在實際工作中，正職與副職領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常因溝通交流不暢而導(dǎo)致權(quán)力沖突。從正職領(lǐng)導(dǎo)角度來看，有的中層正職領(lǐng)導(dǎo)霸權(quán)獨裁，對副職領(lǐng)導(dǎo)的建議不以為然，大事小事都由一人裁決，對副職所分管的工作不聞不問;從副職領(lǐng)導(dǎo)角度來看，有的中層副職領(lǐng)導(dǎo)的助手意識和整體意識欠缺，對正職決策漠不關(guān)心，在主動請示和匯報上也常常敷衍了事。正職與副職領(lǐng)導(dǎo)的這兩種傾向都是導(dǎo)致矛盾沖突的重要根源。

5.個性差異導(dǎo)致管理方式?jīng)_突。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論強調(diào)，獨特的個性品質(zhì)對領(lǐng)導(dǎo)效能具有重要影響。高職院校中層正職與副職領(lǐng)導(dǎo)的學業(yè)背景、職業(yè)經(jīng)歷等差異會導(dǎo)致他們對同一事物產(chǎn)生不同看法，在價值觀、權(quán)力觀和利益觀方面也會存在較大差異。領(lǐng)導(dǎo)干部個性的好壞與形成和諧的人際關(guān)系之間具有正向度的關(guān)聯(lián)性[8]，即熱情公正的領(lǐng)導(dǎo)更有益于形成良好的人際關(guān)系，孤僻冷漠的領(lǐng)導(dǎo)會使領(lǐng)導(dǎo)團隊人人自危、人際關(guān)系緊張，因此，不良的個性特質(zhì)不利于正職與副職之間的溝通協(xié)調(diào)。

6.素養(yǎng)不高缺乏團隊意識產(chǎn)生沖突。高職院校中層正職與副職領(lǐng)導(dǎo)的政治素質(zhì)、思想素質(zhì)、理論素質(zhì)、作風素質(zhì)和紀律素質(zhì)等，是影響其能力水平的重要因素，例如，部分中層領(lǐng)導(dǎo)官本位思想嚴重造成自私自利，權(quán)力私欲膨脹造成妄自菲薄，職位升降引發(fā)敏感多疑等。素養(yǎng)不高容易導(dǎo)致正職與副職領(lǐng)導(dǎo)之間缺乏團隊精神，缺少大局觀念，不利于領(lǐng)導(dǎo)班子的密切配合和協(xié)調(diào)合作。

三、高職院校中層正職與副職關(guān)系和諧發(fā)展的對策

（一）完善中層管理的崗位分工制度

高職院校應(yīng)拓寬選拔任用干部的范圍，通過多種渠道引進人才，從而擴大學校中層干部隊伍的覆蓋面，使干部隊伍的結(jié)構(gòu)更趨于合理化[9]。高職院校要按照“以事定崗，以崗定人”的原則，明確領(lǐng)導(dǎo)班子的職責分工，增強責、權(quán)、利的匹配度，根據(jù)中層領(lǐng)導(dǎo)不同的崗位性質(zhì)和責任對其實行分類管理。在考評機制上，高職院校應(yīng)加大定量評價比重，并與定性評價有機結(jié)合，注重落實管理目標責任制，加強中層管理團隊的民主集中制建設(shè)，促進正職與副職領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的和諧發(fā)展。

（二）發(fā)揮正職的統(tǒng)領(lǐng)和指導(dǎo)培養(yǎng)作用

中層正職領(lǐng)導(dǎo)作為落實學校高層決策的執(zhí)行機構(gòu)負責人，應(yīng)立足全局進行運籌帷幄，憑借敏銳的洞察力和較高的決策力，推進本部門的各項管理工作，通過多謀善斷來提升工作權(quán)威，善于授權(quán)和善用副職領(lǐng)導(dǎo)，給予副職充分的信任和支持，全面支持和督促副職所分管的工作，能夠幫助副職獨當一面并維護其權(quán)威。另外，中層正職領(lǐng)導(dǎo)更為重要的是要積極指導(dǎo)、培養(yǎng)副職的成長和發(fā)展，對待全體副職領(lǐng)導(dǎo)都要公平公正、視能授權(quán)、獎罰分明。只有充分發(fā)揮集體領(lǐng)導(dǎo)和民主管理的優(yōu)勢，才能保證中層領(lǐng)導(dǎo)團隊發(fā)揮最大管理效能。

（三）發(fā)揮副職的參謀與補臺作用

中層副職領(lǐng)導(dǎo)既要協(xié)助正職通盤考慮全局工作，又要負責具體分管事務(wù)的落實。作為正職的左膀右臂，中層副職要時刻銘記自身的角色定位，積極維護正職的主導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)地位，在明確權(quán)力界限的前提下，充分發(fā)揮展示自我價值的效能。在正職領(lǐng)導(dǎo)進行決策時，副職要做好參謀，積極獻計獻策，按照統(tǒng)一決策要求妥善安排實施工作計劃，在實施過程中多請示、多匯報，并積極反饋決策實行情況，幫助正職及時了解工作進展，做到統(tǒng)籌安排。當然，副職領(lǐng)導(dǎo)也并非要一味地妥協(xié)和服從，當正職領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)錯誤領(lǐng)導(dǎo)行為甚至是貪污腐敗行為時，副職應(yīng)堅持原則做到不妥協(xié)、不退讓，時刻發(fā)揮助手和對正職作出提醒的雙重作用。

（四）加強評估與權(quán)責追究機制建設(shè)的力度

高職院校管理現(xiàn)代化需要加強績效評估和責任追究機制建設(shè)。高職院校評估調(diào)整機制旨在增強領(lǐng)導(dǎo)干部內(nèi)部的自我約束、自我調(diào)節(jié)和自我完善的能力，必須本著公開透明的原則，依托獎懲機制、監(jiān)督機制、溝通機制等，推進正職與副職領(lǐng)導(dǎo)不斷提高落實本職工作的管理績效。首先，高職院校要建立責權(quán)清單制度，以制度的形式明確規(guī)定正職與副職的主體權(quán)力和責任，本著“誰主管誰負責，誰負責誰擔當”的原則，打破以往正職與副職領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)責交叉現(xiàn)象。其次，高職院校要強化權(quán)責一致的理念，明確權(quán)責歸屬范疇，嚴格區(qū)分集體和個人的責任界限，防范出現(xiàn)法不責眾、無人擔責的結(jié)局，加強責任追究力度，做到有錯必糾、有糾必嚴，以問責常態(tài)化督促正副職領(lǐng)導(dǎo)認真履職，防止責權(quán)追究機制流于形式。

（五）提高中層領(lǐng)導(dǎo)的政治素養(yǎng)和人格魅力

思想政治素養(yǎng)是一個人理想信念、黨性原則、革命精神、思想作風、組織紀律的綜合體現(xiàn)和集中反映，是一個人立身做人、干好工作、成就事業(yè)的重要基礎(chǔ)和支撐[10]。為此，高職院校中層領(lǐng)導(dǎo)必須提升政治修養(yǎng)，嚴格按照法治精神規(guī)范權(quán)力運行，按照學校規(guī)章制度指導(dǎo)自身的管理行為，錘煉政治定力，從而增強中層領(lǐng)導(dǎo)團隊的凝聚力、號召力和戰(zhàn)斗力。人格魅力是基于個人氣質(zhì)、性格、才能和品德等形成的非職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力，這種感召力是增強中層正職與副職領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和諧發(fā)展的內(nèi)在力量。中層領(lǐng)導(dǎo)之間互相欣賞與支持，無疑會增強彼此情感，提升人格魅力，通過構(gòu)建良好的溝通協(xié)調(diào)機制，樹立和維護本部門集體榮譽，這是高職院校中層團隊實現(xiàn)共贏發(fā)展的理想目標。

總之，高職院校中層正職與副職領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的和諧發(fā)展，是一個不斷修煉和積極配合的動態(tài)過程，需要在實際工作中逐步推進。高職院校要從領(lǐng)導(dǎo)干部的綜合素質(zhì)抓起，進而強化其在具體工作中的配合能力。良好的正副職關(guān)系對提升中層執(zhí)行力，對切實推動高職院校管理現(xiàn)代化具有深遠而重大的意義。

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