集團(tuán)公司資金管理的問題及對(duì)策

楊仙若

[摘 要]近年，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)水平持續(xù)穩(wěn)定的上升，集團(tuán)公司通過投資、并購、上市以及企業(yè)的重組，來提高集團(tuán)公司的經(jīng)營規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模。通過增強(qiáng)公司單位內(nèi)部的資金管控力度，能夠保證單位內(nèi)部的經(jīng)營活動(dòng)可以獲得充足的資金供給。集團(tuán)公司也可以通過開展多元化的經(jīng)營，來拓寬公司的經(jīng)營范圍，但是在開展多元化經(jīng)營期間，也會(huì)對(duì)單位內(nèi)部的資金管控帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)企業(yè);資金管理;問題及對(duì)策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.071

1 資金管理對(duì)于集團(tuán)公司經(jīng)營的重要意義

資金的科學(xué)管理會(huì)直接影響到集團(tuán)公司整體的業(yè)務(wù)運(yùn)作，也會(huì)影響到集團(tuán)公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展。因而，公司就要將現(xiàn)有的資金管理制度進(jìn)行優(yōu)化，并加強(qiáng)對(duì)單位內(nèi)部信息流資源的合理管控，并建立信息化的資金管理系統(tǒng)，來對(duì)各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的資金使用、撥付、資金調(diào)度等進(jìn)行全過程的管理。優(yōu)化集團(tuán)公司的資金結(jié)構(gòu)，以降低單位內(nèi)部的資金使用成本，來提升公司的整體經(jīng)營效益[1]。

2 集團(tuán)公司資金管理的現(xiàn)存問題

2.1 資金管理意識(shí)相對(duì)比較淡薄

部分集團(tuán)公司盡管有比較完善的法人治理體系，但是在開展集團(tuán)公司的重大投資事項(xiàng)時(shí)，缺乏投機(jī)決策的管理意識(shí);并且，在集團(tuán)公司內(nèi)部，也未能夠建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營管理層之間的制衡機(jī)制和監(jiān)控制度。在國內(nèi)，有部分集團(tuán)公司內(nèi)部的高層領(lǐng)導(dǎo)人員認(rèn)為將業(yè)務(wù)效益提升，以及拓寬公司的凈利潤空間，才是單位內(nèi)部的核心管理工作，而不夠關(guān)注單位內(nèi)部的資金運(yùn)作;也有部分集團(tuán)公司在開展投融資活動(dòng)期間，為了保證業(yè)務(wù)順暢運(yùn)作，而人為地去破壞制度的有關(guān)條款，以及不遵守制度規(guī)范，而造成資金管理制度成為形式。

2.2 資金信息流動(dòng)不順暢

在國內(nèi)的部分集團(tuán)公司經(jīng)營中，企業(yè)仍然采用手工記賬的方式來管理單位內(nèi)部的各項(xiàng)資金，未能夠建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)，來實(shí)現(xiàn)資金的信息化管控。由于集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)鏈條比較長，并且業(yè)務(wù)規(guī)模大，這樣就會(huì)在集團(tuán)內(nèi)部形成大量的子公司。公司通過信息化的手段，來監(jiān)控單位內(nèi)部各子公司的運(yùn)作狀況，以監(jiān)控單位內(nèi)部資金流量狀況。但是部分集團(tuán)公司內(nèi)部的資金系統(tǒng)功能不夠完善，以及資金管理流程混亂，而影響了資金的正常運(yùn)作效率，這樣就造成單位內(nèi)部的資金數(shù)據(jù)不能夠及時(shí)地傳達(dá)到財(cái)務(wù)部門，這也會(huì)影響到集團(tuán)公司內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)人員的投資決策活動(dòng)，不能夠幫助高層領(lǐng)導(dǎo)人去準(zhǔn)確地了解單位內(nèi)部的資金使用情況，以及了解單位內(nèi)部現(xiàn)有的現(xiàn)金資源[2]。

2.3 公司內(nèi)部資金不夠集中

由于集團(tuán)公司的規(guī)模比較龐大，而且分公司數(shù)量眾多，各子公司經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營模式不盡相同，這就給集團(tuán)總部帶來較大的管控壓力和管控難度;也有部分子公司內(nèi)部的現(xiàn)金流比較充裕，但是有的公司經(jīng)營不善，而造成資金短缺的不良問題。此時(shí)，集團(tuán)公司就要在單位內(nèi)部建立統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)，來開展資本的運(yùn)作。但是部分集團(tuán)公司未能夠在單位內(nèi)部建立統(tǒng)一的資金管理機(jī)制，以及不能夠?qū)⒏髯庸?、分公司的資金集中到總部的財(cái)務(wù)公司內(nèi)，這樣就喪失了單位的集中統(tǒng)一管理的作用，而造成集團(tuán)公司整體的資金運(yùn)作效率不高。在集團(tuán)公司的經(jīng)營期間，會(huì)受到外部各類政策因素、市場(chǎng)環(huán)境因素帶來的影響，給單位內(nèi)部的資金管理帶來一定的管理風(fēng)險(xiǎn)。但是國內(nèi)部分集團(tuán)公司在單位內(nèi)部并沒有成立系統(tǒng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，在公司的迅速擴(kuò)張階段造成單位內(nèi)部的資產(chǎn)負(fù)債率過高，而給公司帶來較大的償債壓力。這些都是公司對(duì)于單位內(nèi)部的資金防控能力、控制力度不足，而造成公司的資金鏈斷裂。通過調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)部分集團(tuán)公司多數(shù)都是由于資金鏈斷裂以及公司對(duì)于單位內(nèi)部的資金運(yùn)作不夠科學(xué)，也不夠規(guī)范。

2.4 資金計(jì)劃、預(yù)算不嚴(yán)謹(jǐn)

國內(nèi)很多民營公司的主要經(jīng)營負(fù)責(zé)人對(duì)對(duì)外投資的資金使用不嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性較強(qiáng)，經(jīng)常存在年初無投資預(yù)算資金。資金計(jì)劃編制人員制訂的資金計(jì)劃方案與公司經(jīng)營計(jì)劃銜接不上，導(dǎo)致各項(xiàng)目運(yùn)行分配資金不合理。所以，公司加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作期間事前資金的預(yù)算、事中預(yù)算資金的管理以及事后資金使用的評(píng)估。

3 集團(tuán)公司資金管理的對(duì)策研究

3.1 提高資金管控意識(shí)

集團(tuán)公司要在開展經(jīng)營期間，提高單位內(nèi)部職工對(duì)資金控制的重視程度，以及提高單位內(nèi)部人員的管理意識(shí)。首先，需要公司的決策人員將單位內(nèi)部的資金控制工作投放于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略位置，尤其在單位內(nèi)部，要制定“三重一大”的經(jīng)營決策，組織財(cái)務(wù)人員針對(duì)公司內(nèi)部的大額資金交易等情況，來制定相應(yīng)的資金管理機(jī)制;優(yōu)化設(shè)計(jì)公司的大額資金管理流程、決策步驟，以及對(duì)大額資金的交易支付等各環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，還要在資金管理體系中，設(shè)置資金撥付、調(diào)動(dòng)的審批權(quán)限，以及加強(qiáng)對(duì)資金付款、資金應(yīng)用的監(jiān)管;要組織財(cái)務(wù)人員對(duì)公司內(nèi)部資金調(diào)撥、資產(chǎn)管理以及大宗設(shè)備購置和大額資金的運(yùn)作管理等相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行細(xì)化，并建立科學(xué)的資金管控機(jī)制，以增強(qiáng)單位內(nèi)部資金控制力度。

3.2 構(gòu)建資金管理系統(tǒng)

集團(tuán)公司在內(nèi)部建立完善的資金管理系統(tǒng)，引入外部新型的大數(shù)據(jù)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，來構(gòu)建資金信息管控平臺(tái)。建立的資金信息系統(tǒng)要包含公司內(nèi)部的資金賬戶管理、資金監(jiān)管以及單位內(nèi)部的融資管理等各項(xiàng)功能，來提升公司的資金控制能力。此外，公司還要在系統(tǒng)內(nèi)部構(gòu)建資金監(jiān)督的管理功能模塊，并加強(qiáng)對(duì)各子公司資金使用、資金進(jìn)出、支付等各環(huán)節(jié)的動(dòng)態(tài)監(jiān)督。將各子公司的資金運(yùn)作放置于總部的管控內(nèi)部，公司總部可以掌控好單位內(nèi)部各個(gè)賬戶資金存量和流量的狀況，公司也需要對(duì)單位內(nèi)部人為報(bào)送數(shù)據(jù)的真實(shí)性和合法性進(jìn)行一定的分析研究，并科學(xué)地調(diào)度公司內(nèi)部各項(xiàng)資金，保證各業(yè)務(wù)資金可以被科學(xué)分配，確保單位內(nèi)部資金使用、撥付、進(jìn)出的平衡。將集團(tuán)公司的資金系統(tǒng)與銀行進(jìn)行對(duì)接，這樣就會(huì)提高公司內(nèi)部資金流動(dòng)的效率[3]。

3.3 加強(qiáng)公司資金的集中管理

集團(tuán)公司經(jīng)營期間，要組織單位內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員構(gòu)建資金集中管理平臺(tái)，歸集各自公司的閑置資金;將總部資金納入集中平臺(tái)來集中管理，這樣就可以在集團(tuán)公司總部建立一個(gè)龐大資金池，以便為各子公司提供融資服務(wù)和投資服務(wù)。資金池的建立會(huì)直接提高集團(tuán)的融資能力和投資能力，并且增強(qiáng)對(duì)單位內(nèi)部資金的合理使用。將集團(tuán)資金進(jìn)行歸集，結(jié)合集團(tuán)整體的經(jīng)營狀況，來建立收支兩條線的管理模式，并實(shí)現(xiàn)各分子公司資金的集中上繳和下?lián)軆蓷l線的監(jiān)控?？茖W(xué)地調(diào)度集團(tuán)的資金，確保資金可以被科學(xué)分配，以及向集團(tuán)重點(diǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)傾斜。財(cái)務(wù)部門通過統(tǒng)籌分析各子公司的資金需求，避免子公司因?yàn)橘Y金的集中上繳，而產(chǎn)生了資金困境的不良問題;集團(tuán)公司通過統(tǒng)籌分配單位內(nèi)部資金，將其他子公司內(nèi)部富裕的資金歸集，來為資金短缺的下屬單位提供融資投資服務(wù)，以便各子公司單位之間的資金調(diào)撥;通過建立集中資金的管理平臺(tái)，可以降低公司整體的融資成本，這樣會(huì)優(yōu)化集團(tuán)整體的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。

4 結(jié)論

隨著國內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)公司的規(guī)模也逐步擴(kuò)大，并且集團(tuán)公司內(nèi)部的資金量規(guī)模的提升，給公司帶來資金管理壓力。公司要建立完善的資金管理體系，以及提高單位內(nèi)部職工對(duì)于資金控制的意識(shí);也要在單位內(nèi)部建立資金集中平臺(tái)，這樣會(huì)提升整體的資金運(yùn)作效率。公司也要在單位內(nèi)部建立資金管理平臺(tái)，利用信息化的手段開展資金的運(yùn)作，以及加強(qiáng)對(duì)資金使用、調(diào)撥、支付等各環(huán)節(jié)的監(jiān)督。

參考文獻(xiàn)：

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