為什么要構(gòu)建中國特色現(xiàn)代家族制管理模式

茅理翔

克服傳統(tǒng)家族企業(yè)弊病的需要，這是我六年來苦苦思考并不斷探索的一個課題，也是關(guān)系到中國的家族企業(yè)能否成為百年老店，為中華民族工業(yè)的振興與強(qiáng)大作出巨大貢獻(xiàn)的一個課題。具體理由是：

●克服傳統(tǒng)家族企業(yè)弊病的需要

●照搬西方企業(yè)制度不適合中國國情

●走向百年老店的必由之路

克服傳統(tǒng)家族企業(yè)弊病的需要

我是家族企業(yè)堅定的推崇者，但又是家族企業(yè)堅定的革新者。1999年我提出了“淡化家族制”的口號。那時很多人否定家族制，認(rèn)為傳統(tǒng)家族制存在著許多弊，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。下面我們就來剖析一下其存在的弊?。?/p>

1.家族矛盾

家族企業(yè)初創(chuàng)時期非常團(tuán)結(jié)，但發(fā)展到一定規(guī)模時，就會出現(xiàn)家族矛盾。管理的矛盾可以用管理的方法來解決，但當(dāng)家族矛盾上升為管理矛盾時，正所謂清官難斷家務(wù)事，會導(dǎo)致家族感情破裂，只有通過分家、分廠來解決問題，十分痛苦。

案例：

某企業(yè)三兄弟一起創(chuàng)業(yè)，老大既抓市場又跑業(yè)務(wù)，任董事長兼總經(jīng)理，老二是技術(shù)副總，老三是生產(chǎn)副總，三兄弟非常團(tuán)結(jié)，共同努力了兩年，銷售額達(dá)3億元。第二代大學(xué)畢業(yè)馬上要接班了，就在讓誰接班的問題上三兄弟產(chǎn)生了嚴(yán)重分歧。老大的兒子能力比較弱，人很厚道；老二的兒子交際能力很強(qiáng)，但有點(diǎn)浮躁。三兄弟最后達(dá)成共識：誰為接班人暫時不定，將老大的兒子安排在銷售線上做助理，老二的兒子在內(nèi)部做生產(chǎn)助理，三年后再看誰的能力更強(qiáng)。不到半年，老二的兒子提出要跑銷售，這樣就開始鬧矛盾了。三兄弟從來沒吵過架，這次一直吵了三個月，最后只得分家，分家就是分廠，結(jié)果由于原來的股份不清晰，這次分家分了六個月，整個工廠差點(diǎn)垮下來。

2.排斥人才

企業(yè)小時，什么事都是自己干，家人干；但企業(yè)一大，市場競爭激烈，光靠自己和家人的能力與精力已經(jīng)競爭不過人家，必須聘用職業(yè)高手來幫襯，才能立于不敗之地。應(yīng)該說創(chuàng)業(yè)家長最容易接受引進(jìn)人才的新思想，但往往引進(jìn)非家族職業(yè)經(jīng)理人會遭到家族成員和創(chuàng)業(yè)元老的反對與排斥。在七大姑、八大姨控制的企業(yè)里，優(yōu)秀的人才引不進(jìn)，引進(jìn)了也會被排擠掉。

案例：

浙江有一家做軸承的企業(yè)，辦了有一年，丈夫是董事長兼總經(jīng)理，太太是副董事長兼副總經(jīng)理。跟他們一起創(chuàng)業(yè)的其他企業(yè)家現(xiàn)在產(chǎn)值已經(jīng)2億元了，但他們還只有5000萬元，怎么也上不去。丈夫感到內(nèi)部管理有問題，便聘了一個常務(wù)副總?cè)孀ス芾?，但不到半年就被太太氣走了。丈夫覺得這樣不行，又聘了一個副總，專門抓生產(chǎn)管理，但不到一年也走了，也是與太太觀點(diǎn)不合，無法開展工作。董事長一方面心里急，人家產(chǎn)值上去了，自己沒有起色，另一方面又很痛苦，為了聘請職業(yè)經(jīng)理人，與太太吵過好幾次架。一次我去講課，這位董事長私下問我該怎么辦才好。

企業(yè)以人為本，尤其需要優(yōu)秀的人才，得人才者得天下，往往企業(yè)創(chuàng)始人會更加自覺地意識到這一點(diǎn)，但家族成員或元老怕失去自己的權(quán)力，通常會千方百計地排斥人才。

3.戰(zhàn)略模糊

傳統(tǒng)家族企業(yè)第三大弊病是急功近利、戰(zhàn)略模糊。沒有明確的戰(zhàn)略方向，走一步算一步，什么賺錢就做什么。善抓機(jī)會，不講戰(zhàn)略，有時確實(shí)也能成功，特別是企業(yè)小時。但企業(yè)一大，若仍不講戰(zhàn)略則必死無疑。

案例：

浙江省有一家做機(jī)械的企業(yè)，老板是個年輕人，他說自己很實(shí)際，只要有機(jī)會賺錢，他都不放過，他不相信戰(zhàn)略，做了幾年機(jī)械賺了點(diǎn)錢。后來看到電熱毯生意火爆，就投資電熱毯，確實(shí)也賺了不少錢。又看到房地產(chǎn)賺錢，他立即投資房地產(chǎn)，三年功夫掙了2億元，高興得不得了。他到處去圈地，但由于國家宏觀調(diào)控，一個銀行抽資，造成整個資金鏈斷裂而徹底破產(chǎn)。

4.獨(dú)斷專行

一個人說了算，獨(dú)斷專行，有時確實(shí)是好事，看準(zhǔn)方向，立即行動，機(jī)制活、決策快。但若決策錯誤的話，便后患無窮，甚至?xí)T成大錯。

案例：

2004年我去北京講課時，有位董事長對此深有體會。他的企業(yè)投資了一個300萬元的新項(xiàng)目，但在項(xiàng)目總經(jīng)理的人選上，公司管理層產(chǎn)生了分歧。董事長看中了一個年輕人，很能干，但大家提出來這個人的忠誠度有問題，但董事長認(rèn)為現(xiàn)在選不出一個比他更合適的人選，這個項(xiàng)目的時間又很緊迫。董事長認(rèn)為通過董事會的監(jiān)督、制約機(jī)制，加上財務(wù)、采購全部是總部派去的，完全可以控制忠誠度方面的風(fēng)險，能發(fā)揮年輕人能力強(qiáng)的優(yōu)勢，或許還可以培養(yǎng)出一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。董事長不聽大家勸說任命了他，不到半年，馬腳就露出來了。董事長還是蠻有把握，憑自己的威望去保他，這個人的本領(lǐng)好就好在董事長面前唯唯諾諾，堅決改進(jìn)，董事長又信任了他，，再給了他一次機(jī)會。一年半時間300萬元泡了湯，剩下一堆次品，無法銷售，這個教訓(xùn)是十分沉痛的。

從上述眾多案例可以看出，要徹底解決傳統(tǒng)家族企業(yè)的種種弊病，只有一條路，就是建立中國特色現(xiàn)代家族制管理模式。

照搬西方企業(yè)制度不適合中國國情

照搬西方現(xiàn)代企業(yè)制度不適合中國國情，特別不適合中國的家族企業(yè)。為什么不適合中國國情，我想主要有如下幾個原因：

？1.中國市場經(jīng)濟(jì)歷史太短，發(fā)育不全，很多規(guī)則還不規(guī)范

例如，市場競爭規(guī)則還不規(guī)范，不正常超低價惡性競爭、假冒偽劣的懲治力度還不足，稅費(fèi)稅率及征納方面的不公正現(xiàn)象還是存在，商業(yè)霸王條款時有發(fā)生，“看不見的手”對市場的自我調(diào)控能力還較弱，企業(yè)自我保護(hù)的機(jī)制不夠健全。

而西方的現(xiàn)代企業(yè)制度是在幾百年市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育中逐步完善的，西方市場經(jīng)濟(jì)有自身的規(guī)則，專利保護(hù)，反不正當(dāng)競爭、反壟斷等，還有成熟的市場機(jī)制的自我調(diào)控能力，誰不遵守規(guī)則，誰就會被淘汰出局了。

所以照搬西方現(xiàn)代企業(yè)制度在中國尚不合適。

2.職業(yè)經(jīng)理人階層還不成熟

現(xiàn)代企業(yè)制度中有一個非常重要的標(biāo)準(zhǔn)是兩權(quán)分離，要求經(jīng)營團(tuán)隊是非家族的職業(yè)經(jīng)理人（特別是總經(jīng)理）。但由于中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展時間還太短，經(jīng)理人階層還沒形成，要去尋找一個夠得上做總經(jīng)理角色的職業(yè)經(jīng)理人還真的不太容易，找到了還會碰到與原團(tuán)隊的文化融合問題，由于職業(yè)經(jīng)理人階層沒形成，對他們沒有一個任職前的素質(zhì)與能力的正確評估，所以往往使不少企業(yè)在重用外聘總經(jīng)理中出現(xiàn)了種種問題。

3.西方現(xiàn)代企業(yè)制度也在經(jīng)受新的考驗(yàn)

西方現(xiàn)代企業(yè)制度確實(shí)有很多優(yōu)點(diǎn)，是在跨國公司發(fā)展中總結(jié)提煉出來的，但近幾年也在經(jīng)受一場新的考驗(yàn)。

（1）經(jīng)理人忠誠考驗(yàn)。

安然事件與世通事件一出，美國職業(yè)經(jīng)理人的信譽(yù)度產(chǎn)生了嚴(yán)重危機(jī)，而且確實(shí)有為數(shù)不少的CEO出了問題。

（2）多元化大規(guī)模的考驗(yàn)。

多元化造就了規(guī)模巨大的跨國公司，但近年來，也受到了一些專業(yè)化“小巨人”的挑戰(zhàn)及跨國公司不同國家文化碰撞的考驗(yàn)。如美國汽車工業(yè)受到巨大沖擊，西門子手機(jī)連年虧損，最后退出手機(jī)市場。

4.照搬西方企業(yè)制度的片面性

在總結(jié)、借鑒西方現(xiàn)代企業(yè)制度時往往還是具有較大的片面性。忽視了值得我們?nèi)ダ硇运伎己驼J(rèn)真研究的一些問題。

（1）在總結(jié)中太偏重于世界500強(qiáng)企業(yè)的制度，忽視了大批成長性很好的中小企業(yè)，而這些企業(yè)絕大部分是家族控制和管理的，對中國現(xiàn)階段最廣大的民營企業(yè)具有很好的借鑒作用。

（2）在已經(jīng)上市的跨國公司中，雖然他們是公眾公司，但還有相當(dāng)一部分企業(yè)的控股權(quán)、表決權(quán)和公司實(shí)質(zhì)管理層人員的任命權(quán)仍由家族控制。

2000年，在Comcast公司中，Roberts家族僅憑3.14%的股份享有了85.64%的表決權(quán)，媒體大亨Viacom公司中，持股13.3%的Readstone家族擁有公司67.55%的表決權(quán)；而1999 年Tyson食品有限公司中，Tyson家族也以45.41%的股份實(shí)現(xiàn)了89.05%的表決權(quán)。我們在學(xué)習(xí)西方企業(yè)制度時，應(yīng)該對這種股權(quán)結(jié)構(gòu)做更深人的研究和探索，畢竟這是家族企業(yè)的命脈。

此外，我國絕大多數(shù)的家族企業(yè)規(guī)模小，發(fā)展程度不高，管理還相對比較粗放，如果一下子要用西方現(xiàn)代企業(yè)制度來取代既是不現(xiàn)實(shí)的，實(shí)際效果也未必如所期望的。因此，必須要探索一種中國特色現(xiàn)代家族制管理模式。