集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化探討

奕嘉

[摘 要]隨著市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷發(fā)展和變化，各集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營管理模式也發(fā)生了一定的變化，其在市場中所面臨的競爭也越來越激烈。集團(tuán)企業(yè)若想在市場競爭中占據(jù)較為有利的地位，需要不斷提升自己的管理水平。此種情況下，全面預(yù)算管理工作在集團(tuán)企業(yè)中的推行勢不可當(dāng)。但就實(shí)際情況看，大部分集團(tuán)企業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理工作中，依然存在些許問題。集團(tuán)企業(yè)只有對各自的全面預(yù)算管理工作進(jìn)行分析，才可以找出其中所存在的問題及解決措施，企業(yè)全面預(yù)算管理工作才能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)企業(yè);全面預(yù)算管理;問題及對策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.108

1 全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展中的重要性

對于集團(tuán)企業(yè)而言，全面預(yù)算管理工作在企業(yè)內(nèi)的推進(jìn)，不僅可以使企業(yè)的各項(xiàng)資源得到更加科學(xué)的配制，還可以對生產(chǎn)經(jīng)營活動提供更有效的指導(dǎo)。在此過程中，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)的資金可以得到更加合理的分配，同時(shí)各部門及員工的績效考核工作也能更加順利高效的開展，最終使企業(yè)整體的管理水平得到提高，企業(yè)管理工作的先進(jìn)性得到較大的保障，其在市場競爭中所占的地位也更加有利。

2 集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中存在的問題

2.1 全面預(yù)算管理基礎(chǔ)較為薄弱

就目前情況看，雖然我國大部分的集團(tuán)企業(yè)都會對各自的生產(chǎn)經(jīng)營管理情況、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)查和分析，但是在數(shù)據(jù)收集及分析方面卻依然存在些許問題，這些基礎(chǔ)工作的欠缺會對后續(xù)全面預(yù)算管理工作的實(shí)際開展產(chǎn)生重要影響[1]。部分集團(tuán)企業(yè)對全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識存在偏差，預(yù)算交由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，和其他部門之間沒有較大的關(guān)系;與此同時(shí)，雖然有些集團(tuán)企業(yè)內(nèi)的部分基層單位和部門參與了預(yù)算管理工作，但討論的預(yù)算數(shù)據(jù)只停留在部門負(fù)責(zé)人層面，基層人員的實(shí)際參與度低。實(shí)際上集團(tuán)企業(yè)內(nèi)參與預(yù)算管理工作的只是部分單位的領(lǐng)導(dǎo)層和財(cái)務(wù)部門，這在一定程度上難以準(zhǔn)確反映出企業(yè)現(xiàn)階段的具體運(yùn)營管理情況，無法為全面預(yù)算管理工作的開展提供有用的信息支持。另外，部分集團(tuán)企業(yè)受自身歷史和管理體制的影響較深，核算工作的規(guī)范性難以保證，這會給全面預(yù)算管理工作帶來一定的困難。

2.2 預(yù)算編制技術(shù)較為落后

目前，大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算編制技術(shù)都比較落后，其主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，集團(tuán)企業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算編制工作時(shí)，其實(shí)質(zhì)上是一種分權(quán)管理的方式，但是大部分集團(tuán)企業(yè)都更偏向高度分權(quán)的管理模式，致使在實(shí)際的全面預(yù)算編制工作中會出現(xiàn)問題;另一方面，很多集團(tuán)企業(yè)在推進(jìn)全面預(yù)算管理工作時(shí)，并未對各個項(xiàng)目進(jìn)行較為科學(xué)的細(xì)化，與其相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)較為粗糙，相應(yīng)預(yù)算內(nèi)容沒有得到較為有效的細(xì)化，這對后續(xù)全面預(yù)算管理實(shí)施十分不利。

2.3 全面預(yù)算管理的控制力度較弱

目前，部分集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理工作過程中，其控制力度大部分都比較弱。有的集團(tuán)企業(yè)雖然加強(qiáng)了對全面預(yù)算管理工作的重視程度，但是其預(yù)算管理各環(huán)節(jié)銜接松散，致使預(yù)算管理人員的控制力度逐漸減弱。比如，預(yù)算管理人員在對實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行檢查時(shí)，難以及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中所存在的一些問題，導(dǎo)致其難以及時(shí)提出較為有效的解決措施，預(yù)算得不到科學(xué)調(diào)整，整個全面預(yù)算管理工作所發(fā)揮的作用有限。

3 集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作的措施

3.1 夯實(shí)全面預(yù)算管理基礎(chǔ)

集團(tuán)企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作過程中，要注意加強(qiáng)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作，以便為后續(xù)工作的開展提供較為有效的保障。其一，集團(tuán)企業(yè)要鼓勵全體員工參與到全面預(yù)算管理工作中，并加強(qiáng)其對預(yù)算編制原則的了解和認(rèn)識，為后續(xù)相關(guān)工作的開展奠定基礎(chǔ);其二，相關(guān)工作人員要對集團(tuán)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境和各部門所提供的信息進(jìn)行條理化的整理和分析，并設(shè)置科學(xué)的財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)和項(xiàng)目資本指標(biāo)等。同時(shí)，工作人員還要將相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)、設(shè)計(jì)值等與實(shí)際運(yùn)行情況結(jié)合起來，以分析出年度預(yù)算與相關(guān)數(shù)據(jù)的關(guān)系[2]。另外，預(yù)算管理人員要以附注的方式對數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系和其他相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行填寫，并以實(shí)際運(yùn)作情況為基礎(chǔ)補(bǔ)充相關(guān)預(yù)算指標(biāo);其三，集團(tuán)企業(yè)要確定整個集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)，并對集團(tuán)預(yù)算編制的時(shí)間周期、數(shù)據(jù)口徑及管理要求、考核標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行統(tǒng)一;其四，集團(tuán)企業(yè)需要對現(xiàn)行的預(yù)算報(bào)告和反饋機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)和完善，并將內(nèi)部各業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)和各子、分公司的經(jīng)營情況結(jié)合起來，科學(xué)設(shè)定子、分公司的預(yù)算考核體系，為后續(xù)預(yù)算考核工作的開展奠定基礎(chǔ)。對于預(yù)算管理人員而言，以上預(yù)算基礎(chǔ)工作的加強(qiáng)可以在很大程度上促進(jìn)后續(xù)預(yù)算管理工作的開展，使全面預(yù)算管理工作發(fā)揮出該有的作用。

3.2 對預(yù)算編制程序進(jìn)行優(yōu)化和升級

預(yù)算編制程序作為企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理工作的重要環(huán)節(jié)，其對資源獲取和分配有極其重要的影響，尤其是對于預(yù)算管理工作而言，其所涉及的資源種類較多，且又實(shí)時(shí)變化，因此集團(tuán)企業(yè)需要對現(xiàn)行的全面預(yù)算編制程序進(jìn)行優(yōu)化和升級。其一，集團(tuán)企業(yè)要根據(jù)實(shí)際需要，推行從上而下的管理模式，給予各分公司足夠的權(quán)利，以便其根據(jù)實(shí)際運(yùn)營情況選擇適合自身發(fā)展的全面預(yù)算管理模式;在此過程中，總公司需要不定期的對其預(yù)算管理工作進(jìn)行審查，對于科學(xué)合理的申請給予通過，對不合理的要求提出有指導(dǎo)性的意見，努力提高公司全面預(yù)算管理工作的科學(xué)性[3];其二，集團(tuán)企業(yè)要選擇合適的全面預(yù)算管理編制方法，這不僅可以提高預(yù)算編制的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，還可以為后續(xù)相關(guān)工作的開展奠定較好的基礎(chǔ);在此過程中，預(yù)算管理人員首先要找出影響預(yù)算的各種因素，通過不斷地分析和總結(jié)，找出其對預(yù)算的影響程度和影響范圍;其次，預(yù)算管理人員要按照影響程度高低對預(yù)算影響因素進(jìn)行排序，找出其中的關(guān)鍵性因素，并對其開展詳細(xì)的追蹤和調(diào)查;最后，預(yù)算管理人員要根據(jù)關(guān)鍵性預(yù)算影響因素的情況對預(yù)算費(fèi)用進(jìn)行調(diào)整，以使其更符合各分公司發(fā)展的實(shí)際需要。

3.3 加強(qiáng)全面預(yù)算內(nèi)部控制力度

集團(tuán)企業(yè)要想提升全面預(yù)算管理水平，使其能真正推動企業(yè)的發(fā)展，就需要加強(qiáng)自身的全面預(yù)算內(nèi)部控制力度，這樣才能使其發(fā)揮出該有的作用，企業(yè)也才能得到更為長遠(yuǎn)的發(fā)展。在加強(qiáng)全面預(yù)算內(nèi)部控制力度方面，集團(tuán)企業(yè)需要對全面預(yù)算管理工作實(shí)施全過程的控制，其主要分為三個階段：事前控制、事中控制和事后控制。其一，事前控制。其主要講的是對預(yù)算編制過程的控制。在此過程中，集團(tuán)企業(yè)需要以自身所處的市場環(huán)境和自身實(shí)際的發(fā)展情況為基礎(chǔ)，制定出科學(xué)合理的預(yù)算編制，而預(yù)算管理的事前控制主要在預(yù)算目標(biāo)的制定和分解方面，預(yù)算管理人員要對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源進(jìn)行更加科學(xué)合理地配制，在預(yù)算編制過程中要確定相應(yīng)的控制方案以控制相關(guān)資源走向，并為后續(xù)全面預(yù)算管理工作提供指導(dǎo);其二，事中控制。全面預(yù)算管理的事中控制，主要包括預(yù)算調(diào)整和執(zhí)行過程。此過程主要是參照預(yù)算編制進(jìn)行相應(yīng)預(yù)算方案的具體實(shí)施，各部門在此過程中必須嚴(yán)格遵守預(yù)算方案開展相關(guān)工作?？傊?，這個階段是具有較高的靈活性和動態(tài)性的;其三，事后控制。在預(yù)算中結(jié)束后，預(yù)算管理人員要對預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評價(jià)，找出其中所存在的不足和優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)缺陷，總結(jié)出自己的經(jīng)驗(yàn)，以便為全面預(yù)算管理工作積累經(jīng)驗(yàn)。

4 結(jié)論

文章以集團(tuán)公司全面預(yù)算管理為中心，首先講述了全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展中的重要性;其次分析了集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中存在的問題;最后提出了集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作的措施，希望對集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的開展有所幫助。

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