項目化思維在創(chuàng)新課題研究管理中的應用

吳志宏 張 滔 祝 凱 王國梁

（湖北省煙草公司黃石市公司，湖北 黃石 435000）

引言

當前，中國經(jīng)濟發(fā)展趨向專業(yè)化、多元化與全球化，對企業(yè)發(fā)展提出了更高的管理要求?？萍紕?chuàng)新是助力企業(yè)生存和發(fā)展的有力手段，將成為企業(yè)發(fā)展趨勢的競爭手段。

黨的十九大報告指出：“我國已進入高質量發(fā)展階段”。因此，科技創(chuàng)新研究質量也越加顯得更為重要?？萍紕?chuàng)新研究質量不僅取決于課題自身技術研究，同時還受課題研究管理方式及效能的影響。

本文就企業(yè)創(chuàng)新課題研究實際存在問題進行了分析，探討如何利用項目化管理思維來提升課題組管理效能，從管理角度來促進創(chuàng)新課題研究質量的提升。

一、創(chuàng)新課題管理現(xiàn)狀分析

1.課題研究過程管控質量不高

一是監(jiān)督管理方法簡單。目前，對項目實施過程的檢查主要依靠年度項目執(zhí)行情況統(tǒng)計表、管理部門抽查兩種方式，難以全面、準確地了解項目實施過程的真實情況。二是項目管控缺少規(guī)范有效的程序，信息化的管理方法不足。過程管控、質量審查和風險控制等較為科學的管理方法尚未應用。三是管理沒有形成合力。創(chuàng)新課題申報由不同部門分別負責，課題立項由科技管理部門負責，企業(yè)其他部門沒有較好地從部門職能角度提供幫助與支持，創(chuàng)新課題研究實際成為兩個部門的工作。

2.課題組人員選配及責任分工不夠合理

一是成員選配不合理。從項目立項評審階段來看，課題組成員結構沒有凸顯老中青合理搭配，成員人數(shù)有時過多，且包含與項目研究內容關聯(lián)不大的人員。二是沒有建立責任清單。課題研究初期，負責人由于對項目具體研究事項把握不準，且對每個成員的專業(yè)及能力缺乏認識，不清楚哪個成員具體負責哪些工作，無法形成準確的責任清單。三是沒有建立有效的責任落實機制。課題立項報告中課題組成員都有分工，但實際研究過程中除了課題負責人外，其他人基本與課題研究沒關系，不清楚具體要干什么。

3.課題類型較多造成管理困難

目前，企業(yè)課題研究主要包含科技創(chuàng)新、崗位創(chuàng)新、QC課題等，每個類型課題研究面、管理方式、鑒定標準都不一樣，使得幾個類型課題難以按照相同方式進行管理。項目來源條線眾多、管理要求、認識程度差別很大，對管理者及參與者的要求很高；不同類型課題配套經(jīng)費申報及執(zhí)行管理制度不同，對課題負責人及管理人員政策把握能力、采購管理知識均不斷提升，對課題的整體系統(tǒng)性管理較難把握。

二、項目化管理介紹

企業(yè)項目化管理是采用較為先進的管理思維理念，綜合現(xiàn)有技術和手段來管理企業(yè)項目和企業(yè)日?；顒?，在管理內容、管理方式、項目團隊等方面與傳統(tǒng)項目管理有較大區(qū)別（如表1所示）。

通俗來講，企業(yè)項目化管理就是企業(yè)把具有臨時性、有明確目標、有預算和進度要求等特點的項目和活動，按照專業(yè)化技術和方法進行管理。項目化管理是涉及跨部門、跨專業(yè)的團隊的組織活動。

傳統(tǒng)項目管理包含五大過程組（啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾），十大要素（整合、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、采購、風險、項目干系人），企業(yè)項目化管理包含上述內容但對其進行形式調整及內容簡化。因企業(yè)所處行業(yè)性質、內部管理環(huán)境、管理目標等不同，企業(yè)項目化管理在具體實施過程中不同的階段或要素都有所不同。

表1 項目化管理與項目管理對比

三、項目化管理案例分析

隨著規(guī)模和市場的迅猛擴大，2000年天津天士力制藥股份有限公司開始遇到管理瓶頸：工作任務難以清晰劃分，部門間推諉扯皮，員工工作效率低。面對艱難困境急需尋找問題突破口，于是項目化管理模式應運而生。公司通過成立項目委員會、開展項目管理培訓、對企業(yè)工作明確分類、確立項目等級、任命項目經(jīng)理、開展項目化實施、評估項目等一系列措施手段，天士力公司管理效率及市場規(guī)模再次迅猛提升，經(jīng)過4年項目化管理，公司年利潤實現(xiàn)大幅增長。

大唐新能源公司主要從事風電、太陽能等新能源的開發(fā)、管理及運營業(yè)務。大唐新能源推進項目化管理主要是引入現(xiàn)代項目管理技術手段，將具有明確目標、預算和進度要求的活動作為項目，按照項目專業(yè)化技術和方法進行管理。一是目標一體化“管”起來。將項目目標進行層層分解，確保目標都有管控措施、落實方案、考核辦法。科學合理設置人員崗位目標，形成人人參與、合作協(xié)同、過程監(jiān)控管理工作機制。二是項目一條龍“舞”起來。評價體系包含項目認識、組織實施、考評，并使各環(huán)節(jié)緊密相連，銜接順暢，形成有機整體。

四、項目化思維具體應用

項目化管理就是對企業(yè)中一次性（臨時重要的）任務和復雜性工作（比如創(chuàng)新課題研究）的統(tǒng)籌和全面規(guī)劃，協(xié)調組織企業(yè)內資源，建立統(tǒng)一的管理機制（避免出現(xiàn)部門層級、工作分工等管理不暢通），將組織成員納入統(tǒng)一的項目化管理體系。

1.改變現(xiàn)行管理方式

傳統(tǒng)創(chuàng)新課題研究中，課題組負責人一般為部門負責人，下屬為成員。這種職能模式強調上下級之間的固定關系，信息的溝通主要是垂直式的，溝通渠道固定，工作模式程序化，下屬成員關心的是所完成的任務能否令上級滿意。而項目模式則強調打破部門界限，重視跨部門合作和協(xié)同，圍繞項目任務工作開展工作的。項目成員關注的點是進度、預算、質量能否滿足計劃，自己工作任務能否按時交付。

項目化管理方式就是將職能模式、項目模式兩者進行融合。按照矩陣型結構建立組織機構，縱向方面按照部門職能模式管理，也就是行政上下級模式管理；橫向方面按照項目模式管理，也就是消除部門概念，推進課題組管理模式。

2.推行項目經(jīng)理管理模式

打破層次，打破部門劃分全面項目化后，課題組負責人為項目經(jīng)理，但其身份并不由他們的行政職位的高低來決定，總經(jīng)理（或部門負責人）并不一定是課題的項目經(jīng)理，而是根據(jù)課題的特點和他們在項目中能夠發(fā)揮的特長和貢獻來決定他們在項目內部的身份。

優(yōu)先考慮能力較強的年青員工擔任項目經(jīng)理，適當選取企業(yè)管理專家、行政負責人作為成員進入課題組。一是總經(jīng)理或部門負責人由于精力有限無法對每個課題面面俱到，且其主要把握項目研究方向；二是年青員工是企業(yè)的主要人才力量，應當擔當一定責任，培養(yǎng)其成為企業(yè)的后備力量。

3.加強過程管控

項目開始實施時就需要監(jiān)控課題的研究進展，以確保項目全部活動都按照計劃有序推進。有效的項目控制的關鍵是及時、定期監(jiān)測課題研究并與計劃相比較，在出現(xiàn)嚴重問題時立即采取有效措施。過程管控包括課題研究進度及費用、課題組建設、監(jiān)控風險、定期檢查、問題處理、研究事項變更等。通常情況下，過程管控是將關鍵點和里程碑完成情況與項目計劃與執(zhí)行進行對比分析，并通過課題過程記錄了解課題的管理過程。

4.優(yōu)化獎勵機制

在年終項目團隊成員的績效評價中加入課題研究項目化管理內容，除了考核團隊成員的職能工作業(yè)績外，還要考核其作為項目經(jīng)理的業(yè)績，對其進行綜合評估。另外，還要在提升、獎勵、績效考核等方面對項目經(jīng)理和參與項目成員給予優(yōu)先考慮和權重。

五、企業(yè)項目化管理關鍵因素

1.項目管理資源

企業(yè)管理戰(zhàn)略一旦確定，就要組建高效穩(wěn)定的項目團隊實施策略。根據(jù)項目需求明確項目角色并合理分配任務。要確保每個項目成員都清楚了解自己的技能、能力及性格。

2.項目經(jīng)理

要指派專業(yè)及管理能力強、符合要求的項目經(jīng)理，以確保項目向正確的方向及目標推進。項目經(jīng)理應該有足夠的能力去解決問題讓項目獲得成功，并能管理所有團隊成員并發(fā)揮人員最大效能。

3.項目里程碑

設定項目進程中的關鍵節(jié)點（里程碑）能高效推進項目進行并提升項目管理質量。項目里程碑需要設計規(guī)劃完整科學的項目生命周期，包括項目的啟動、計劃、執(zhí)行和結尾等關鍵階段。

4.項目管理工具

項目管理軟件可以記錄查詢項目所有數(shù)據(jù)（記錄、報告、文件共享、溝通、成本計算、一致協(xié)作），可供團隊所有成員使用，也是項目能否取得成功的關鍵因素?？梢赃x購項目管理工具或自行開發(fā)管理工具。

5.可交付成果

為保證項目管理能夠有效按照計劃逐步推進，測試項目每個關鍵點交付成果顯得尤為重要，要保證交付成果能夠滿足或有助于后續(xù)工作需求。項目結束時，可交付成果必須達到管理目標的質量標準。

可交付成果如果存在任何缺陷，應當立刻采取有效的措施進行補救，否則會留下質量隱患，影響項目的下一階段推進效率及實施質量。

六、結束語

推行項目化管理的主要目的是將管理效用發(fā)揮至最大化，促進提升企業(yè)創(chuàng)新課題研究質量。項目化管理思維在實際應用中沒有固定的模式和方法，具體應用應結合企業(yè)自身實際特點，抓住精髓發(fā)揮效能為企業(yè)服務。