煤炭企業(yè)數字化轉型現狀、問題研究及建議

王丹識，王榮博

(中國煤炭工業(yè)協會，北京市朝陽區(qū)，100013)

0 引言

習近平總書記多次對推動數字經濟和實體經濟融合發(fā)展工作提出重要指示，《中共中央關于制定國民經濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和二〇三五年遠景目標的建議》中明確指出，“十四五”期間要加快數字化發(fā)展，推進數字產業(yè)化和產業(yè)數字化。數字經濟已經成為高質量發(fā)展的重要推動力，數字化轉型已成為新一輪科技革命和產業(yè)變革中改造提升傳統動能、培育發(fā)展新動能的重要手段[1]。

2020年8月，國務院國資委印發(fā)了《關于加快推進國有企業(yè)數字化轉型工作的通知》，開啟了國有企業(yè)數字化轉型新篇章[2]。煤炭企業(yè)數字化轉型是以數據為驅動，借助大數據、云計算等數字技術和數學算法，打通企業(yè)生產經營各環(huán)節(jié)，加強業(yè)務與技術融合，提升數字化運營水平，優(yōu)化資源配置，實現管理升級和模式創(chuàng)新，從而達到降本增效的目的，不斷推動企業(yè)高質量發(fā)展[3]。煤礦智能化是煤炭企業(yè)數字化轉型中最關鍵、最特色也是最困難的重要核心場景，但是并不能將煤礦智能化等同于企業(yè)數字化轉型[4]。

1 煤炭企業(yè)數字化轉型現狀

(1)煤炭企業(yè)對信息化、數字化、智能化重視程度逐步提升。越來越多的煤炭企業(yè)希望通過信息化、數字化、智能化建設，提升企業(yè)核心競爭力。各大煤炭集團在此方面的投入不斷加大，重視程度不斷提升。然而，部分煤炭企業(yè)高層領導缺乏對兩化融合、數字化轉型的深刻理解[5]，或是將關注點僅放到煤礦智能化建設一個領域，把智能礦山等同于數字化轉型；或是認為實施一些大的信息化項目和一些大的系統就實現了數字化轉型，認識上存在偏差。

(2)煤炭企業(yè)數字化轉型整體處于起步階段。煤炭企業(yè)數字化轉型與兩化融合在高級水平階段的基本內涵一脈相承。但從煤炭行業(yè)來看，達到這一階段的企業(yè)并不多[6]。很多企業(yè)處于轉型前期加速建設或準備的“數字化升級”階段，但取得實質性效果不佳。煤炭企業(yè)普遍認識到數字化轉型的緊迫性，但該如何推動落地尚需一定的過程。

(3)煤炭企業(yè)數字化轉型勢頭良好。推動大數據、工業(yè)互聯網、5G、人工智能等新一代信息技術與煤炭各類場景深度融合應用，是煤炭企業(yè)數字化轉型的重要內容，特別是在5G應用方面，走在各行業(yè)前列，已被工信部列入5個重點行業(yè)實踐[7]。但很多煤炭企業(yè)由于缺乏頂層設計、系統謀劃和基礎支撐，很多新技術方面的應用不切合實際，很難發(fā)揮應有的作用。

(4)煤炭央企數字化轉型起到引領作用。國家能源集團[8]、中煤能源集團等央企對數字化轉型認識深刻、信息化基礎堅實，目前在行業(yè)中處于領先地位。如國家能源集團以“建設具有全球競爭力的世界一流能源集團”為目標，開展了集團數字化轉型頂層設計，提出了集團CEIC365數字化轉型戰(zhàn)略[9]；中煤能源集團編制了相關規(guī)劃，明確了集團數字化轉型4個階段。

(5)煤炭企業(yè)數字產業(yè)處于起步發(fā)展階段。部分煤炭企業(yè)已認識到在數字經濟的發(fā)展背景下，煤炭數字產業(yè)市場潛力巨大，適時整合優(yōu)勢資源，將信息技術、數字經濟作為企業(yè)未來發(fā)展的潛力板塊。如華陽新材料集團(原陽煤集團)將大數據物聯網、5G智能礦山作為七大支撐產業(yè)集群之中；山東能源集團將所屬信息技術公司北斗天地公司注入到收購的上市公司中，并更名為云鼎科技，成為行業(yè)首家主板上市的煤炭企業(yè)所屬信息技術公司；平煤神馬中平信息公司、開灤中灤科技公司、伊泰信息公司等煤炭集團所屬信息技術企業(yè)，均具有自主研發(fā)產品的能力和相應的解決方案，以及服務于企業(yè)外部的市場能力[10]。

(6)行業(yè)外部反向推動作用力增強。各類互聯網企業(yè)、新技術企業(yè)和電信運營商等開始將業(yè)務重點由消費端轉向產業(yè)端，其中煤炭產業(yè)成為了業(yè)務重點。不僅華為成立了煤礦軍團，騰訊、阿里等巨頭企業(yè)也在從不同領域大力拓展煤炭業(yè)務，各大運營商在重點產煤省份加速布局，許多新技術企業(yè)成立了煤炭事業(yè)部。這些技術企業(yè)投入大量資源，將對煤炭行業(yè)數字化轉型產生推動作用。

2 煤炭企業(yè)數字化轉型存在的問題及原因分析

2.1 存在的問題

(1)煤炭企業(yè)缺乏“一張藍圖繪到底”的決心和耐心。數字化轉型需要頂層設計、長遠謀劃、明確目標，是一個逐步迭代、長期持續(xù)的系統工程。但是煤炭企業(yè)往往存在“短期思想”，希望投入即產出，很難下決心在新的模式下，推動徹底的變革。與此同時，部分煤炭企業(yè)寄希望于推進實施新工程，通過短時間大批量集中建設的方式，快速提升信息化、智能化水平，但以這樣的方式很難取得轉型成功。目前除個別企業(yè)外，多數企業(yè)尚未啟動研究編制整體數字化轉型戰(zhàn)略規(guī)劃、工作方案和具體實施路徑，各類數字化、智能化項目仍未在集團“一盤棋”下建設實施[11]。

(2)煤炭企業(yè)組織機構及管理體制與轉型不相適應。很多煤炭企業(yè)將數字化轉型的重點放在了數字化，認為加大資金投入，開展新技術應用，就能夠實現轉型。但數字化只是轉型的手段，核心是通過數字化賦能，推動企業(yè)業(yè)務、體制、運營、管理、決策的轉型。國有企業(yè)在推動管理體制上的變革難度大，組織內部協同困難，難以打破原有的部門、上下級企業(yè)邊界和利益壁壘。在IT機構設置上，如晉能控股、淮河能源、平煤神馬等整合相關業(yè)務組建了職能更加強大的信息部門；也有一些企業(yè)由于總部精簡機構，將原本的集團信息部門降格至股份公司部門，或合并至其他部門；還有一些企業(yè)將信息部門與智能化部門分離，形成了新的條塊分割，削弱了整體推進轉型的力量。

(3)“重硬件、輕軟件，重建設、輕運維，重技術、輕管理”問題依然突出。很多煤炭企業(yè)在“看得見、摸得著”的硬件裝備上舍得投入，但在軟件配備上卻顧慮重重；對于系統或平臺建設重視程度高，但建成后卻不重視運維，使得很多系統交付時運行良好，過一段時間后問題頻現，最終無疾而終；重視技術上的先進性，甚至盲目追新，卻沒有在保障上協調推進、在管理上同步提升。部分煤炭企業(yè)在智能化項目建設上，從規(guī)劃設計到建設實施再到運行維護過多地依賴于技術支持廠商，沒有形成自身的技術團隊，新的系統難以與日常的管理相融合，使系統難以達到預期效果。

(4)數據集成程度差，信息孤島現象仍嚴重。隨著大量信息系統的建立，煤炭企業(yè)產生的數據量倍增，傳統煤炭企業(yè)信息化基礎設施已不能滿足數字化升級和轉型的需求，而多數煤炭企業(yè)尚未建立新型信息化基礎設施(包括硬件和平臺)，形成了“信息孤島”“數據煙囪”，出現了數據“采而無用”問題。煤礦生產作業(yè)過程需要采集大量“人、機、環(huán)、管”多源異構數據，增加了數據集成的難度，也增加了實現煤炭生產作業(yè)過程真正智能化協同和聯動的難度。

(5)大量的資源投入與實際成效不相匹配。煤炭企業(yè)投資建設的各類生產管理系統多達上百套甚至數百套，這些系統在局部降本增效方面確實能起到一定效果，但是從整體和全局看，卻很難與其投入相匹配。此外，新技術更新迭代速度較快，始終無法實現“投資一步到位”，不斷迭代新技術造成投資浪費，但迭代產生的新價值卻并不顯著。如近期煤炭企業(yè)投資建設了一批5G組網項目，單個項目投資都以千萬為單位，但很多煤礦由于技術儲備、人才基礎、系統配套等原因，尚未構建出成熟可靠的應用場景，使投資無法取得實效。

(6)在基礎研究和應用方面存明顯短板和風險。煤炭行業(yè)在信息化、數字化、智能化方面的基礎理論研究長期滯后，兩化融合、數字化轉型的方法、路徑等方面的理論研究嚴重不足，導致煤炭企業(yè)實際建設過程中往往認識不足、目標不明、思路不清。如智能礦山建設方面，雖然大規(guī)模投資建設，但尚處于示范培育階段，如何破解“卡脖子”問題，實現真正智能化仍未形成明確路線圖。此外，在數據治理、網絡與信息安全等重要基礎領域，由于認識不足、無法直接見效等原因，發(fā)展嚴重滯后，使企業(yè)面臨新的安全風險。

2.2 原因分析

(1)短期不見效，對投入和轉型產生懷疑。一方面，數字化轉型是一個長期過程，短期難見效；另一方面，基于上述問題，很多企業(yè)從戰(zhàn)略到實施存在偏差，從技術到管理存在短板，難以使投入換來實效，通常是能達到一定的效果，但與投入不相匹配。此外，很多煤炭企業(yè)不管是高層、中層還是基層，都對數字化、智能化持懷疑態(tài)度，數字化轉型本身存在失敗可能，且缺乏成功案例和經驗可以參照，更加重了企業(yè)的畏懼心理。

(2)煤炭企業(yè)人才隊伍遠不能滿足轉型需要。各個煤炭企業(yè)不僅是嚴重缺乏信息通信、大數據、人工智能等高技術人才，且從企業(yè)領導的思維理念與知識結構，到各級管理和生產人員的素養(yǎng)與技能，都不能與數字化驅動的智慧型企業(yè)相匹配。同樣的一群人，從運轉一個傳統煤礦，快速轉變?yōu)榫ㄒ粋€“智能煤礦”是不現實的。煤炭企業(yè)尚未形成駕馭“數字”的能力。

(3)煤炭信息技術供給能力不足。行業(yè)內尚未出現能夠真正提供數字化、智能化整體解決方案的技術供應商。傳統的煤炭信息技術服務企業(yè)，主要來自于煤炭企業(yè)所屬信息技術公司、出身于科研院所和高校教授創(chuàng)辦公司等，均存在資金技術實力和人才儲備等不足的問題。近年大批國內技術頭部企業(yè)和行業(yè)外廠商進軍煤炭行業(yè)，給煤炭信息技術供給側注入了新動能，但這些公司雖然資金技術實力強大，但對于傳統煤炭產業(yè)的深入認識和理解不足，只能從某一領域入手或者間接進入行業(yè)，尚未形成整體成套的技術供給能力。此外，煤礦特殊場景要求的特色定制開發(fā)投入大，也增加了技術供給的難度。

(4)煤炭行業(yè)本身轉型難度大于其他行業(yè)。煤炭行業(yè)轉型存在4個方面的難點：一是煤炭先天賦存條件的差異性，使得行業(yè)核心場景數字化難度更大、標準更難統一；二是煤炭企業(yè)和煤礦位置多集中在中西部，對高科技人才缺乏吸引力，且企業(yè)位置多遠離大城市和城市中心，相對封閉和獨立，缺少數字化的氛圍和環(huán)境；三是多輪次的兼并重組，給企業(yè)數字化轉型造成更大困難；四是處于產業(yè)鏈最上游，且產品客戶相對固定，產品品質競爭屬性偏弱，使煤炭企業(yè)在客戶服務創(chuàng)新和商業(yè)模式變革等方面不如其他行業(yè)敏感而緊迫[12]。

3 煤炭企業(yè)數字化轉型政策建議

(1)加強政府指導和宣傳引導，讓煤炭企業(yè)更加清楚數字化轉型的必要性和緊迫性。讓煤炭企業(yè)充分認識到，在“雙碳”背景下，數字化轉型不僅事關安全與效益，更決定著企業(yè)未來的前途和命運。未來的煤炭企業(yè)將面對更大的競爭與挑戰(zhàn)，數字化轉型是必由之路。

(2)幫助煤炭企業(yè)掌握轉型的正確方式方法。結合企業(yè)自身實際，因地制宜，按照“頂層設計、標準先行，打好基礎、分步實施，先進適用、突出特色，管理提升、人員同步，新舊共融、安全可靠，放眼長遠、堅持到底”的原則推進數字化轉型工作。

(3)將提升企業(yè)管理水平和加強全員培訓擺在最重要的位置上。聘請專業(yè)咨詢機構，開展管理咨詢，建立新的符合數字化轉型的管理體制和模式；實施從上到下全員系統性信息技能培訓，建立考核評價制度體系，將信息技能作為各級選人用人的考核內容之一。

(4)通過數字化建設同步推動體制機制變革。實行數字化轉型一把手負責制，領導班子中明確專人分管，明確負責組織機構，建立跨部門聯合實施團隊，聘請專業(yè)咨詢團隊或顧問，探索新型數字化組織優(yōu)化、面向數字化轉型的企業(yè)組織與管理變革。

(5)將智能化建設納入數字化轉型整體當中。做為煤炭行業(yè)最核心的生產場景，煤礦智能化建設步伐加快，煤炭企業(yè)投入了大量資金建設智能礦山。但智能礦山僅是數字化轉型的重要部分，拋開整體數字化轉型而單純建設智能礦山，很難真正發(fā)揮其核心價值和作用。

(6)重視網絡與信息安全。工業(yè)互聯網的發(fā)展給信息安全帶來了更大的風險與挑戰(zhàn)。需將網絡與信息安全擺在數字化轉型工作中的核心位置，加強核心技術、系統和設備的自主化及國產化，加快培養(yǎng)專業(yè)人才隊伍。

(7)大力發(fā)展煤炭數字產業(yè)。解決煤炭信息技術服務供給能力的問題，必須大力發(fā)展煤炭數字產業(yè)，增強煤炭信息技術企業(yè)的實力。從人才供給端，優(yōu)化院校相關專業(yè)設置和增加招生規(guī)模；從企業(yè)供給端，要通過重組、混改、上市等方式，形成一批具有較高行業(yè)影響力的頭部企業(yè)。

(8)構建煤炭產業(yè)數字化生態(tài)。由煤炭生產頭部企業(yè)和技術服務頭部企業(yè)聯合發(fā)起，帶動各類裝備、軟件、通信、咨詢企業(yè)以及下游行業(yè)企業(yè)跟進，逐步構建形成全產業(yè)鏈的煤炭產業(yè)數字化生態(tài)，從底層開始解決技術、標準、平臺、協同等問題，是未來發(fā)展的正確方向和必然趨勢。