網(wǎng)絡(luò)時代的新組織形成與“四維”形式研究

孟 韜 趙非非 董 政

一 引 言

管理學(xué)家加里·哈默在2018年12月《哈佛商業(yè)評論》的封面文章《科層制之終結(jié)》中指出，雖然按部門劃分職能、職權(quán)明晰、標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)分配的科層制在大型組織中起到一定作用，但狹隘的科層制絕非組織發(fā)展的必然趨勢，科層之外還有新的可能性(Hamel和Zanini，2018)[1]。新世紀(jì)以來，以大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能和物聯(lián)網(wǎng)為代表的新興網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)呈現(xiàn)出井噴式發(fā)展勢頭。傳統(tǒng)科層組織的弊端在數(shù)字化浪潮中愈發(fā)彰顯，日益成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“布羅代爾鐘罩”(1)布羅代爾鐘罩(The Braudel Bell Jar)由秘魯經(jīng)濟(jì)學(xué)家Hemando de Soto提出，意為影響或阻隔市場經(jīng)濟(jì)的各種社會安排。。無論是新生代互聯(lián)網(wǎng)公司抑或傳統(tǒng)企業(yè)都在尋求契合時代變遷的組織結(jié)構(gòu)和形式?，F(xiàn)實中，以阿里為代表的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、以Linux等開源軟件為代表的大眾生產(chǎn)模式(2)大眾生產(chǎn)(Peer Production)由哈佛大學(xué)教授Yochai Benkler提出，意為分散在各地的眾多參與者利用互聯(lián)網(wǎng)共同協(xié)作式提供、分享產(chǎn)品，尤其是知識產(chǎn)品的生產(chǎn)模式。、以海爾為代表的企業(yè)內(nèi)創(chuàng)客平臺、以網(wǎng)絡(luò)論壇和社交軟件為代表的虛擬社區(qū)等新的組織形式或組織現(xiàn)象層出不窮。

目前，國內(nèi)外學(xué)者基于組織生態(tài)理論、社會網(wǎng)絡(luò)理論、制度理論、資源依賴?yán)碚撘约皡f(xié)同演化理論等對上述鮮活的新組織現(xiàn)象或組織形式進(jìn)行了相應(yīng)解構(gòu)。如果說組織研究就像是“20世紀(jì)70年代的一個活生生的博物館”(Davis, 2010)[2]，那么“博物館的新房間”(Lounsbury和Beckman, 2015)[3]也需要學(xué)者跟隨時代節(jié)奏，做出理論創(chuàng)新。

本文從新組織形成的動因、遵循的基本導(dǎo)向、具體的新組織形式及其價值創(chuàng)造過程等問題的剖析中發(fā)現(xiàn)，以互聯(lián)網(wǎng)為核心的計算機(jī)通信技術(shù)發(fā)展帶來的技術(shù)變革、認(rèn)知轉(zhuǎn)變和企業(yè)應(yīng)變使得組織結(jié)構(gòu)和形式發(fā)生改變，組織間或組織內(nèi)的合作秩序得以擴(kuò)展是新組織形成的根本動因。新組織因而可以擺脫科層制的“鐵籠”選擇并依托多樣化的組織結(jié)構(gòu)和形式解決網(wǎng)絡(luò)時代下出現(xiàn)的種種新生問題。知識創(chuàng)造、協(xié)作創(chuàng)新和角色重構(gòu)是新組織形成遵循的三個基本導(dǎo)向。新組織形式的“相對新穎性”表現(xiàn)在新結(jié)構(gòu)、新主體、新形態(tài)和新要素四個方面。具體說來，組織間和組織內(nèi)的新結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出外部開放式協(xié)作、內(nèi)部解構(gòu)賦能的動態(tài)演化特征；“產(chǎn)消者”和企業(yè)內(nèi)創(chuàng)客成為了組織的新主體；平臺組織和社群組織是典型的新組織形態(tài)；知識要素取代或超越有形資產(chǎn)和信息資源成為組織的新要素。新組織的價值創(chuàng)造過程本質(zhì)上是由技術(shù)變革引發(fā)組織形式變化，進(jìn)而導(dǎo)致組織能力提高形成的。此外，網(wǎng)絡(luò)時代下，適時調(diào)整科層制這一組織設(shè)計的“默認(rèn)選項”，對于深化理解新組織形式尤為重要。

二 新組織形成的驅(qū)動因素

新組織是20世紀(jì)80年代以來由網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)催生的新的組織現(xiàn)象和組織形式，主要包括大型企業(yè)組織演化過程中所呈現(xiàn)出的新形式和各種類型的網(wǎng)絡(luò)組織(Ancona et al., 2015[4]; Miles和Snow, 1992[5])。在企業(yè)組織從L型(簡單直線型)→U型(直線職能型)→M型(事業(yè)部型)→N型(網(wǎng)絡(luò)型)組織演化及范式切換過程中，企業(yè)組織形式不斷發(fā)生變化。換言之，新組織本質(zhì)上是隨著技術(shù)進(jìn)步和社會演進(jìn)發(fā)生的組織結(jié)構(gòu)與模式的演變與進(jìn)化。

建立在韋伯的行政組織理論基礎(chǔ)上，金字塔式權(quán)力分布的科層組織誕生伊始即被冠之以正式組織的名號。企業(yè)因科層命令替代自愿市場交易、節(jié)約交易成本而存在(Coase, 1937)[6]。也正是由于科層制在大規(guī)模生產(chǎn)協(xié)作和控制方面功勛卓著，科層架構(gòu)已成為組織設(shè)計理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹澳J(rèn)選項”。19世紀(jì)的美國通用公司的組織層級劃分近20層，20世紀(jì)60年代盡管通用公司采用事業(yè)部制，管理層級仍有7層之多，直至如今，通用公司仍是經(jīng)典的科層架構(gòu)。但人們對科層制的“原罪”指責(zé)與詬病由來已久，如僵化臃滯、專業(yè)無能、權(quán)威徒有其表進(jìn)而導(dǎo)致組織目標(biāo)扭曲、異化人性(布勞和梅耶, 2001)[7]。此外，科層結(jié)構(gòu)基于效率的操作性設(shè)計往往反過來產(chǎn)生儀式化或剛性行為，同時也無法克服目標(biāo)置換問題(Merton, 1940)[8]，它無法根據(jù)自身失誤進(jìn)行自我糾偏，其平衡建立在相對穩(wěn)態(tài)的惡性循環(huán)基礎(chǔ)上，演進(jìn)則處于集權(quán)化、非人格化環(huán)境中(克羅齊埃, 2002)[9]。

與經(jīng)典科層制相對的新組織往往被看作“后科層制”，核心特征在于減少科層中的等級制度與強(qiáng)制性要素，并向不那么嚴(yán)格抑或是不那么理性化的組織形式演進(jìn)。關(guān)于新組織的形成，目前研究主要涉及新制度主義、組織生態(tài)、企業(yè)戰(zhàn)略、社會網(wǎng)絡(luò)等多個理論視角。早期新制度主義學(xué)者認(rèn)為制度塑造著組織形式，組織形式的多樣性是對制度壓力的不同應(yīng)對策略的反應(yīng)。最近,他們指出制度創(chuàng)業(yè)者對組織要素的創(chuàng)新組合之于新組織的形成意義深遠(yuǎn)(Greenwood和Suddaby, 2006)[10]。組織生態(tài)學(xué)者通過自然選擇、物種進(jìn)化來隱喻新組織形式的創(chuàng)生、繁衍與消亡?；诮?jīng)典的密度依賴?yán)碚摚呀M織形式的出現(xiàn)歸因于種群范疇合法性的正密度效應(yīng)。后來他們引入“模糊密度”構(gòu)念，意在揭示高密度對合法性的影響會由于受眾對組織身份理解的不充分而減弱(Bogaert et al., 2016)[11]。企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)者將新組織的形成看作是組織為了保持競爭優(yōu)勢進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整，戰(zhàn)略與環(huán)境的協(xié)同演化決定著組織形式的具體形態(tài)(Lewin和Volberda, 1999)[12]。社會網(wǎng)絡(luò)學(xué)者認(rèn)為新組織的形成是社會生活中多個網(wǎng)絡(luò)疊加導(dǎo)致的組織要素轉(zhuǎn)移過程(Padgett和Powell, 2012)[13]。佘雪瓊和王利平(2018)[14]基于“拼合”視角，將新組織形成的實質(zhì)看作一個拼合的動態(tài)過程，組織要素的組合及合法性的獲取分別是其產(chǎn)生及確立階段的關(guān)鍵，制度邏輯則貫穿這一過程始終。

網(wǎng)絡(luò)時代下的新組織突破了科層制企業(yè)邊界內(nèi)部簡單分工協(xié)作機(jī)制。比如，模塊化組織圍繞新興技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)以及附加服務(wù)性活動等關(guān)鍵價值鏈環(huán)節(jié)，將其他非關(guān)鍵環(huán)節(jié)通過外包、外購等方式逐層外推，采用跨組織邊界作業(yè)方式，進(jìn)而形成多維度復(fù)雜分工協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。得益于新技術(shù)發(fā)展和價值鏈重構(gòu)，這類組織形式促使分工協(xié)作由不斷細(xì)化走向融合深化，企業(yè)間交互更加頻繁，關(guān)系更為緊密，生產(chǎn)效率與創(chuàng)新實現(xiàn)非線性突破。另外，由于組織間形成新的跨組織分工協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，徹底改變了價值創(chuàng)造方式，在某種程度上克服了產(chǎn)業(yè)鏈條脫節(jié)等弊端，進(jìn)一步延伸了企業(yè)價值鏈，使企業(yè)更容易發(fā)揮自身價值鏈優(yōu)勢并嵌入到全球價值鏈。

此外，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的聯(lián)通性、去中心化、去中介化以及去邊界化特征對新組織形成起到了顯著推動作用。一方面，網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)的去中心化、去中介化將組織結(jié)構(gòu)逐漸拉平，組織層級不斷減少。另一方面，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的聯(lián)通性、去邊界化通過開放式資源整合不僅使企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)聯(lián)系日益緊密、組織內(nèi)協(xié)同效率得到提升，還促使資源流動跨越組織邊界，實現(xiàn)企業(yè)間資源共享，不斷創(chuàng)造用戶價值?；诋a(chǎn)業(yè)價值鏈拓展和多主體關(guān)系形成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，系統(tǒng)成員以“共生、共榮”生態(tài)價值理念驅(qū)動價值創(chuàng)造過程，徹底顛覆了過去以單一經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)衡量企業(yè)價值、組織能力的評判標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而實現(xiàn)組織形式的持續(xù)演化發(fā)展。傳統(tǒng)因地理位置相近形成的產(chǎn)業(yè)集群也逐漸打破物理邊界束縛，出現(xiàn)了信息空間中的“虛擬聚集”新組織形態(tài)。

基于已有研究，本文認(rèn)為新組織形成的根本動因在于：以互聯(lián)網(wǎng)為核心的計算機(jī)通信技術(shù)發(fā)展帶來的技術(shù)變革、認(rèn)知轉(zhuǎn)變和企業(yè)應(yīng)變擴(kuò)展了組織間和組織內(nèi)的合作秩序?；ヂ?lián)網(wǎng)的去中介化特征在實現(xiàn)供需雙方即時對接的同時降低了各個環(huán)節(jié)的交易費(fèi)用，去中心性又將人人變成中心節(jié)點(diǎn)，人人都具有話語權(quán)。由于互聯(lián)網(wǎng)去中介化和去中心性并存，真實世界被逐漸拉平，豐富了個體或組織的合作方式，組織因而可以選擇并依托多樣化的結(jié)構(gòu)和形式解決網(wǎng)絡(luò)時代下出現(xiàn)的紛繁復(fù)雜的新生問題。

首先，網(wǎng)絡(luò)時代下的技術(shù)變革與創(chuàng)新主導(dǎo)了新組織的形成。近年來大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)，新技術(shù)的融合發(fā)展催生出新行業(yè)和新組織(斯科特和戴維斯, 2011)[15]，技術(shù)變遷與創(chuàng)新業(yè)已成為組織變遷的直接驅(qū)動力量(邱澤奇, 2017)[16]。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的外部性大大降低企業(yè)組織活動的交易費(fèi)用，企業(yè)可以通過各種正式或非正式契約，甚至心理契約構(gòu)建起企業(yè)聯(lián)盟、模塊化生產(chǎn)、團(tuán)隊協(xié)作、大眾生產(chǎn)等新的組織形式。另外，技術(shù)創(chuàng)新在加速信息傳遞、降低溝通成本的同時提高了企業(yè)的信息甄別能力，進(jìn)而保證了新組織形式的穩(wěn)定性和適用性。滴滴出行、Airbnb等分享經(jīng)濟(jì)組織的異軍突起很大程度上就得益于新興技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)的變革與創(chuàng)新為供需雙方基于分享經(jīng)濟(jì)平臺實現(xiàn)實時匹配、鏈接提供了可能，進(jìn)而激發(fā)雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，實現(xiàn)組織高速成長。

第二，網(wǎng)絡(luò)時代下的消費(fèi)認(rèn)知轉(zhuǎn)變誘發(fā)了新組織的形成。消費(fèi)者主權(quán)意識的提升使其不再是企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的被動接受者，而是作為網(wǎng)絡(luò)時代的新興階層越來越多地嵌入到企業(yè)組織活動中，深刻影響著傳統(tǒng)行業(yè)組織模式。消費(fèi)者參與、用戶創(chuàng)新使得消費(fèi)者與企業(yè)的交互日益密切，開放式創(chuàng)新、民主式創(chuàng)新和價值共創(chuàng)大大拓展了企業(yè)創(chuàng)新的外延。另外，消費(fèi)者知識水平的提高使得組織渴求消費(fèi)者知識從組織外部向內(nèi)部轉(zhuǎn)移，與組織內(nèi)部知識交互、重組，因而外部知識的螺旋式流動跨越組織邊界進(jìn)一步打破了傳統(tǒng)組織森嚴(yán)的層級制結(jié)構(gòu)壁壘。服裝個性化智能定制領(lǐng)域的典型企業(yè)酷特智能提出“人人都是設(shè)計師”價值理念，將“滿足用戶需求”作為全員工作出發(fā)原點(diǎn)，采用團(tuán)隊組織工作模式，按照消費(fèi)者需求聚合，通過“去領(lǐng)導(dǎo)化、去審批、去部門、去科層、去崗位”打造極致扁平化組織，印證了消費(fèi)者參與和認(rèn)知轉(zhuǎn)變對新組織形成的作用。

第三，網(wǎng)絡(luò)時代下的組織和個體從多元、多維組織結(jié)構(gòu)和形式中獲得價值與意義。網(wǎng)絡(luò)信息時代，組織運(yùn)行中的現(xiàn)實問題日趨復(fù)雜化、疊加化、超常規(guī)化，科層制作為工業(yè)時代的通行機(jī)器齒輪在網(wǎng)絡(luò)時空情境下的比較優(yōu)勢逐漸衰減，企業(yè)活力被固化的工作流程、直線式指揮鏈條、森嚴(yán)的等級制度所抑制，組織自變革、自創(chuàng)生、自激活成為現(xiàn)代企業(yè)組織的重要轉(zhuǎn)型路徑。海爾通過海創(chuàng)匯、創(chuàng)客實驗室等創(chuàng)業(yè)孵化平臺，為海爾生態(tài)圈提供開放性社會資源，并給與他們綜合創(chuàng)業(yè)服務(wù)指導(dǎo)，將企業(yè)員工從被動的命令接受者變?yōu)樽约せ畹膭?chuàng)客，持續(xù)釋放網(wǎng)絡(luò)時代下員工與組織活力。

三 新組織形成的基本導(dǎo)向

傳統(tǒng)科層組織是常規(guī)工業(yè)技術(shù)背景下，由命令、交易、競爭等線性思維主導(dǎo)，進(jìn)行有形資產(chǎn)或信息垂直一體化的組織管理形式。其組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)超越競爭對手或完成既定任務(wù)。新組織則是由計算機(jī)通信技術(shù)催生，以網(wǎng)絡(luò)思維、整體思維等非線性思維為主導(dǎo)，以更加柔性的方式將各種資產(chǎn)，尤其是知識資產(chǎn)進(jìn)行整合的組織管理形式。其組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)參與者價值共創(chuàng)，協(xié)作利益優(yōu)先。傳統(tǒng)科層組織與新組織組織范式對比如表1所示。

表1 傳統(tǒng)科層組織與新組織組織范式對比

網(wǎng)絡(luò)時代下，傳統(tǒng)科層管理中的控制、協(xié)調(diào)職能日趨讓位于創(chuàng)新、協(xié)作等組織范式，知識的傳播與創(chuàng)造又使得企業(yè)組織突破了“應(yīng)用知識的機(jī)器”的認(rèn)知范式。隨著組織范式和認(rèn)知范式的切換，新組織形成表現(xiàn)出遵循知識創(chuàng)造、協(xié)作創(chuàng)新與身份重構(gòu)三個基本導(dǎo)向。

第一，知識創(chuàng)造導(dǎo)向。新組織之所以或?qū)⒊蔀槿〈鷤鹘y(tǒng)科層組織的組織形式，根本就在于網(wǎng)絡(luò)時代的新組織具有更為強(qiáng)大的知識創(chuàng)造功能。傳統(tǒng)科層組織一般依靠設(shè)立專門研發(fā)部門自主研發(fā)來實施技術(shù)創(chuàng)新，但這種組織結(jié)構(gòu)由于“知識碰撞”帶寬較窄，組織學(xué)習(xí)往往帶來“近視癥”效果，創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)一旦遭遇市場“滑鐵盧”，不僅轉(zhuǎn)換成本極高，甚至直接威脅組織存續(xù)。而戰(zhàn)略聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)集群和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)等形式松散耦合的新型組織，由于組織邊界模糊，知識異質(zhì)性程度較高，有利于知識跨邊界流動和互補(bǔ)知識集成式創(chuàng)新。企業(yè)可以基于前期經(jīng)驗積累形成的知識存量迭代式開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，降低試錯成本和轉(zhuǎn)化成本，進(jìn)而加速新知識的產(chǎn)生與傳播。有學(xué)者通過實證研究證明了多重網(wǎng)絡(luò)嵌入有利于企業(yè)提高知識創(chuàng)造績效，知識整合發(fā)揮完全或部分的中介作用(梁娟和陳國宏, 2019)[17]。

第二，協(xié)作創(chuàng)新導(dǎo)向。面對日益網(wǎng)絡(luò)化的全球市場環(huán)境，傳統(tǒng)科層組織在鏈接外部伙伴時容易產(chǎn)生信息不對稱、信息過濾延遲、信息對接受阻等障礙，同時囿于本身機(jī)制僵化往往創(chuàng)新動能不足，無法精準(zhǔn)把脈市場痛點(diǎn)以應(yīng)對環(huán)境復(fù)雜性。而新組織可以通過創(chuàng)建“協(xié)作復(fù)雜性”(Schneider et al., 2017)[18]來減少相對于環(huán)境的復(fù)雜性差異，在協(xié)作復(fù)雜性的構(gòu)建過程中，多樣化的組織形態(tài)使得協(xié)作創(chuàng)新成為可能。另外，與傳統(tǒng)的權(quán)威、談判等機(jī)制相比，新組織的信任機(jī)制降低了聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)中的復(fù)雜性和風(fēng)險性，在擴(kuò)大合作范圍的同時增強(qiáng)了組織合作的靈活性，從而使協(xié)作創(chuàng)新績效得以提升(Powell, 1990)[19]。組織間和組織內(nèi)信任關(guān)系弱化了契約不完備帶來的道德風(fēng)險，降低了交易費(fèi)用，有利于知識、信息資源的互動與共享，進(jìn)而激發(fā)協(xié)作創(chuàng)新活力。

第三，角色重構(gòu)導(dǎo)向。新組織適應(yīng)了網(wǎng)絡(luò)時代組織行為主體的復(fù)雜角色特質(zhì)。伴隨知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，流動的知識個體開始重新審視其之于組織的價值所在——他們既是生產(chǎn)者又是消費(fèi)者，既是顧客又是營銷者，既是員工又是內(nèi)企業(yè)家(3)內(nèi)企業(yè)家(Intrapreneur)由Pinchot提出，是在既有企業(yè)組織內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)活動的管理者或員工。。在后結(jié)構(gòu)主義的視閾中，行為者是主動的智能體，他們作為組織場域的“即興表演者”，通過主觀認(rèn)知網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動實際行為網(wǎng)絡(luò)(奇達(dá)夫和蔡文彬, 2007)[20]。基于“員工——顧客”的傳統(tǒng)組織內(nèi)外部主體二分法界定限制了組織對于價值創(chuàng)造主體的認(rèn)知，傳統(tǒng)正式組織難以辨識復(fù)雜疊加的角色集合。而新組織為“員工創(chuàng)客化”、“顧客員工化”、“員工用戶化”提供了角色重構(gòu)的平臺，在契合復(fù)雜疊加角色變遷的同時，有利于實現(xiàn)組織與組織身份的協(xié)同進(jìn)化。

四 新組織的“四維”形式

人類歷經(jīng)了三次工業(yè)革命現(xiàn)正進(jìn)入第四次工業(yè)革命的歷史關(guān)頭，新的組織現(xiàn)象和組織形式不斷涌現(xiàn)。事實上，任何組織形式都是由于提供任務(wù)分工、任務(wù)分配、獎勵分配及信息工作等四類問題的具體解決方案而得以存續(xù)，評價組織形式新穎與否主要是與可比目標(biāo)的現(xiàn)有組織形式進(jìn)行比較，很難以單個問題的解決方式來展現(xiàn)新組織形式的新穎性(Puranam et al., 2014)[21]。由于技術(shù)進(jìn)步與社會變遷，組織可以突破科層制這一組織設(shè)計“默認(rèn)選項”，選擇更為多元的組織形式或解決方案以應(yīng)對環(huán)境不確定性。本研究認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)時代下新組織的“新”，大體上可以概括為四個方面：新結(jié)構(gòu)(包括組織間和組織內(nèi))、新主體、新形態(tài)和新要素。下文從這四個維度歸納梳理紛繁復(fù)雜的新組織形式及現(xiàn)象，以期系統(tǒng)全面地認(rèn)識新組織。

(一)組織間新結(jié)構(gòu)

一般而言，廣義的組織結(jié)構(gòu)包括組織間的結(jié)構(gòu)和組織內(nèi)的結(jié)構(gòu)。組織間的結(jié)構(gòu)是不同組織之間為了各自利益進(jìn)行某類活動的一種制度安排，組織內(nèi)的結(jié)構(gòu)也即狹義的組織結(jié)構(gòu)，是在組織內(nèi)部進(jìn)行部門設(shè)置、工作分配、業(yè)務(wù)切分的一種組織設(shè)計和架構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)時代下，組織間的新結(jié)構(gòu)主要包括商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)集群和戰(zhàn)略聯(lián)盟等組織形式，其以主動鏈接、自發(fā)結(jié)網(wǎng)為主要行為特征，通過最大化搜尋可利用的互補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)資源要素擴(kuò)張組織邊界。在競合邏輯主導(dǎo)下，協(xié)同共生、價值共創(chuàng)成為了組織間新結(jié)構(gòu)的比較優(yōu)勢。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)這一新概念首先由Moore(1993)[22]提出，他將企業(yè)看作是跨行業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的一個子單元，系統(tǒng)中的企業(yè)圍繞創(chuàng)新通過競合實現(xiàn)共同發(fā)展。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是由組織、機(jī)構(gòu)、個體組成的群落，并對企業(yè)本身、企業(yè)的顧客和供應(yīng)商產(chǎn)生影響(Teece, 2007)[23]，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)還強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)成員的表現(xiàn)與系統(tǒng)整體休戚相關(guān)，是一個命運(yùn)共同體(Iansiti和Levien, 2004)[24]。同時，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也是一種結(jié)構(gòu)，由一組多邊伙伴的一致性結(jié)構(gòu)(Alignment Structure)所定義，它們需要相互作用以便實現(xiàn)核心價值主張(Adner, 2017)[25]。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心特征在于獨(dú)特的或超模塊化的非通用互補(bǔ)性，并允許管理者通過面對類似規(guī)則的一系列角色協(xié)調(diào)其多邊依賴性，以避免與每個合作伙伴簽訂定制合同協(xié)議的必要性(Jacobides et al., 2018)[26]。阿里巴巴的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可以看作是以電商為核心、以支付和物流為支撐打造的，通過交易平臺連接買賣雙方，促進(jìn)社會資源協(xié)作運(yùn)轉(zhuǎn)，在此基礎(chǔ)上向多個產(chǎn)業(yè)延伸發(fā)展，并利用消費(fèi)者數(shù)據(jù)資產(chǎn)進(jìn)行相關(guān)領(lǐng)域戰(zhàn)略投資，營造站內(nèi)站外流量生態(tài)。因此，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)由競合邏輯主導(dǎo)、共生思維驅(qū)動，呈現(xiàn)出組織角色多樣化、組織邊界模糊化、組織優(yōu)勢互補(bǔ)化、組織關(guān)系依賴化和組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化等特征。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)作為一種新的結(jié)構(gòu)形式使其價值創(chuàng)造模式不必采用縱向一體化或科層控制依然可以產(chǎn)生組織間協(xié)同效應(yīng)。

產(chǎn)業(yè)集群有別于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)地理位置相近的多主體基于人際關(guān)系與生產(chǎn)及交易關(guān)系構(gòu)成的有機(jī)組織系統(tǒng)，本質(zhì)上是一種網(wǎng)絡(luò)組織形式。具體包括原子型結(jié)構(gòu)、橫向型結(jié)構(gòu)、單核型結(jié)構(gòu)、多核型結(jié)構(gòu)及混合型結(jié)構(gòu)五種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)形式(孟韜, 2009)[27]。產(chǎn)業(yè)集群同時也是介于科層組織和純市場組織之間的中間性組織。其市場化效率雖然不及純市場組織，但由于組織間優(yōu)勢互補(bǔ)、專業(yè)化分工效率較高，有利于化解內(nèi)生交易費(fèi)用，進(jìn)而提高組織間協(xié)作效率。集群內(nèi)組織通過長期協(xié)議方式建立起組織間信任文化，一定程度上保障了產(chǎn)業(yè)集群整體穩(wěn)定性。正是由于組織間形成的互補(bǔ)式、嵌入式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)集群在優(yōu)化集群內(nèi)部資源配置的同時進(jìn)一步使集群內(nèi)組織成員朝著自組織方向演進(jìn)。隨著網(wǎng)絡(luò)信息科技迅速迭代，產(chǎn)業(yè)集群逐漸突破物理邊界束縛實現(xiàn)信息空間中的聚集，從而出現(xiàn)“虛擬聚集”等新的組織形態(tài)和結(jié)構(gòu)(王如玉等, 2018)[28]。產(chǎn)業(yè)集群作為組織間的網(wǎng)絡(luò)組織，其網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性、位置中心度特征等對知識搜索和企業(yè)競爭優(yōu)勢具有積極作用(吳松強(qiáng)等, 2018)[29]。

戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種混合組織，描述了企業(yè)為共同利益、共用資源、共擔(dān)風(fēng)險，通過雙邊或多邊合約締結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè)間合作關(guān)系(Teece, 1992)[30]。戰(zhàn)略聯(lián)盟中的企業(yè)嵌入在聯(lián)盟關(guān)系網(wǎng)之中，并由社會網(wǎng)絡(luò)所塑造。嵌入式關(guān)系促進(jìn)了合作伙伴之間更頻繁的信息交流，從而影響聯(lián)盟的成功以及進(jìn)入聯(lián)盟的企業(yè)的績效表現(xiàn)。伴隨網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)使得企業(yè)選擇聯(lián)盟的對象、領(lǐng)域和手段更加豐富，企業(yè)之間點(diǎn)對點(diǎn)競爭逐漸演化為戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)之間的多重網(wǎng)絡(luò)競合博弈。由核心企業(yè)驅(qū)動的戰(zhàn)略聯(lián)盟組織形式表現(xiàn)出組織間關(guān)系日益密切的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)(Cloodt et al., 2006)[31]。而在戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同演化過程中，組織形式則表現(xiàn)出交叉型供需結(jié)構(gòu)及多邊聯(lián)結(jié)的無邊界網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(趙健宇和王鐵男, 2018)[32]。近年來，聯(lián)盟組合形式研究逐漸興起，企業(yè)加入多個聯(lián)盟的聯(lián)盟組合行為成為戰(zhàn)略聯(lián)盟演進(jìn)“催化劑”，一方面使得組織表現(xiàn)出聯(lián)盟疊加、多伙伴聯(lián)盟和重復(fù)聯(lián)盟多元組織結(jié)構(gòu)(韓煒和鄧渝, 2018)[33]，另一方面組織間關(guān)系更多地依靠信任、聲譽(yù)、階段式互惠等機(jī)制來維系。

(二)組織內(nèi)新結(jié)構(gòu)

組織內(nèi)新結(jié)構(gòu)所表現(xiàn)的新組織形式主要包括模塊化組織、矩陣式組織、團(tuán)隊和阿米巴組織等。網(wǎng)絡(luò)時代下，這些新型組織結(jié)構(gòu)突破了傳統(tǒng)科層組織垂直固化的等級命令體系，在激活個體和組織活力的同時，將組織觸角延伸到更多的長尾市場，有利于全面拓展市場需求。這種新型的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為網(wǎng)絡(luò)時代企業(yè)應(yīng)對環(huán)境復(fù)雜性和不確定性、構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要保障。不僅互聯(lián)網(wǎng)高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部厲行精英團(tuán)隊攻堅克難，傳統(tǒng)制造企業(yè)也開始積極尋求新矩陣再造、阿米巴裂變等組織內(nèi)結(jié)構(gòu)變革。

Baldwin和Clark(1997)[34]發(fā)表的《模塊化時代的管理》一文正式掀起了模塊化研究的熱潮。模塊化首先成功應(yīng)用于產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)領(lǐng)域，繼而成為一種組織設(shè)計實踐。組織的模塊化本質(zhì)上是圍繞產(chǎn)品或功能的模塊化進(jìn)行公司價值鏈切分(茍昂和廖飛, 2005)[35]，而依靠價值鏈切分和重組形成的組織就是模塊化組織。相較于傳統(tǒng)科層組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟和產(chǎn)業(yè)集群等組織形式，組織內(nèi)部模塊化通過在組織內(nèi)引入市場機(jī)制提高決策速度，增強(qiáng)組織彈性，各項工作任務(wù)得以并行展開，實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)協(xié)同，極大地提高了組織整體效率。同時，組織內(nèi)部模塊化強(qiáng)調(diào)企業(yè)對價值鏈各個環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底切割、重新組合，讓市場機(jī)制充分檢驗?zāi)K真實價值，增強(qiáng)組織整體競爭力。戴爾公司是組織內(nèi)部模塊化的較早實踐者，其從組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門職權(quán)、企業(yè)績效與激勵五個方面開展模塊化設(shè)計，逐漸形成系統(tǒng)的組織建設(shè)過程。通過主導(dǎo)不同層級中的各成員單位協(xié)同合作，最終完成模塊化生產(chǎn)與運(yùn)作，使得企業(yè)能夠有效提升運(yùn)營效率、創(chuàng)新水平及應(yīng)變速度。值得注意的是，組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品設(shè)計之間的契合往往被認(rèn)為是模塊化得以實現(xiàn)的重要條件，即所謂的“鏡像假設(shè)”，但組織從戰(zhàn)略上“打破鏡像”也可以表現(xiàn)良好(Colfer和Baldwin, 2016)[36]。因此，目前關(guān)于模塊化力量的邊界條件等問題正引起越來越多企業(yè)的關(guān)注。組織設(shè)計者需要密切關(guān)注模塊化搜索的不同元素如何相互作用，并避免增量調(diào)整(Fang和Kim, 2018)[37]。另外，模塊化還可能導(dǎo)致項目內(nèi)的專業(yè)化從而妨礙協(xié)作(Richard et al., 2019)[38]。打造模塊化組織既是解決復(fù)雜問題的思維方式和方法，同時又是一個動態(tài)演進(jìn)與選擇的過程，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情境進(jìn)行內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，激進(jìn)和盲目進(jìn)行模塊化改造反而可能損害企業(yè)競爭優(yōu)勢。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)科層制不同，這種組織結(jié)構(gòu)可以依據(jù)產(chǎn)品、服務(wù)、功能和區(qū)域維度，產(chǎn)生兩行或多行命令，其本質(zhì)是一個應(yīng)對復(fù)雜任務(wù)的企業(yè)內(nèi)部多命令系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)通過整合縱向和橫向的雙重指揮鏈條賦能組織，為組織提供了一個充分發(fā)揮員工個人專業(yè)知識和能力的平臺，矩陣經(jīng)理可以根據(jù)戰(zhàn)略計劃進(jìn)行人員和資源的靈活組合。通過將跨職能的員工按項目聚集在一起，每一員工專注某一特定項目并共享企業(yè)資源，進(jìn)而在降低協(xié)調(diào)困難的同時達(dá)到資源最優(yōu)配置。但矩陣結(jié)構(gòu)最為人詬病之處在于違反等級權(quán)力鏈和統(tǒng)一指揮等傳統(tǒng)管理原則，進(jìn)而產(chǎn)生部門設(shè)置臃腫、角色界定不清晰、授權(quán)復(fù)雜及接口模糊等管理難題。Peters和Waterman(1982)[39]甚至曾經(jīng)斷言幾乎“卓越公司”從不承認(rèn)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，事實上許多多產(chǎn)品跨國公司和基于項目的公司往往采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)中的多權(quán)威關(guān)系是組織一些基本緊張關(guān)系的反應(yīng)，而矩陣式組織的失敗大多歸咎于矩陣管理的不當(dāng)(Levinthal和Workiewicz, 2018[40]; Galbraith, 2009[41])。

團(tuán)隊某種程度上可以看作是矩陣式組織基于縱向維度的切分，較之矩陣式組織更為靈活。在過去二十多年，團(tuán)隊因其能夠應(yīng)變復(fù)雜多變環(huán)境而成為許多組織普遍采用的形式。團(tuán)隊將超出個人能力的大型、復(fù)雜任務(wù)分解成較小的部分，不同成員執(zhí)行不同任務(wù)并將分解的任務(wù)組合成產(chǎn)品或服務(wù)(Mathieu et al., 2017)[42]，因而富有流動性的團(tuán)隊合作更適合復(fù)雜混沌的外部環(huán)境(Edmondson和Mcmanus, 2007)[43]。組織內(nèi)部解構(gòu)賦能的團(tuán)隊最大的優(yōu)勢就在于短時間內(nèi)聚集項目團(tuán)隊成員，根據(jù)各自項目任務(wù)完成產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)，團(tuán)隊解散后，成員各自歸隊或重新加入新的項目，從而實現(xiàn)了人力資本的自組織、高效率充分運(yùn)作。

將多人小型團(tuán)隊進(jìn)行極致化分解，形成了以阿米巴組織為代表的組織內(nèi)新結(jié)構(gòu)。阿米巴(4)阿米巴(Amoeba)原指一種單細(xì)胞生物蟲，通過不斷調(diào)整姿態(tài)、形狀并進(jìn)行細(xì)胞分裂，巧妙應(yīng)對周遭環(huán)境變化。經(jīng)營理念由日本管理哲學(xué)大師稻盛和夫提出。阿米巴組織將大型組織切分為眾多的獨(dú)立核算、獨(dú)立運(yùn)營的小團(tuán)隊、小單元(稱作“巴”)，依靠眾智達(dá)成目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)令每一名一線員工成為企業(yè)主角，施行全員參與經(jīng)營，并將其塑造為具有經(jīng)營意識的領(lǐng)袖(稻盛和夫, 2016)[44]。阿米巴組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)最為極致化的分解狀態(tài)，它以分解為表征、以統(tǒng)合為目的，實質(zhì)是通過戰(zhàn)略事業(yè)單元(SBU)、微戰(zhàn)略事業(yè)單元(Min-SBU)以及細(xì)胞戰(zhàn)略事業(yè)單元(Cell-SBU)三級量化分權(quán)，將市場機(jī)制注入組織內(nèi)部以激活個體與組織的新型組織結(jié)構(gòu)。阿米巴組織這種“小而美”的組織結(jié)構(gòu)將決策權(quán)、管理權(quán)下移，以內(nèi)部解構(gòu)的形式賦能每一個微觀個體，通過“個體價值的崛起”(陳春花, 2015)[45]激發(fā)創(chuàng)新力。中梁地產(chǎn)阿米巴組織強(qiáng)調(diào)“精總部、強(qiáng)一線、小組織”；“管頭、管尾”；“支持不包辦、過問不攬權(quán)”；“充分授權(quán)、經(jīng)營即算賬、算賬即定價”等理念，將區(qū)域集團(tuán)公司分為事業(yè)部巴、綜合管理巴、市場營銷巴和項目管理巴四類，甚至各巴中的成員也獨(dú)立成巴，以各單位巴長為首建設(shè)小巴，推進(jìn)權(quán)責(zé)利對等，實現(xiàn)企業(yè)組織的橫向切割、縱向裂變。

總體來說，網(wǎng)絡(luò)時代下新組織的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出外部開放式協(xié)作、內(nèi)部解構(gòu)賦能的動態(tài)演化特征，與傳統(tǒng)盒子套盒子式、封閉的科層組織架構(gòu)的組織行為邏輯完全相左。組織間的新結(jié)構(gòu)基于信任機(jī)制實現(xiàn)協(xié)作共生、價值共創(chuàng)，強(qiáng)調(diào)組織間競合秩序下的跨邊界鏈接、去中心化織網(wǎng)屬性。松散耦合的外部開放式協(xié)作結(jié)構(gòu)打破組織邊界，使得異質(zhì)性資源跨邊界流動，從而提高了組織的吸收能力。而組織內(nèi)的新結(jié)構(gòu)基于自組織機(jī)制進(jìn)行靈活解構(gòu)、自由構(gòu)型，強(qiáng)調(diào)組織的近可分解性、節(jié)點(diǎn)機(jī)動性和扁平化特點(diǎn)。在組織內(nèi)部進(jìn)行解構(gòu)將傳統(tǒng)金字塔組織架構(gòu)拉平，管控幅度放大，賦能并激活自主的有機(jī)個體，構(gòu)筑新的價值關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，為組織提供永續(xù)成長創(chuàng)新動能。

(三)新主體

網(wǎng)絡(luò)時代下，組織的價值創(chuàng)造主體身份與邊界變得愈發(fā)模糊。組織的價值創(chuàng)造來源主要涉及外部顧客或用戶、內(nèi)部員工兩種新主體融合所實現(xiàn)的供需一體化及創(chuàng)新——顧客或用戶成為了產(chǎn)消者，員工則成為了企業(yè)內(nèi)創(chuàng)客。顧客和員工的角色轉(zhuǎn)換與重構(gòu)在網(wǎng)絡(luò)鏈接紅利、技術(shù)賦能驅(qū)使下，使得組織邊界不斷拓展、組織形式實現(xiàn)量子式躍遷。產(chǎn)消者(Prosumer)的出現(xiàn)可以被視為新組織主體變化最鮮明的表征。他們追求自我使用、自我滿足而并非為交易而創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)的人(托夫勒, 2016)[46]。作為新主體，產(chǎn)消者在引起社會經(jīng)濟(jì)變遷的同時，也孕育并催發(fā)出以大眾生產(chǎn)組織、分享經(jīng)濟(jì)組織和企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)為代表的新組織形式。

學(xué)術(shù)界一般將大眾生產(chǎn)(Peer Production)界定為“散布于各地的參與者通過使用互聯(lián)網(wǎng)共同協(xié)作，提供或分享產(chǎn)品，特別是知識產(chǎn)品的生產(chǎn)模式”(Benkler et al., 2015)[47]。孟韜(2017)[48]根據(jù)“是否產(chǎn)出公共品”和“參與者或生產(chǎn)內(nèi)容的專業(yè)性程度”兩個維度將大眾生產(chǎn)劃分為維基產(chǎn)品、開源軟件、用戶創(chuàng)造內(nèi)容及眾包四種形式。不求經(jīng)濟(jì)回報、參與者眾多、系統(tǒng)開放以及自發(fā)互動協(xié)作是其有別于企業(yè)組織抑或市場機(jī)制的基本特征(孟韜和孔令柱, 2014)[49]。大眾生產(chǎn)既不受市場機(jī)制制約又突破層級制束縛，使用非經(jīng)濟(jì)激勵為主的多種激勵措施，憑借分權(quán)化、自發(fā)性群體實施開放協(xié)作式創(chuàng)新是其優(yōu)于市場和企業(yè)的比較優(yōu)勢。大眾生產(chǎn)的獨(dú)特之處在于集市治理機(jī)制，Demil和Lecocq(2006)[50]認(rèn)為相對于市場、層級和網(wǎng)絡(luò)，集市治理具有以開放許可作為特殊的合同關(guān)系、雙邊交易受開源社群影響、弱激勵與約束機(jī)制三個特點(diǎn)。這種集市治理本質(zhì)上是網(wǎng)絡(luò)治理的特殊表現(xiàn)形式，模塊化生產(chǎn)、自組織及用戶創(chuàng)新則是其作用得以發(fā)揮的條件。開源軟件、Wikipedia、“用戶創(chuàng)造內(nèi)容”等都是典型的大眾生產(chǎn)組織模式，其倡導(dǎo)的“人人參與、共同協(xié)作”理念正成為一股商業(yè)熱潮，許多公司將這一理念運(yùn)用于研發(fā)和管理創(chuàng)新中。

近年來，Airbnb、Uber和滴滴出行等分享經(jīng)濟(jì)企業(yè)以獨(dú)特的模式獲得了高速成長，分享經(jīng)濟(jì)熱浪迅速波及汽車交通、住宿服務(wù)、金融服務(wù)、文化教育等諸多行業(yè)。分享經(jīng)濟(jì)的參與主體不僅是產(chǎn)品和服務(wù)需求端的消費(fèi)者，還扮演著產(chǎn)品和服務(wù)供給端的提供者角色。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持下，交易范圍進(jìn)一步擴(kuò)大、交易費(fèi)用大幅降低，閑置資源得以充分利用。作為“產(chǎn)消者”的分享經(jīng)濟(jì)參與主體秉承互聯(lián)網(wǎng)分享、開放和協(xié)作精神，表現(xiàn)出類似于大眾生產(chǎn)組織去中心化、所有權(quán)與使用權(quán)分離、多樣化參與動因等典型特征(孟韜等, 2019)[51]。目前對分享經(jīng)濟(jì)組織的研究還是一個新領(lǐng)域，學(xué)者們主要針對分享經(jīng)濟(jì)組織模式和分享經(jīng)濟(jì)組織形成機(jī)制兩方面進(jìn)行探討。Mair和Reischauer(2017)[52]首次明確地提出了分享經(jīng)濟(jì)組織(Sharing Economy Organizations)的概念，將分享經(jīng)濟(jì)定義為一個市場網(wǎng)絡(luò)，個體在市場網(wǎng)絡(luò)中運(yùn)用多種形式的補(bǔ)償進(jìn)行交易并獲取資源，通過企業(yè)運(yùn)營的數(shù)字化平臺進(jìn)行調(diào)解，從而賦予企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施提供者的角色。信任和互惠是分享經(jīng)濟(jì)組織的兩大形成機(jī)制，同時也是用戶參與分享經(jīng)濟(jì)的動機(jī)(Miralles et al., 2017)[53]。分享經(jīng)濟(jì)組織依托平臺支撐，使得參與主體的身份根據(jù)實際需要實現(xiàn)多場景式即時切換、無縫連接，形成經(jīng)濟(jì)增長新動能的同時改變?nèi)藗兊墓ぷ骱蜕罘绞健?/p>

此外，在數(shù)字化技術(shù)助推下，創(chuàng)客使得傳統(tǒng)的“福特主義”變軌并成功演繹出以滿足消費(fèi)者千人千面需求為特征的“創(chuàng)客運(yùn)動”，他們將興趣愛好發(fā)展成迷你帝國，變創(chuàng)意為實踐。Pinchot(1985)[54]將創(chuàng)業(yè)型的員工定義為內(nèi)創(chuàng)業(yè)者，他們是在企業(yè)內(nèi)部將想法變?yōu)楝F(xiàn)實的企業(yè)家。企業(yè)內(nèi)創(chuàng)客既是內(nèi)創(chuàng)業(yè)者，同時也是內(nèi)創(chuàng)業(yè)家，他們極富創(chuàng)新力地從事打破既有業(yè)務(wù)模式、重構(gòu)企業(yè)組織邊界、重組內(nèi)外部資源的活動。企業(yè)內(nèi)創(chuàng)客通過主動性、風(fēng)險承擔(dān)和創(chuàng)造新想法等創(chuàng)新行為從而提高了組織對內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)能力(Gawke et al., 2017)[55]。企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)既可以看作是公司層面自上到下的創(chuàng)業(yè)行為，也可以看作是個體層面從下至上的創(chuàng)新過程(Blanka, 2018)[56]。在海爾內(nèi)部推行的小微創(chuàng)業(yè)模式，新技術(shù)的發(fā)展徹底激活了企業(yè)內(nèi)創(chuàng)客集體式的創(chuàng)業(yè)精神基因，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)主體從網(wǎng)絡(luò)時代中高層管理人員、技術(shù)骨干，逐步擴(kuò)展至全員創(chuàng)業(yè)、“人人都是CEO”。他們作為企業(yè)的觸角精英組成各式各樣的小微團(tuán)隊更加主動地對接市場、更加廣泛地跨界交互、更加頻繁地創(chuàng)造知識，使得網(wǎng)絡(luò)時代的企業(yè)組織愈發(fā)彰顯出人文色彩。另外，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)將傳統(tǒng)的勞動雇傭關(guān)系嬗變?yōu)樾湃沃鲗?dǎo)的股權(quán)合作關(guān)系，在穩(wěn)定企業(yè)人才團(tuán)隊、凝聚企業(yè)集體向心力的同時活化了人力資本動態(tài)組合。

(四)新形態(tài)

網(wǎng)絡(luò)時代的平臺組織、社群組織是兩種典型的新組織形態(tài)。平臺組織可以看作是組織形式進(jìn)化的終極形態(tài)，而社群組織則突破市場與科層機(jī)制束縛實現(xiàn)自組織演進(jìn)，成為生命力最強(qiáng)的組織形態(tài)。

與強(qiáng)調(diào)分層控制、專業(yè)分工的科層架構(gòu)不同，平臺組織是“一種面臨新興商業(yè)機(jī)會和挑戰(zhàn)時構(gòu)筑靈活的資源、慣例及結(jié)構(gòu)組合的組織形態(tài)”(Ciborra, 1996)[57]。例如海爾ECO生態(tài)資源平臺，以用戶驅(qū)動機(jī)制跨界整合智慧家庭生態(tài)資源，加速全產(chǎn)業(yè)要素緊密鏈接，賦能小微企業(yè)實現(xiàn)生態(tài)價值最大化。平臺組織的核心優(yōu)勢在于通過靈活匹配資源產(chǎn)出多樣適應(yīng)性的產(chǎn)品和服務(wù)的演化能力，依托基礎(chǔ)設(shè)施鏈接供需等多邊市場的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)以及價值創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)打造的主導(dǎo)功能(井潤田等, 2016[58]; Jacobides et al., 2018[26])。平臺型企業(yè)具有去中心化、去中介化、去邊界化結(jié)構(gòu)特征(胡國棟和王琪, 2017)[59]。平臺組織通過靈活分散的小微組織打造組織“前端”，緊跟市場脈搏，即時滿足顧客定制化、個性化需求，不斷迭代升級產(chǎn)品服務(wù)；通過建立風(fēng)控、資源支持等組織“后端”為“前端”注入持續(xù)創(chuàng)新動力；通過項目甄選、利益綁定等“中端”機(jī)制實現(xiàn)前后端無縫鏈接。此外，平臺組織還可以通過鏈接多網(wǎng)絡(luò)、減少多宿主行為以降低去中介化風(fēng)險構(gòu)建自身比較優(yōu)勢(Zhu和Iansiti, 2019)[60]，進(jìn)而使其成為最有可能取代科層架構(gòu)的新型組織形態(tài)。

對社群組織這類典型的新組織形態(tài)，目前學(xué)術(shù)界尚未形成統(tǒng)一的界定。即使“社群”這一概念在組織理論中涵蓋諸如職業(yè)社群、學(xué)術(shù)社群、技術(shù)社群、實踐社群、在線社群、開源社群和合作社群等眾多表現(xiàn)形式(O’ Mahony和Lakhani, 2011)[61]，此外還有品牌社群、用戶社群和認(rèn)知社群等。網(wǎng)絡(luò)時代下，社群組織是由共同興趣和目標(biāo)的個體基于網(wǎng)絡(luò)平臺交互形成群體關(guān)系的新型組織形式。Seidel和Stewart(2011)[62]認(rèn)為開源軟件開發(fā)群體是一種社群組織，他稱之為C型組織(Community-form Organization)，該組織結(jié)構(gòu)的特征表現(xiàn)為：成員非正式且流動、依賴自愿勞動、具有更高目標(biāo)感的強(qiáng)大社區(qū)文化、產(chǎn)出基于信息的商品、共享組織知識和低成本高效溝通。社群組織這種新型組織形式既不依靠市場機(jī)制，也不受制于科層命令，而是通過自愿、自發(fā)、自利機(jī)制驅(qū)動。社群組織獨(dú)特的價值功效主要在于三個方面：第一，社群組織具有較強(qiáng)的生命力，即使當(dāng)組織消亡后，由組織前雇員形成的社群依然可以導(dǎo)致新組織的誕生(Walsh和Bartunek, 2011)[63]。第二，社群組織突破了生產(chǎn)的地理邊界，通過網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行即時交互，通過外包、眾包等形式降低交易和生產(chǎn)成本。第三，社群組織加速了知識創(chuàng)造過程，用戶創(chuàng)新、民主創(chuàng)新使得產(chǎn)品和服務(wù)的迭代更新更加貼合市場需求。小米打造的“虛擬社群+分眾互動的平臺”即是一種社群組織，由最初的小米社區(qū)(小米手機(jī)用戶交流平臺)逐步發(fā)展為包括小米論壇、隨手拍、酷玩幫、同城會、小米學(xué)院等社區(qū)開放式分眾互動平臺。其中小米論壇是小米用戶最主要的互動交流平臺，小米學(xué)院則是新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)據(jù)庫，而酷玩幫、同城會則是社區(qū)內(nèi)容主題延伸到現(xiàn)實生活中的具體表現(xiàn)形式。

(五)新要素

傳統(tǒng)組織理論認(rèn)為，組織構(gòu)成的基本要素包括環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、正式和非正式組織和人力資源等等。伴隨人類步入知識社會，知識已經(jīng)成為現(xiàn)今重要的資源要素，使得土地、勞動力和資本傳統(tǒng)要素的重要性日益弱化(德魯克, 1998)[64]。網(wǎng)絡(luò)時代下，知識已經(jīng)進(jìn)化出了“新媒介”屬性，并且與整個網(wǎng)絡(luò)的嵌入程度愈發(fā)深入。知識正在變得無邊界、層次弱化、中心過濾減少、更加公共開放并具有超鏈接特質(zhì)(溫伯格, 2014)[65]。知識要素也愈發(fā)分化，“個人的分立知識”或“知識分工”正逐漸取代“勞動分工”。另外，顯性知識與隱性知識的轉(zhuǎn)換更為復(fù)雜化、知識網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建更加動態(tài)化、分層化，組織學(xué)習(xí)也更加強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)能力的易獲取性和可持續(xù)性。由此催生出諸如知識型組織、學(xué)習(xí)型組織和動態(tài)分形組織等形式。

知識型組織最早由瑞典財經(jīng)分析家和企業(yè)家斯威比于1986年提出。知識型組織是一個將知識作為組織的重要資源、具有自組織功能的有機(jī)體，知識工作者在組織內(nèi)外部進(jìn)行知識交互、共享、創(chuàng)造與應(yīng)用，并不斷延展組織邊界。其演化依次經(jīng)歷了知識型團(tuán)隊、知識型企業(yè)、知識聯(lián)盟、復(fù)雜知識網(wǎng)絡(luò)組織及虛擬知識組織等幾個階段(劉希宋和喻登科, 2008)[66]。知識型組織通過營造鼓勵創(chuàng)新的組織氛圍、靈活多功能的組織結(jié)構(gòu)、利用知識工作者隱性知識持續(xù)學(xué)習(xí)促進(jìn)知識創(chuàng)造。根據(jù)組織所處的特定發(fā)展階段與情境，運(yùn)用知識共享工具、頭腦風(fēng)暴工作方法建立知識共享社區(qū)，并將知識管理納入績效考評，以利于激發(fā)知識工作者產(chǎn)出高質(zhì)量的工作業(yè)績。打造知識型組織本質(zhì)上是一個將個人、團(tuán)隊知識資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織智力資產(chǎn)的動態(tài)過程，以市場需求為引領(lǐng)，構(gòu)建開放自主組織學(xué)習(xí)氛圍以實現(xiàn)組織和個體的協(xié)同成長。隨著知識社會的到來，如何將知識工作者的創(chuàng)新潛能激發(fā)出來以形成組織創(chuàng)新動能已成為知識型組織的重要議題。

1990年，彼得·圣吉基于組織學(xué)習(xí)、系統(tǒng)動力學(xué)等理論提出學(xué)習(xí)型組織這一概念，用以描述一種為了應(yīng)對不確定性而持續(xù)培養(yǎng)組織成員學(xué)習(xí)能力和自我改造能力的組織形式。學(xué)習(xí)型組織由系統(tǒng)思考、自我超越、改變心智模式、建立共同愿景和團(tuán)隊學(xué)習(xí)五種要素組成(Senge, 1990)[67]。其特征可以概括為層次扁平化、系統(tǒng)開放化及組織咨詢化三個方面(傅宗科等, 2002)[68]。對學(xué)習(xí)型組織的研究大多聚焦在理解學(xué)習(xí)發(fā)生的機(jī)制、為何某些組織比其他組織更善于學(xué)習(xí)、何時學(xué)習(xí)能夠提高組織績效、組織學(xué)習(xí)與組織行為之間的關(guān)系、學(xué)習(xí)與知識之間的關(guān)系等等。陳國權(quán)(2002)[69]提出一個學(xué)習(xí)型組織的過程模型，其中知識庫位于該模型七個組成要素的中心位置。由于組織學(xué)習(xí)的動態(tài)復(fù)雜性，目前尚未有一個普遍適用的學(xué)習(xí)型組織模型。網(wǎng)絡(luò)時代，學(xué)習(xí)型組織仍然是一個新興的研究領(lǐng)域，組織績效的維度化、民族文化的影響、非正式學(xué)習(xí)在創(chuàng)造學(xué)習(xí)文化中的作用、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的干預(yù)措施、學(xué)習(xí)型組織的方式、成本收益、時間和地點(diǎn)等都是亟待研究的問題(Watkins和Kim, 2018[70]; Tuggle, 2016[71])。值得注意的是，隨著企業(yè)越來越多地進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織改造，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的挑戰(zhàn)不僅在于建立適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)來獲取認(rèn)知和行為能力，而且還要確保這些能力得以保留并易于檢索。

近年來，建立在知識創(chuàng)造理論基礎(chǔ)上的動態(tài)分形組織(Dynamic Fractal Organization)為促進(jìn)知識轉(zhuǎn)化提供了一種嶄新的組織范式，顯性知識和隱性知識的二元關(guān)系在“實踐智慧”(Phronesis)螺旋催化下形成新的知識三元關(guān)系，進(jìn)而推動組織邊界內(nèi)外的知識轉(zhuǎn)化(Nonaka et al., 2014)[72]。動態(tài)分形組織作為自組織的一種具體表現(xiàn)形式，其本質(zhì)是建立在“多層次網(wǎng)絡(luò)場”之上的知識三元關(guān)系。動態(tài)分形組織通過“多層次網(wǎng)絡(luò)場”的構(gòu)建實現(xiàn)必要的多樣性，在獲取知識三元關(guān)系的同時，完成知識創(chuàng)造與應(yīng)用。例如，豐田的普銳斯汽車開發(fā)項目中，通過創(chuàng)造、合并、綜合異質(zhì)性的技術(shù)知識及橫向技術(shù)開發(fā)形成知識三元關(guān)系，構(gòu)建動態(tài)分形組織，從而實現(xiàn)了原有知識的充分應(yīng)用以及新知識的探索式開發(fā)，并且最終使得豐田在新能源汽車領(lǐng)域保有競爭優(yōu)勢。

五 研究結(jié)論

以互聯(lián)網(wǎng)為核心的計算機(jī)通信技術(shù)發(fā)展帶來的技術(shù)變革、認(rèn)知轉(zhuǎn)變、企業(yè)應(yīng)變，使得組織結(jié)構(gòu)和形式發(fā)生改變，組織間和組織內(nèi)的合作秩序得以擴(kuò)展，這是新組織形成的根本動因。新組織因而可以沖破科層制的“鐵籠”，選擇并依托多樣化的組織結(jié)構(gòu)和形式解決網(wǎng)絡(luò)時代下出現(xiàn)的種種新生問題。知識創(chuàng)造、協(xié)同創(chuàng)新和角色重構(gòu)是新組織形成的基本導(dǎo)向。網(wǎng)絡(luò)時代下新組織形式的 “相對新穎性”主要表現(xiàn)在四個方面，即新結(jié)構(gòu)、新主體、新形態(tài)和新要素，同時構(gòu)成新組織的“四維”形式。具體說來：(1)新結(jié)構(gòu)在組織間表現(xiàn)為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)集群、戰(zhàn)略聯(lián)盟等組織間關(guān)系，在組織內(nèi)則表現(xiàn)為模塊化組織、矩陣式組織、團(tuán)隊和阿米巴組織等組織結(jié)構(gòu)。(2)新主體方面，顧客或用戶成為“產(chǎn)消者”、員工則成為企業(yè)內(nèi)創(chuàng)客，他們一同構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)時代下新型組織主體，進(jìn)而催生出以大眾生產(chǎn)組織、分享經(jīng)濟(jì)組織和企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)為代表的新組織形式。(3)新形態(tài)則為組織終極進(jìn)化形態(tài)的平臺組織和生命力最為持久的社群組織。(4)新要素指的是知識成為網(wǎng)絡(luò)時代組織的新型資源要素，知識型組織、學(xué)習(xí)型組織和動態(tài)分形組織等新形式應(yīng)運(yùn)而生。

組織是系統(tǒng)中的組織，同時也是一種系統(tǒng)。組織在自發(fā)擴(kuò)展生成秩序的同時不可避免地受到技術(shù)環(huán)境和制度環(huán)境的影響。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的變革大大豐富了產(chǎn)品和服務(wù)樣式，在滿足多樣化消費(fèi)需求的同時也促使消費(fèi)者個體意識和知識水平不斷攀升。面對消費(fèi)者認(rèn)知和角色的轉(zhuǎn)變，內(nèi)生逐利本能使企業(yè)組織在外生技術(shù)賦能下得以根據(jù)具體的組織問題提出應(yīng)對方案，演繹出千企千面的多樣組織結(jié)構(gòu)和形式。

組織是組織要素互構(gòu)的場域，同時也是場域中互嵌的組織。網(wǎng)絡(luò)時代下，分化的知識推動了知識利用類型和轉(zhuǎn)移途徑的變革, 同時又導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)形式和知識配置方式的變革(羅珉, 2006)[73]。在知識要素的作用下，新型組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)消者、企業(yè)內(nèi)創(chuàng)客新主體不斷融合、交互進(jìn)而催生出新的組織形態(tài)。知識成為新的重要要素資源并成為推動組織形式變遷、塑造組織能力的利器。

因此，新組織的價值創(chuàng)造過程本質(zhì)上是由技術(shù)變革引發(fā)組織形式變化，進(jìn)而導(dǎo)致組織能力提高所形成的。在這一過程中，組織結(jié)構(gòu)、組織主體、組織形態(tài)均發(fā)生了變異與進(jìn)化，知識成為出現(xiàn)這些演化形式的最核心的價值創(chuàng)造要素，居于中心位置。組織形式此時已然變成了一種組織能力，在推動組織自身持續(xù)變革的同時助力技術(shù)創(chuàng)新。由此提出一個新組織的價值創(chuàng)造過程綜合框圖，如圖1所示。

圖1 新組織的價值創(chuàng)造過程綜合框圖

通過對新組織的形成動因、遵循的基本導(dǎo)向、具體的組織形式和價值創(chuàng)造過程的解構(gòu)，基于組織邊界、主導(dǎo)邏輯和組織目標(biāo)三個方面，分析對比各種新組織形式，如表2所示。

表2 新型組織結(jié)構(gòu)和形式對比

值得注意的是，新組織形式是科層組織演化過程中為克服其弊端出現(xiàn)的各種形態(tài)。多樣化的新組織形式相對于科層組織盡管有其比較優(yōu)勢，但現(xiàn)實告訴我們，即便如京東、韓都衣舍等平臺型企業(yè)，其組織形態(tài)雖然是眾多企業(yè)的一個平臺，就其本身內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)而言，可能仍然是經(jīng)典的科層架構(gòu)，這似乎又使得新組織形式成為科層制的變種。

對于組織而言，科層制的智力強(qiáng)化已使其成為大多數(shù)組織設(shè)計中的“默認(rèn)選項”，其重要性甚至被譽(yù)為一種“科層神話”(5)詹姆斯·馬奇(2011)[74]認(rèn)為“科層神話”是指“問題可以分解成一層一層的子問題，行動可以分解成一層一層的子行動。組織采用科層結(jié)構(gòu)并采用層級方式解決問題，依賴的就是科層神話”。。之于個體，科層制又賦予其最低限度的安全感——“一定程度的被迫參與對于個人而言似乎比自愿參與好” (克羅齊埃, 2002)[9]。Tiedens et al.(2007)[75]的實驗研究發(fā)現(xiàn)，在面對完成一些工作任務(wù)時，參與者選擇了科層而非其他社會安排，而實驗樣本則是“后科層”的年輕一代。這意味著堂而皇之地改變科層抑或是攻擊它顯得困難重重。

正如Pfeffer (2013)[76]所言，我們可能希望科層制消失，所以我們積極尋找證據(jù)來證實它的不重要和行將滅亡。不可否認(rèn)的是，科層制的演化從未停息，但是在這一組織演進(jìn)過程中，即使采用新組織形式的新興互聯(lián)網(wǎng)公司仍時有向科層制暫時過渡以尋求破局之道。網(wǎng)絡(luò)時代復(fù)雜的外部環(huán)境要求組織重新審視個體既追求自由又寄望穩(wěn)定、既理性又非理性的矛盾特質(zhì)，同時要求組織著力平衡科層與網(wǎng)絡(luò)、中心化與去中心化、標(biāo)準(zhǔn)化與定制化的對立統(tǒng)一關(guān)系。外部開放式協(xié)作、內(nèi)部解構(gòu)賦能作為組織結(jié)構(gòu)演化的顯著特征對企業(yè)組織管理范式影響深遠(yuǎn)。在某種意義上講，通過利用清晰的指揮鏈、基于業(yè)績的文化和團(tuán)隊反饋機(jī)制避免科層陷阱，發(fā)揮科層約束解決方案、聚合想法和結(jié)構(gòu)化流程的關(guān)鍵功能(Sanner和Bunderson, 2018)[77]，同時利用新組織形式的多樣、靈活、非理性特征適時進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)變，將科層制轉(zhuǎn)變?yōu)椤皾撛谶x項”，對于理解網(wǎng)絡(luò)時代下的新組織形式顯得尤為重要。

新組織作為顯著不同于傳統(tǒng)層級組織的新興組織現(xiàn)象和組織形式是組織研究的前沿領(lǐng)域。鑒于新組織形式的多樣性和復(fù)雜性，現(xiàn)有研究較為分散凌亂，因此有必要對種種新現(xiàn)象以及現(xiàn)有理論進(jìn)行反思和整合，本研究基于新結(jié)構(gòu)、新主體、新形態(tài)和新要素四個角度構(gòu)建理論框架，全面系統(tǒng)分析新組織及新組織現(xiàn)象。未來新組織相關(guān)研究的設(shè)想圍繞以下三個方面開展：首先，現(xiàn)有研究大多基于國外管理理論對新組織現(xiàn)象和形式展開分析與論證，結(jié)合我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與企業(yè)實際背景的研究還較少，因此有待進(jìn)一步對新組織的形成與形式進(jìn)行本土化研究與挖掘。其次，對新組織價值創(chuàng)造機(jī)制進(jìn)行大樣本實證研究有助于深化理論推導(dǎo)的研究成果。最后，新組織是如何根據(jù)環(huán)境復(fù)雜性選擇或調(diào)整某一具體的組織形式，這些新組織形式又是如何動態(tài)演化的，也是需作進(jìn)一步研究的重點(diǎn)。