產(chǎn)業(yè)升級下我國企業(yè)集團資金集中管理模式探析

王明芬

摘 要：隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，我國的產(chǎn)業(yè)在不斷的升級當(dāng)中，這樣的產(chǎn)業(yè)升級改變了我國原有的企業(yè)管理模式，形成了我國企業(yè)集團資金集中管理模式，提高了我國企業(yè)集團管理的效率。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)升級;企業(yè)集團;資金;管理模式

目前，產(chǎn)業(yè)升級帶動了我國經(jīng)濟的發(fā)展，同時也帶動了我國企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來制定全新相關(guān)的企業(yè)集團管理模式，這種管理模式能適應(yīng)如今的產(chǎn)業(yè)升級現(xiàn)狀，提高企業(yè)集團的生產(chǎn)效率。

一、產(chǎn)業(yè)升級下我國企業(yè)集團資金集中管理模式的作用

目前，我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變時間比較短，國外的一些企業(yè)集團管理模式相對來說要比我國企業(yè)集團的管理模式更加完善一些，比如：美國、韓國、日本等，這些國家的企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型照比我國企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的時間長一些，在企業(yè)集團的管理模式與管理理念上都相對比較成熟且完善。美國的企業(yè)集團在資金集中管理模式中，以資金的集中管理為核心，同時圍繞著資本的結(jié)構(gòu)來進行相應(yīng)的制度建立，嚴格把控企業(yè)集團的資金管理，增加企業(yè)集團資金的控制程度，提升企業(yè)集團的經(jīng)營效率。一般會形成一些比較適合美國企業(yè)集團資金管理的模式，像統(tǒng)收統(tǒng)支、富裕資金集中、財務(wù)公司和收支兩條線等，這些管理模式就是美國企業(yè)集團常用的幾種資金管理模式，這幾種管理模式比較適用于美國的國情與美國企業(yè)集團的發(fā)展，可以帶動企業(yè)集團更好的發(fā)展。另外，美國的企業(yè)集團會在旗下的子公司中設(shè)立相應(yīng)的資金管理中心，由各個子公司負責(zé)之間的管理與使用，這樣的資金管理方式更方便、快捷，方便子公司的發(fā)展，同時也可以帶動整個企業(yè)集團的發(fā)展。韓國的企業(yè)集團與日本的企業(yè)集團比較相似，所使用的資金管理方式也有著共通性，韓國與日本的企業(yè)集團主要是以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整為核心，把資金管理的重點放在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與升級上，完善企業(yè)集團的資金利用，開發(fā)與創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過這種方式來擴大企業(yè)集團的發(fā)展，增加經(jīng)濟利益。韓國與日本的企業(yè)集團比較多，比如：一些獨立的企業(yè)集團、以財閥為核心的企業(yè)集團、銀行、政府和個人聯(lián)合成立的企業(yè)集團等，這些企業(yè)集團的發(fā)展圍繞著企業(yè)的利益來進行產(chǎn)業(yè)的劃分，在不同的產(chǎn)業(yè)中各自發(fā)展。韓國與日本的企業(yè)集團在資金管理模式的制定上比較復(fù)雜，經(jīng)常會兩種或者更多種資金管理模式來管理企業(yè)集團的資金，以此，來獲取相應(yīng)的經(jīng)濟效益。

產(chǎn)業(yè)升級下我國企業(yè)集團資金集中管理模式非常重要，影響著我國企業(yè)集團的發(fā)展與創(chuàng)新。由于我國的企業(yè)集團資金集中管理模式建立的比較晚，還在建立的發(fā)展階段，目前就只經(jīng)歷過兩個主要的階段，第一個是分權(quán)管理階段，第二個是委派財務(wù)總監(jiān)階段。我國的企業(yè)集團資金集中管理模式會運用相應(yīng)的財務(wù)管理軟件來進行統(tǒng)一管理，各項的資金支出與收入都詳細的記錄在該軟件當(dāng)中，方便企業(yè)集團進行資金的整合與管理，也方便進行相關(guān)的計算，了解企業(yè)的資金狀況。隨著企業(yè)集團資金集中管理模式不斷的發(fā)展，企業(yè)集團的資金管理也在不斷的完善當(dāng)中，實現(xiàn)了企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)升級與產(chǎn)業(yè)優(yōu)化，提升了企業(yè)資金的使用效率，完善了企業(yè)集團日常的財務(wù)管理、擴大了企業(yè)集團的規(guī)模，增加了企業(yè)集團的經(jīng)濟利益，有利于企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)升級與創(chuàng)新，同時也有利于提升企業(yè)集團的發(fā)展速度。

二、企業(yè)集團資金集中管理的主要模式

（一）報賬中心模式

我國的企業(yè)集團管理中，報賬中心模式是其中的一種。報賬中心模式主要適合于一些需要資金高度集中的企業(yè)集團，子公司的一切資金需求與資金走向都要向總公司匯報，由總公司進行資金的分配，資金始終保持高度集中的狀態(tài)。企業(yè)集團會在總公司設(shè)立相應(yīng)的報賬中心，由報賬中心來記錄子公司的資金管理問題，進行資金的收支管理與報賬管理，處理相應(yīng)的問題。目前我國的企業(yè)集團報賬中心模式可以大致分為兩種形式，一種是統(tǒng)收統(tǒng)支模式，另外一種是撥付備用金模式，這兩種模式都是常見的模式。一般在企業(yè)集團統(tǒng)收統(tǒng)支的狀態(tài)下，子公司就不單獨設(shè)立收支賬戶，所有的資金收支都統(tǒng)一用總公司的賬戶，這樣資金就統(tǒng)一交由總公司全權(quán)管理，公司集團的所有資金管理都在總公司的財務(wù)部門，方便財務(wù)管理進行資金的核算與管理，也方便根據(jù)各子公司的經(jīng)營狀況來進行資金的合理分配，提高資金的合理利用，帶動子公司的發(fā)展，同時也帶動整個企業(yè)集團的發(fā)展。這種資金管理的模式有很多的優(yōu)點，既能方便資金的管理與安全，也能實現(xiàn)資金的合理利用，可以有效的提高企業(yè)集團的經(jīng)濟效益，當(dāng)然，也存在著一定的缺點，缺點就是會在一定程度上影響子公司的資金利用，企業(yè)工作人員都是工資固定模式，沒有相應(yīng)的競爭壓力，無法形成良好的工作積極性，固定企業(yè)集團的發(fā)展方向，同時也影響了企業(yè)集團的經(jīng)營效率，缺乏靈活與變通。另外一種撥付備用金模式就是由總公司向子公司撥付一部分的備用金，以便子公司處理相應(yīng)的事情，備用金的金額要以子公司的員工數(shù)量、經(jīng)營狀況、資金需求等情況來進行分配，保證各個子公司的資金運用，及時處理一些需要用到現(xiàn)金的地方，在現(xiàn)金的使用過程中，做好使用記錄，報銷的時候要攜帶相應(yīng)的收據(jù)，方便向總公司進行資金支出的回報。這種資金管理模式有著一些優(yōu)點，方便處理企業(yè)集團子公司的一些現(xiàn)金業(yè)務(wù)，也能節(jié)省向總公司匯報的時間，缺點就是備用金只能解決一些比較小的資金業(yè)務(wù)，并不能夠給子公司帶來太多的資金便利，而且，子公司還要定期的進行備用金的補充，增加了很多小的資金需求，增加了相關(guān)資金管理人員的工作。

（二）內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是指，在企業(yè)集團的正常資金管理中融合銀行的資金管理模式。這種資金的管理模式主要是方便企業(yè)集團與銀行之間的資金結(jié)算與往來，提高資金結(jié)算的效率，增加了資金管理的規(guī)律。這種資金管理的方式比較適用于一些資金收支較多，款項較大的企業(yè)集團，與銀行之間的業(yè)務(wù)較多，為了能更方便的與銀行方進行溝通與交流，利用這樣的資金管理方式，節(jié)省許多在銀行資金結(jié)算的步驟。一種是全額有償占用方式，還有一種是差額有償占用方式，這兩種方式是內(nèi)部銀行模式的兩種方式。其中，全額有償占用方式是指子公司的內(nèi)部貸款都計算利息，都算是有償?shù)囊环N資金占用;而差額有償占用方式是指對一些固定的資金管理進行其他的利息計算，多收取相應(yīng)的利息。內(nèi)部銀行模式有很多的優(yōu)點，比如：可以統(tǒng)一進行相應(yīng)的資金結(jié)算，節(jié)省銀行的結(jié)算過程，規(guī)范結(jié)算的行為，方便對資金進行相應(yīng)的管理，并且也能很快的找出資金管理中存在的問題。

（三）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式是指在企業(yè)集團的總公司內(nèi)部的財務(wù)部門中，設(shè)立專門的結(jié)算中心，該中心不負責(zé)其他的財務(wù)業(yè)務(wù)，只負責(zé)企業(yè)集團的財務(wù)結(jié)算，不屬于財務(wù)部門管理，是一個獨立的部門，就相當(dāng)于是企業(yè)集團內(nèi)部的一個銀行，管理企業(yè)集團中有關(guān)資金的結(jié)算，服務(wù)于整個企業(yè)集團，幫助企業(yè)集團更好的進行資金管理，同時增加企業(yè)集團的經(jīng)濟利益。這種模式需要在各子公司中設(shè)有專門的財務(wù)管理部門，通過與各子公司財務(wù)管理部門的溝通。來管理子公司的資金，了解子公司的資金狀況，就相當(dāng)于子公司的財務(wù)管理部門擁有獨立的一個賬號，子公司內(nèi)部進行資金的管理與核算，然后最后由總公司對各個子公司的資金狀況進行統(tǒng)一的結(jié)算，這種管理模式在一定程度上節(jié)省了資金結(jié)算的時間，減少了資金成本，這種資金管理模式適用于比較大規(guī)模的企業(yè)集團，方便各子公司進行發(fā)展。

（四）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司模式是指一個獨立的法人實體，不是銀行金融機構(gòu)，只經(jīng)營一些銀行業(yè)務(wù)。財務(wù)公司是在企業(yè)集團的不斷發(fā)展中，達到了一定的規(guī)模與資金量，人民銀行會批注該企業(yè)成為了企業(yè)集團的一個子公司，但是有別于其他的子公司，擁有自己的獨立法人，并且與其他子公司的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系，相當(dāng)于將市場關(guān)系內(nèi)部化。承擔(dān)企業(yè)集團募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對企業(yè)集團所屬子公司尋找項目供應(yīng)資金，因而財務(wù)公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能。在這種模式下企業(yè)集團經(jīng)營者不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。

三、產(chǎn)業(yè)升級下我國企業(yè)集團資金集中管理模式的現(xiàn)實選擇

（一）產(chǎn)業(yè)升級下企業(yè)集團資金集中管理的原則

1、協(xié)同性原則

目前在產(chǎn)業(yè)升級的這一大背景下，企業(yè)集團的一些經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)比較復(fù)雜，相關(guān)的產(chǎn)業(yè)也比較多，其中包括一些橫向發(fā)展的產(chǎn)業(yè)組合，也有一些縱向發(fā)展的產(chǎn)業(yè)組合，任何一種產(chǎn)業(yè)組合都應(yīng)該建立相應(yīng)的資金管理模式，必須要對企業(yè)集團內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，保證企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)多元化的同時也能方便企業(yè)集團進行相關(guān)的管理，不能過度的形成特殊的產(chǎn)業(yè)模式，這樣不利于企業(yè)集團的整體發(fā)展。另外，企業(yè)集團的資金分配影響著整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向、前景、資金需要等方面來綜合各產(chǎn)業(yè)的資金分配，保證產(chǎn)業(yè)的合理發(fā)展，同時也保障資金的合理利用，這種資金的分配原則就是協(xié)同性原則。企業(yè)集團中的產(chǎn)業(yè)在良好的資金支持與，產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，都有可能發(fā)展成一個子公司，或者是有專門的部門來進行該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展管理，無論是哪一種，協(xié)同性原則都要保證三個方面：第一方面，要公平、合理的分配相關(guān)資金，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)的比例來進行資金分配;第二方面，要保證各個產(chǎn)業(yè)之間的生產(chǎn)經(jīng)營比例，不能超過相應(yīng)的比例;第三方面，對于各個子公司的資金分配要保持一定的比例，不能破壞相關(guān)比例，過多或過少的分配資金。這三個方面是協(xié)同性原則的資金分配要求，在一些比較特使的企業(yè)集團的使用中，可以適當(dāng)?shù)倪M行更改，方便集團企業(yè)進行使用，當(dāng)然不能盲目的進行改變，要根據(jù)企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)變化來進行相應(yīng)的改變。

2、權(quán)變性原則

權(quán)變性原則就是指要根據(jù)企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)發(fā)展與產(chǎn)業(yè)變化來進行相關(guān)資金分配，要求不能死板的進行統(tǒng)一的資金分配，要體現(xiàn)分配的科學(xué)性與合理性，及時的按照企業(yè)集團的發(fā)展?fàn)顩r來進行資金分配，完善資金的合理利用，提高資金的利用率。尤其是在如今的產(chǎn)業(yè)升級背景下，企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展或多或少會受到外界的干擾，及時的進行資金調(diào)整，可以增加企業(yè)集團的資金利用率，適應(yīng)市場以及產(chǎn)業(yè)的變化。

3、集中性原則

集中性原則就是指，在資金的收支與分配當(dāng)中，資金必須集中在企業(yè)集團的總公司賬戶，由總公司統(tǒng)一對各個子公司進行分配，子公司內(nèi)部不設(shè)立相應(yīng)的資金賬戶，一切資金往來都用企業(yè)集團的總公司賬戶。這種集中性原則可以把資金分配到最有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，建立企業(yè)集團的競爭優(yōu)勢，增加企業(yè)集團在市場中的競爭力，增加市場份額。

4、效益型原則

效益性原則是指，企業(yè)集團要把資金運用在一些發(fā)展前景良好、獲得利潤更高的產(chǎn)業(yè)中，這樣不僅可以增加企業(yè)資金的利用率，還能在一定程度上增加資金的周轉(zhuǎn)。但是，這種原則存在一些問題與矛盾，一般企業(yè)集團資金過多分配的這些產(chǎn)業(yè)，發(fā)展速度較慢，資金的使用時間較長，在資金的使用期間容易出現(xiàn)一些問題，增加了企業(yè)資金的使用風(fēng)險。因此，為了能減少資金的使用風(fēng)險，把資金放在一些資金使用時間較短，風(fēng)險較小的一些產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，這種資金分配方式要注意產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景，做好產(chǎn)業(yè)的估算，并且要及時根據(jù)市場的變化來進行資金的分配，減少資金的使用風(fēng)險，增加資金的使用率。

（二）產(chǎn)業(yè)升級下企業(yè)集團資金集中管理模式選擇

隨著社會的不斷發(fā)展，帶動了我國經(jīng)濟的發(fā)展，同時也改變了我國的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進了我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改革，調(diào)整了我國原有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團已經(jīng)成為了我國產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的重點企業(yè)，同時也成為了我國經(jīng)濟發(fā)展的支柱。企業(yè)集團的發(fā)展不同于其他企業(yè)，在資金上與產(chǎn)業(yè)上都相對復(fù)雜，因此，在資金的管理上與控制上都不會運用相同的管理方式，會有多種的管理模式，以此來完善正常的資金管理，提高資金的實用性效率。目前來說，企業(yè)集團比較常用的幾種資金管理模式分別是內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式和統(tǒng)收統(tǒng)支模式等，這些管理模式分別管理著企業(yè)集團的資金，方便資金的使用與管理。但是，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展模式的變化，企業(yè)集團也在不斷的擴大，在擴大的過程中，企業(yè)集團的經(jīng)營管理模式與理念都有一些變化，這對于企業(yè)集團的經(jīng)營也是一個不小的挑戰(zhàn)，考驗著企業(yè)集團的經(jīng)營模式與理念的科學(xué)性與實用性。

在產(chǎn)業(yè)升級的背景下，企業(yè)集團要根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營狀況與產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來進行相關(guān)資金管理模式的使用，資金管理模式的選擇要具有科學(xué)性與實用性，這樣可以加速企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)機構(gòu)升級與發(fā)展。因此，企業(yè)集團應(yīng)該以產(chǎn)業(yè)機構(gòu)發(fā)展為核心，建立相應(yīng)專門的資金管理中心，只負責(zé)企業(yè)集團的資金管理與分配結(jié)算，完善企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)鏈，形成規(guī)模化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在資金的分配與投資上，把資金的管理根據(jù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而分配，而不是根據(jù)子公司的發(fā)展而分配，始終以產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為核心，全力發(fā)展產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的完整性，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，形成科學(xué)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

目前，以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向的資金管理方式都是把資金分配的權(quán)利下放到各個產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，以產(chǎn)業(yè)為核心來進行資金分配，這種分配方式可以有效的縮短信息傳遞時間，減少工作量。產(chǎn)業(yè)中心還可以得到最良好的資金支持，全力發(fā)展產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，保持自身的優(yōu)勢，發(fā)展擅長的業(yè)務(wù)，幫助企業(yè)集團更好的發(fā)展，這種資金管理模式的選擇可以使產(chǎn)業(yè)更好的發(fā)展，也能增加產(chǎn)業(yè)中心的獨立性與自由性。

我國企業(yè)集團管理模式的選擇是根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來決定，比如：以資本為中心的企業(yè)集團一般會選擇報賬中心模式以及結(jié)算中心模式，是以這兩種模式為主，把資金統(tǒng)一放在總公司，再由總公司來進行資金的分配，總公司占據(jù)絕對的主導(dǎo)權(quán)。以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為中心的企業(yè)集團一般會選擇財務(wù)公司模式，總公司會根據(jù)子公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展來進行資金的分配，然后資金重點使用在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，子公司可以獨立的發(fā)展產(chǎn)業(yè)，可以隨意的分配資金，保證產(chǎn)業(yè)的靈活發(fā)展。發(fā)展時間長，資金鏈比較復(fù)雜的企業(yè)集團，一般會采用報賬中心模式、內(nèi)部銀行模式與結(jié)算中心模式，這種企業(yè)所運用的管理模式比較多，總公司旗下的子公司較多，不同的管理模式可以管理不同的子公司，增加工作效率，保證企業(yè)集團的科學(xué)發(fā)展。

（三）產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向的資金管理模式實踐條件

1、努力提高財務(wù)人員的素質(zhì)

在以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向的資金管理模式下，不僅要求企業(yè)集團財務(wù)工作人員熟知會計制度、財務(wù)應(yīng)用軟件等常規(guī)會計財務(wù)知識，還要要求企業(yè)財務(wù)工作人員能夠?qū)崟r掌握相關(guān)產(chǎn)業(yè)的最新發(fā)展動態(tài)，比如：國家關(guān)于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的政策、每個產(chǎn)業(yè)的市場容量、未來發(fā)展趨勢等，也就是說要求企業(yè)集團財務(wù)工作人員在掌握財務(wù)知識的同時，更要熟知每個產(chǎn)業(yè)的背景，做到具有復(fù)合知識背景的新財務(wù)工作人員。

2、強化財務(wù)信息的決策支持職能

在實時掌握產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢的前提下，要建立與產(chǎn)業(yè)相聯(lián)系的先進的財務(wù)——產(chǎn)業(yè)分析機制，通過產(chǎn)業(yè)分析和財務(wù)分析相融合，確定重點關(guān)注的產(chǎn)業(yè)方向，對關(guān)注對象通過對比分析、因素分析、結(jié)構(gòu)分析等方法，揭示其客觀影響要素和內(nèi)部管理等深層次原因，依據(jù)分析結(jié)果，提出決策建議，規(guī)避潛在風(fēng)險，改進管理工作，為生產(chǎn)經(jīng)營和管理決策。

3、實現(xiàn)財務(wù)的集中管理

將每個產(chǎn)業(yè)進行最終整合，實現(xiàn)財務(wù)的集中管理。這是產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向的資金管理方式的最終目標(biāo)。資金管理的終極目標(biāo)是要實現(xiàn)企業(yè)集團價值的最大化，在以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向的資金管理模式下，通過分解，將企業(yè)集團細分為每個產(chǎn)業(yè)，但是每個產(chǎn)業(yè)價值最大化并不意味著就能實現(xiàn)企業(yè)集團價值的最大化。因此，這種模式也要求企業(yè)集團要實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合，最終將細分的產(chǎn)業(yè)通過價值鏈管理，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)一條龍，將細分的產(chǎn)業(yè)重新整合為一個企業(yè)集團，從而實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化，而這一最好的途徑就是實行價值鏈管理。

四、結(jié)束語

提高相關(guān)工作人員的綜合素質(zhì)，完善財務(wù)管理的核心思想、強化財務(wù)管理的決策權(quán)等，都可以有效的提高企業(yè)的管理效率，完善產(chǎn)業(yè)升級下我國企業(yè)集團資金集中管理模式，本文還有不足之處，希望可以幫助產(chǎn)業(yè)升級下我國企業(yè)集團資金集中管理模式更好的實施。

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