財富管理的本質(zhì)是提升人的“反脆弱性”

韓哲

在我八年的職業(yè)生涯中，超過六年都與家族信托有著密不可分的聯(lián)系。這種聯(lián)系一直持續(xù)到今天，并繼續(xù)在我為高凈值客戶服務(wù)的過程中發(fā)揮著不可或缺的作用。

家族信托作為私人財富管理領(lǐng)域的重要工具，一直保持著低調(diào)和神秘的形象。隨著中國民營企業(yè)在海外上市成為流行，這種在海外已經(jīng)發(fā)展了數(shù)個世紀(jì)并在各國家（或地區(qū)）形成制度的法律契約，終于踏入中國這方熱土，并隨著中國的內(nèi)容自媒體行業(yè)的繁榮發(fā)展，迅速占領(lǐng)了財富管理領(lǐng)域的c位。然而，從實(shí)效性來看，家族信托未必是解決高凈值家族客戶多樣化需求的“標(biāo)準(zhǔn)答案”。一個家族是否適用家族信托，還要從信托能否幫助這個家族提升整體及每個家族成員的“反脆弱性”這一財富管理的本質(zhì)上來判斷。

信托：鎖與解鎖

信托關(guān)系成立的關(guān)鍵，是信托財產(chǎn)所有權(quán)的移轉(zhuǎn)。而這一關(guān)鍵決定了信托的多重功能，比如隔離和保護(hù)。不過，這其中隱含了很多關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)的考量：所有權(quán)的確定性和可移轉(zhuǎn)性、信托關(guān)系和信托利益的確定性和可操作性。雖然這些技術(shù)環(huán)節(jié)在成立信托時未必引起變故，但是在信托存續(xù)期間都可能產(chǎn)生變化，反過來影響信托的有效性。從本質(zhì)上來講，信托是一份特殊的資產(chǎn)安排，其存在是以成立人對該安排希望達(dá)到的目的為前提。由于所有權(quán)的移轉(zhuǎn)常隱含控制權(quán)的移轉(zhuǎn)，即使可以通過額外的安排將控制權(quán)與所有權(quán)剝離，這種控制權(quán)的移轉(zhuǎn)或多或少會給成立人及其家族帶來不便（例如：受益權(quán)不可轉(zhuǎn)讓，這也形成了信托“鎖定”機(jī)制的一部分），因此，或早或晚的，在該目的或該成立人不復(fù)存在時，信托也將失去其存在的基礎(chǔ)。

從實(shí)操案例上來看，成立信托的目的，或者說目標(biāo)效果，大致上可以分為三類：

i.風(fēng)險管理類

ii.獎懲制度類

iii.慈善、紀(jì)念類

除第3類外，風(fēng)險管理和獎懲制度大體都會有一個明確的范圍和時效。因此，除非這些目標(biāo)效果可以持續(xù)不斷的在家族中產(chǎn)生功用，否則，一個存續(xù)期與目的的時效性不匹配的信托，可能不會持續(xù)對家族的“反脆弱性”產(chǎn)生積極影響。

風(fēng)險管理：積極風(fēng)險vs消極風(fēng)險

風(fēng)險管理是“反脆弱性”的重要基礎(chǔ)。有風(fēng)險意識的客戶，通常會主動關(guān)注家族信托。風(fēng)險管理理論把風(fēng)險分為積極風(fēng)險（保險理論中的投機(jī)風(fēng)險）和消極風(fēng)險（純粹風(fēng)險）。積極風(fēng)險通常具有的特性是可控，人們通過控制風(fēng)險敞口可增加或減少額外收益，例如參與高波動的股票市場、采取高資本占有率的商業(yè)模式、鼓勵子女創(chuàng)業(yè)等；而消極風(fēng)險通常具有的特性是不可控，發(fā)生概率小但一旦發(fā)生則可能蒙受巨大（甚至是滅頂）的損失，典型的例子就是人為的不可抗力如戰(zhàn)爭、政治以及自然界的不可抗力，如自然災(zāi)害、生老病死、殘障等。

在財富管理的世界里，消極風(fēng)險更多可能通過保險這一工具來管理（并不代表保險公司不想承保積極風(fēng)險，而是其計(jì)算公式太過復(fù)雜因此甚少有保險公司可以推出這樣的產(chǎn)品，反而是金融機(jī)構(gòu)有一些結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品可以達(dá)到類似的目的），而積極風(fēng)險管理則可以說是信托大有可為的領(lǐng)域。一個常見的應(yīng)用場景就是我們之前提到的海外上市前股權(quán)規(guī)劃（當(dāng)然這其中涉及到非常復(fù)雜的交易結(jié)構(gòu)和政策導(dǎo)向的問題），即通過將創(chuàng)始人股東的股權(quán)置入信托，很大程度可以維持上市過程中及上市后股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，控制稅務(wù)成本，避免公司股權(quán)受創(chuàng)始人股東自身債務(wù)及婚姻不確定性影響，進(jìn)而增強(qiáng)市場信心，維持股價穩(wěn)定。

在上市后的一段相當(dāng)長的時間內(nèi)，信托仍然可以維持以上的效果。然而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展轉(zhuǎn)型，甚至傳承的階段，企業(yè)發(fā)展的主要難題可能就不再是股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，反而轉(zhuǎn)為如何形成行之有效的治理和獎懲機(jī)制，培育未來發(fā)展的新方向。一個好的家族財富規(guī)劃師應(yīng)可以協(xié)助家族企業(yè)，配合其治理機(jī)制和發(fā)展創(chuàng)新的需要，搭建靈活、可控、進(jìn)可攻退可守的頂層架構(gòu)，從而進(jìn)一步提升家族企業(yè)的“反脆弱性”。

以香港鷹君集團(tuán)的控股家族——羅氏家族近年來的爭產(chǎn)風(fēng)波為例，家族信托的設(shè)立本應(yīng)幫助羅氏家族順利完成遺產(chǎn)的繼承，不料卻成為加劇家族矛盾的導(dǎo)火索，引致一場場的法庭鬧劇。從2016年羅杜莉君入稟公堂狀告匯豐信托到2019年匯豐信托勝訴，香港的紙媒一反常態(tài)的保持克制。不過，我們從報章和法庭記錄的只言片語中管中窺豹，也能拼湊出這個故事的大概模樣。

細(xì)看羅氏家族信托的受益條款，原來九個子女均屬于信托的受益人，這與之前坊間相傳的羅家二兒子被排除在家族信托外的說法大相徑庭。其實(shí)，僅僅看信托安排，似乎不難想象，2006年去世的家族掌門人羅鷹石應(yīng)該和我們很多的家族客戶一樣，力求借助信托架構(gòu)達(dá)成家族“利益共同體”，希望像其他很多家族一樣“永不分家”。他也許很難想象僅僅在他過世后十年，家族會經(jīng)歷分崩離析甚至對簿公堂的危機(jī)。這也許與羅氏家族信托具有過強(qiáng)的鎖定效果，但缺失解鎖的機(jī)制有關(guān)。那么如何利用信托設(shè)計(jì)解鎖機(jī)制呢？

獎懲制度：“大鍋飯”與“旋轉(zhuǎn)門”

根據(jù)香港中文大學(xué)范博宏教授的觀點(diǎn)，羅氏家族信托對羅氏9子女的利益綁定，實(shí)際上像是在羅家私有產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上打造出一個“公有財產(chǎn)池”。任何一個子女無論是否參與集團(tuán)的經(jīng)營，似乎都有權(quán)從家族企業(yè)股權(quán)分紅中受益，這有點(diǎn)像老一輩人常說的“吃大鍋飯”。在無法得知信托分配條款細(xì)節(jié)的情況下（而且我高度懷疑羅氏家族的很多成員也同樣無從知曉），這樣“公平”的分配方式其實(shí)并非鼓勵家族成員為家族做貢獻(xiàn)的最好方式。然而，在掌門人對家族企業(yè)和家族財富有絕對控制權(quán)的時期內(nèi)，家族共有財產(chǎn)有助于家族達(dá)到最高程度上的和諧——因?yàn)闆]有人有足夠的資源推翻掌門人的控制。然而，如何保證每一代都能培養(yǎng)出這樣一個有絕對威信的掌門人呢？當(dāng)這樣一個掌門人不復(fù)存在時，家族成員間的關(guān)系還能維系嗎？

盡管不是一個完美的類比，但我們可以參考企業(yè)治理中對職業(yè)經(jīng)理人的不同獎懲機(jī)制所達(dá)到的不同效果。傳統(tǒng)的企業(yè)治理中會用層級式授權(quán)人為創(chuàng)造出人力資源的層級結(jié)構(gòu)進(jìn)而達(dá)到管理的目的，并通過各級KPI的制定界定每一級員工的有效生產(chǎn)力范圍。然而，這種制度從下往上看，每一級員工獲得的獎勵與他為企業(yè)帶來的最終價值不一定有必然聯(lián)系，因此，員工不會產(chǎn)生創(chuàng)造價值的內(nèi)生動力；從上往下看，每一級的管理者都被授予了不受下一級KPI影響的權(quán)力和責(zé)任，這為等級矛盾、腐敗等代理人問題的滋生提供了土壤。

現(xiàn)代化的企業(yè)治理則通常采用扁平化的組織形式，并搭配股權(quán)激勵計(jì)劃（信托界常說的“ESOP”），盡管常有捆綁期限等各種要求，但最終員工通過這些計(jì)劃應(yīng)當(dāng)可以獲得所服務(wù)企

業(yè)實(shí)實(shí)在在的股份，并且可以根據(jù)自己的意愿決定繼續(xù)持有或在任何時刻變現(xiàn)。這一選擇權(quán)非常重要，基本上可以說是讓股東利益、公司利益和員工個人利益相結(jié)合的關(guān)鍵。我在信托公司供職時，經(jīng)常為了一兩個特定字眼和律師爭論，就是為了確定信托條款既不會讓員工喪失本應(yīng)屬于一般小股東的權(quán)益，又不違背公司高管的想法（因?yàn)橛行r候公司并不希望由于員工的離職讓公司股權(quán)被稀釋，因此會增加離職的限制條款），做公司股權(quán)激勵真的是相當(dāng)棘手的工作。但往往獎懲機(jī)制做到各方皆大歡喜、相得益彰的公司，才能培養(yǎng)出優(yōu)秀的骨干以及下一代職業(yè)經(jīng)理人。

因此，我們不難推論，如果希望調(diào)動家族成員為家族（或家族企業(yè)）做貢獻(xiàn)的積極性，對于這個階段的家族信托來說，一個實(shí)實(shí)在在的受益比例和一個隨時可以選擇退出的權(quán)力可能是要首先應(yīng)該確定下來的。只有當(dāng)家族成員自愿的、全身心地投入到家族（或家族企業(yè)）的發(fā)展建設(shè)當(dāng)中去，他（她）才可能生長出下一代掌門人的根基。另外，一個滿心懷有創(chuàng)業(yè)夢想的家族成員，也許在實(shí)踐了自己的夢想后會希望回歸家族（或家族企業(yè)），家族如何為他（她）的獨(dú)立與回歸創(chuàng)造一道“旋轉(zhuǎn)門”？這些都是非常有想象空間的領(lǐng)域，而信托正是為實(shí)現(xiàn)想象而生的工具。只有當(dāng)每個家族成員都能夠改善并維持和家族的良好關(guān)系，每個家族成員的“反脆弱性”才能得到提升，進(jìn)而提升家族整體的“反脆弱性”。

慈善與紀(jì)念：有形財富vs無形財富

說到傳承的話題，一代總有那么一刻會微露尷尬之色，就是在被問到“退位”的時候?！敖影唷辈坏扔凇敖庸堋?，二代接班后也常面臨著一代“垂簾聽政”甚至“重返沙場”的尷尬場面。然而，一代常常能戰(zhàn)斗到最后一刻，卻忘記了最重要的事——二代全面接管能力的培養(yǎng)。除了一代企業(yè)家普遍的強(qiáng)勢個性外，有一個話題其實(shí)不可回避，就是一二代能力和資源的差距。在每個企業(yè)家乃至每個人的成功中，總有其不可復(fù)制的成分。這可能是他（她）的眼界、人脈、能力、婚姻關(guān)系、思想、聲譽(yù)等等，若這位企業(yè)家在位一天，他（她）本人就是這個家族和這個企業(yè)的無形財富，而這一無形財富的價值，可能甚至超過家族和企業(yè)有形資產(chǎn)的總合。盡管隨著時間的流逝，好的家族治理和企業(yè)治理一樣，都應(yīng)當(dāng)盡量減少任何一個特殊人物對整體的影響力。然而，若我們更有野心的話，也許這種特殊的無形財富也和有形資產(chǎn)一樣，是可以傳承，甚至可以發(fā)揚(yáng)的。

中國的財富和家族都經(jīng)歷過斷層，因此在說起傳承故事時，我們的目光常常會投向海外。威廉·奧哈拉（William T OHara）在他的《幾個世紀(jì)的成功》（Centuries of Success，2003）一書中為傳承超過百年的家族企業(yè)總結(jié)了一個精美的排行榜，如果去深入挖掘其中的一個個家族故事，我們不難發(fā)現(xiàn)，這些家族都有著獨(dú)特的傳統(tǒng)和豐富的無形財富，這些無形財富伴隨著家族基因和家族故事代代相傳直至今日。同樣關(guān)鍵的是，除了家族的姓氏，這些無形財富常伴隨有形的載體，它可能是家族的私人酒莊，也可能是已經(jīng)變成公共文化遺產(chǎn)的寺廟。以有形紀(jì)念無形，以無形滋養(yǎng)有形，就這樣循環(huán)往復(fù)，世代流傳。

除了企業(yè)傳承更廣泛定義上的“傳承”存在于文化、藝術(shù)、教育界，諾貝爾的“諾貝爾獎”基金、以貝聿銘為代表的貝氏家族打造的蘇州“獅子林”和貝氏家族的家訓(xùn)——“以產(chǎn)遺子孫，不如以德遺子孫，以獨(dú)有之產(chǎn)遺子孫，不如以公有之產(chǎn)遺子孫”。一個個動人的故事不僅滋養(yǎng)著家族，更滋養(yǎng)著具有相同價值觀的社群，令家族的社會影響力歷久彌新，協(xié)助家族的后代繼續(xù)將這種影響力發(fā)揚(yáng)光大。

現(xiàn)在，許多海內(nèi)外的家族都成立了自己的家族慈善信托或慈善基金會，有很多更是在各大高校以自己家族掌門人或重要人物的名義資助了教學(xué)樓的興建，用各種方式為社會做出無私的貢獻(xiàn)、傳遞正向價值觀。在中國，盡管有著各種各樣制度或者現(xiàn)實(shí)條件的限制，企業(yè)家和家族的熱情卻只增不減。究其原因，我想是中國正在經(jīng)歷“由富轉(zhuǎn)貴”的過程，有形財富的積累和傳承已經(jīng)無法滿足人們的精神需求，先富起來的人們需要通過某種方式向更廣大的社會群體分享自己的愛和價值，而社群也必然因?yàn)樗麄兊臒o私分享而孕育出更大的能量。

也許有人會擔(dān)心，成立了家族慈善信托或慈善基金會，財富全部回饋社會，家族還如何傳承？這里需要提醒的是，即使將全部財富捐贈給信托或基金會，也不意味著家族成員不能在其中占有一席影響力。退一萬步，即使有一天，也許某個家族的后代不再占有或控制這個家族的任何私人財富，他（她）所傳承到的精神財富也將支持他（她），受這個家族價值觀滋養(yǎng)的社群也將回饋于他（她），令他（她）過上精神上充實(shí)、快樂的生活。“只有放棄，才能擁有”。精神上的富足，是人最強(qiáng)的“反脆弱性”。

話說回來，信托始終只是一個工具，中國的家族想要真正用好這一工具，可能還需要時間的洗練。對于家族來說，若想改變現(xiàn)狀，除了強(qiáng)烈的意愿，更離不開家族治理這一方法體系。對于財富規(guī)劃師來說，如何打造能與家族治理體系無縫對接的信托架構(gòu)，是財富管理的基本功，也是助力我們連結(jié)正確目標(biāo)客戶群體的有力武器。

信托之上：“家族治理”不等于“家族憲法”

我們在服務(wù)客戶的過程中，常常碰到這樣一些家族掌門人，他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)家族永續(xù)傳承這一理想，潛心研發(fā)出一套秘籍般的“家族憲法”，從此興奮不已，逢人便展示傳閱，仿佛看到它便看到了家族的未來。不過問及推行效果，他們多多少少會流露出“一廂情愿”“曲高和寡”的遺憾。究其原因，可能是家族憲法始終是將法律概念嫁接到家族，多多少少會有些“水土不服”。人性的柔軟與脆弱，往往不是法律能夠保護(hù)的，人性的優(yōu)雅與光芒，也往往不是法律能夠發(fā)揚(yáng)的。誤將“家族憲法”等同于“家族治理”，效果與目的可能會南轅北轍。家族傳承，必然要落實(shí)到“家族治理”的體系；而家族治理，必然是人治大于法治，親情大于道理。這也決定了，與家族治理結(jié)合的信托，需要極大的靈活度。

華人家族的家族治理是個極具有挑戰(zhàn)性的工作。我們所服務(wù)過的家族，往往人員關(guān)系錯綜復(fù)雜，不僅有內(nèi)部的，還有外部的。單單家族企業(yè)就包含創(chuàng)始人、合伙人、接班人、引路人等角色，家族中不參與企業(yè)經(jīng)營的成員也可能有家族企業(yè)的篤信者或威脅者兩種角色。家族成員間的關(guān)系也往往面臨或經(jīng)歷過重大改變，例如婚姻關(guān)系、法律關(guān)系、物質(zhì)上和精神上的依賴關(guān)系、工作或生活場景中的從屬關(guān)系等的建立與解除。這些關(guān)系交織成家族內(nèi)部的凝聚力、離心力、摩擦力、推進(jìn)力，為家族維持動態(tài)平衡帶來挑戰(zhàn)；更為棘手的是，與西方人直來直去的性格不同，中國人內(nèi)斂而中庸的表達(dá)方式可能給家族實(shí)現(xiàn)重大事項(xiàng)的決議和推進(jìn)帶來非常大的障礙，也讓家族成員間的情感連結(jié)困難重重。

在實(shí)踐中，為了配合家族治理的“人治”，家族信托必須考慮各家族（內(nèi)外部）成員的特性、與家族的關(guān)系、在企業(yè)或社會中的角色等因素。成立人、監(jiān)察人、受益人、監(jiān)護(hù)人、守門人、顧問等等，各種關(guān)系需要精心考量與設(shè)計(jì)。各家族成員本身的法律、稅務(wù)、政治風(fēng)險等方方面面需求也要納入考慮范圍。為了平衡各種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，一個信托是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，家族治理常需要搭配“信托群”的結(jié)構(gòu)。這時，各信托之間如何就各自的功能和目的進(jìn)行人員、資產(chǎn)、時空的互動，如何根據(jù)家族各階段的需求進(jìn)行調(diào)整，都會變成非常有趣的設(shè)計(jì)元素。

財富管理從業(yè)人員首先要有“反脆弱”意識，進(jìn)而需要具有“家族治理”的全局觀，才能真正用好家族信托這一千變?nèi)f化的工具，從根本上滿足高凈值家族客戶日益復(fù)雜和多樣化的需求。