淺談內(nèi)部控制體系的系統(tǒng)構(gòu)建

章敏

摘 要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)集團化的發(fā)展越來越明顯，如何對子公司實施管理控制，是目前企業(yè)面臨的非常嚴峻的問題，母公司的集權(quán)過多，就會導(dǎo)致子公司的積極性受到影響，而分權(quán)過多，就會導(dǎo)致企業(yè)的整體利益受到影響，造成局部利益和整體利益之間的矛盾加劇。為了解決這些問題，集團公司應(yīng)該根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》來進行符合自身的管理制度的制定，本文主要是在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上對子公司的控制進行分析。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 企業(yè)管理 子公司

一、子公司加強內(nèi)部控制的必要性

集團企業(yè)擁有子公司的，需要進行科學(xué)的、有效地資金管理，通過合法的、有效地行使進行出而是境外的公司資人職責(zé)的履行和維護，特點是子公司在異地的發(fā)展戰(zhàn)略以及重大投資、內(nèi)部控制體系的建設(shè)等。

企業(yè)集團為了保證自身能夠在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就需要不斷地進行經(jīng)營管理的提高，從而保證企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。對于企業(yè)的內(nèi)部控制，需要組織精簡、明確的職責(zé)劃分等，并且保證不同的部門之間能夠緊密的合作，充分的利用有限的資源，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展目標(biāo)。

集團公司對子公司的管理需要。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的管理階層是不斷擴大的，怎樣實現(xiàn)對子公司的有效控制，是在投資主體基礎(chǔ)上的需要。盡管很多的企業(yè)集團都有自己的管理辦法和模式，但是很多的制度是在計劃經(jīng)濟體制的條件下形成的，主要是以行政管理模式為主，很難適應(yīng)目前企業(yè)制度的需要；還有一部分的企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中形成了自身的管理模式，這兩種管理模式的發(fā)展都存在著一定程度的不足，和當(dāng)前的企業(yè)內(nèi)部控制的要求之間還有著非常大的差距。企業(yè)集團需要加強對子公司的管理，但是目前來說又沒有建立起完整的管理模式。按照內(nèi)部控制規(guī)范的相關(guān)要求，解決好集團公司同子公司之間的內(nèi)部控制制度，可以更好地解決集團公司對子公司的管理控制，從而提高集團企業(yè)的整體管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟的運行質(zhì)量。

二、目前我國集團公司下的子公司內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀

（一）管理者缺乏相應(yīng)的認識

很多的管理者在內(nèi)部控制體系的認識上有著很大的不足，對內(nèi)部控制沒有足夠的重視，只是認為內(nèi)部控制體系與企業(yè)的發(fā)展沒有非常大的聯(lián)系，內(nèi)部控制就是企業(yè)的日常規(guī)章制度，日常的內(nèi)部控制體系和公司之間并沒有非常大的關(guān)系，這只是大型企業(yè)需要注意的問題。這就導(dǎo)致很多的企業(yè)沒有付出精力和花費在內(nèi)部控制上。企業(yè)的管理者由于自身的文化水平和眼界的限制，通常認為自身的直接控制和觀察就可以對企業(yè)的經(jīng)營成果進行評價，而不必依靠現(xiàn)代化的管理技術(shù)來進行企業(yè)的監(jiān)督。很多的企業(yè)容易出現(xiàn)家長式的管理模式，很多的員工也往往習(xí)慣了這種管理模式。

（二）內(nèi)部控制制度不健全

很多的子公司雖然建立了一定的內(nèi)部控制制度，但是很多的內(nèi)部控制制度只是存在于企業(yè)的規(guī)章制度當(dāng)中，并沒有獨立出來成為完整的、獨立的內(nèi)部控制制度。在進行企業(yè)規(guī)章制度指定的過程中也沒有同相關(guān)的部門之間進行有效地溝通和協(xié)調(diào)，很多的制度在不同的部門實施的過程中存在著自相矛盾的問題，企業(yè)的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行還有著非常大的困難，導(dǎo)致內(nèi)部控制體系流于形式。

（三）子公司受到母公司的影響

子公司需要接受母公司的管理和監(jiān)督，母公司要對子公司進行業(yè)績和管理的考核，因此母公司就希望子公司能夠如期的完成自身的經(jīng)營目標(biāo)，這就使得母公司會對子公司的管理和發(fā)展提出一定的要求，或者是直接的制定子公司的發(fā)展目標(biāo)，這就使得子公司的制度建立上受到很大的影響，這種影響有正面的也有負面的。

三、完善子公司內(nèi)部控制制度的建議

（一）完善子公司的治理結(jié)構(gòu)

子公司的組織設(shè)置需要根據(jù)自身的需要建立高效的、規(guī)范的、科學(xué)的人員設(shè)置。企業(yè)集團需要對子公司的組織以及人員設(shè)置進行一定程度的控制，根據(jù)相關(guān)的規(guī)章制度參與到子公司的治理構(gòu)架的建立當(dāng)中，從而確定子公司的規(guī)章制度，選任董事、經(jīng)歷等管理人員，同時建立健全子公司的人員考核，制度以及薪酬激勵制度。具體的措施主要有：

（1）通過派遣董事實現(xiàn)對子公司董事會的控制。在進行集團公司的控制過程中，母公司可以通過向子公司派遣信任的董事，實現(xiàn)對子公司的發(fā)展戰(zhàn)略的控制。子公司的發(fā)展主要是為了實現(xiàn)母公司的戰(zhàn)略要求，而要求的制定和相應(yīng)的監(jiān)督則需要由母公司來完成。因此要實現(xiàn)企業(yè)集團對子公司的有效控制，就需要確立董事會的核心地位。

（2）派遣監(jiān)事實現(xiàn)對子公司監(jiān)事會的控制。監(jiān)事會作為是現(xiàn)代公司發(fā)展過程中的制衡機構(gòu)。對企業(yè)集團來說，為了保證自身能夠在資本、人事以及財務(wù)上實現(xiàn)控制，就需要加強監(jiān)事會的職責(zé)，履行對董事會的相關(guān)監(jiān)督職責(zé)。

（二）優(yōu)化子公司的內(nèi)部控制環(huán)境

集團公司的管理層應(yīng)該樹立正確的內(nèi)部控制管觀念，重視企業(yè)內(nèi)部發(fā)展子公司的內(nèi)部控制體系，這是實現(xiàn)子公司內(nèi)部控制水平提高的重要方式。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及相關(guān)的內(nèi)部控制體系人員應(yīng)該定期對員工進行相關(guān)知識的培養(yǎng)，保證員工對內(nèi)部控制體系的認識，真正的理解內(nèi)部控制體系的意義，自覺地遵守相關(guān)的規(guī)章制度，保證內(nèi)部控制體系成為企業(yè)發(fā)展過程中重要的部分，發(fā)揮內(nèi)部控制體系的作用。

內(nèi)部控制體系的人員素質(zhì)高低，對內(nèi)部控制體系的優(yōu)劣有著非常重要的影響。我國集團公司下的子公司應(yīng)該不斷地改善自身已有的內(nèi)部控制人員的結(jié)構(gòu)，并且重視對全體員工知識的普及，對員工的價值觀和道德觀進行培養(yǎng)，從而提高員工的整體素質(zhì)保證子公司掌握與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的內(nèi)部控制體系，從而提高子公司內(nèi)部控制的質(zhì)量。

四、建立完善的內(nèi)部控制體系和監(jiān)督制度

建立子公司的內(nèi)部控制體系時不僅僅是要考慮到子公司的發(fā)展，同時也要考慮到母公司的利益，子公司在建立內(nèi)部控制體系的過程中需要符合集團公司的整體發(fā)展利益。第一，子公司應(yīng)該在集團整體利益的基礎(chǔ)上，充分的發(fā)揮母公司對自身的作用，建立完善的、科學(xué)的管理制度；第二，子公司應(yīng)該根據(jù)自身的經(jīng)營和管理特點，建立適合自身的內(nèi)部控制體系。

子公司應(yīng)該建立完善的、科學(xué)的內(nèi)部監(jiān)督體系。子公司需要對內(nèi)部控制的建立和實施進行相應(yīng)的監(jiān)督，不斷地、及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的制度所存在的缺陷，提出相應(yīng)的措施進行合理的改善，從而保證子公司的內(nèi)部控制制度的有效性。第一，子公司應(yīng)該建立獨立的內(nèi)部審計部門，保證其有著獨立性和權(quán)威性，能夠充分的發(fā)揮審計部門對內(nèi)部控制制度的審查和評價；第二，子公司要對內(nèi)部控制制度進行評估，對于嚴格執(zhí)行制度的部門和個人進行獎勵，同時對于不遵守企業(yè)制度的團體和個人進行一定的懲罰；第三，子公司需要根據(jù)自身的內(nèi)部控制體系進行自我評價，并進行外部報告，保證子公司的內(nèi)部控制體系能夠真正的、有效地執(zhí)行。

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