重構(gòu)營(yíng)銷戰(zhàn)略 推進(jìn)煤炭企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

文/祁樹雄

煤炭企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展是踐行習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想的根本要求和具體體現(xiàn)。中煤集團(tuán)作為能源行業(yè)央企，高質(zhì)量發(fā)展就是貫徹新發(fā)展理念，以創(chuàng)新為第一動(dòng)力、協(xié)調(diào)為內(nèi)生特點(diǎn)、綠色為普遍形態(tài)、開(kāi)放為主要途徑、共享為根本目的的發(fā)展，其前提和基礎(chǔ)是煤炭貿(mào)易量，即要通過(guò)營(yíng)銷戰(zhàn)略重構(gòu)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，提升銷售規(guī)模，穩(wěn)定收入增長(zhǎng)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供根本保障和支撐。

一、集團(tuán)公司煤炭營(yíng)銷管理現(xiàn)狀和問(wèn)題

中煤集團(tuán)深度參與央企煤炭資源整合，大量企業(yè)合并加入，煤礦增加、煤種增多、市場(chǎng)擴(kuò)大。國(guó)家推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革后，煤炭生產(chǎn)布局、運(yùn)輸格局、市場(chǎng)分布發(fā)生了深刻變化，煤炭營(yíng)銷管理面臨新要求、新挑戰(zhàn)。

一是市場(chǎng)分銷體系建設(shè)不完善。營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)布局在沿海沿江用戶集中的地區(qū)，對(duì)國(guó)家新規(guī)劃建設(shè)的輸煤通道、大型能源生產(chǎn)腹地坑口電源點(diǎn)、中西部煤化工產(chǎn)業(yè)聚集地等新的能源消費(fèi)區(qū)域沒(méi)有及時(shí)設(shè)立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，不能完全適應(yīng)市場(chǎng)重心的空間變化。受物流環(huán)節(jié)核心資源限制和市場(chǎng)價(jià)格快速波動(dòng)的影響，區(qū)域煤炭分銷業(yè)務(wù)規(guī)模不大，在市場(chǎng)承接端對(duì)中小用戶覆蓋不夠，在煤炭消費(fèi)末端的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)深度不夠。

二是客戶結(jié)構(gòu)相對(duì)單一。中煤集團(tuán)以電力客戶為主，占比近80%，結(jié)構(gòu)性問(wèn)題突出，冶金、建材、化工等價(jià)格承受能力強(qiáng)、剛需類行業(yè)市場(chǎng)占比偏低，銷售量易受淡旺季的影響，無(wú)法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)煤炭貿(mào)易無(wú)法在規(guī)模和效益上體現(xiàn)出對(duì)行業(yè)的影響力。

三是內(nèi)部協(xié)同作用發(fā)揮不充分。集團(tuán)內(nèi)部集中銷售和監(jiān)管銷售兩種模式無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源和市場(chǎng)的協(xié)同，新投產(chǎn)或新加入企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)平臺(tái)下資源和市場(chǎng)的統(tǒng)一配置，不能形成市場(chǎng)合力。外購(gòu)煤資源渠道不穩(wěn)定，國(guó)內(nèi)外購(gòu)業(yè)務(wù)主要靠集團(tuán)公司品牌和信用優(yōu)勢(shì)展開(kāi)，主要集中在北方港口的平倉(cāng)業(yè)務(wù)。在資源端爭(zhēng)取優(yōu)質(zhì)互補(bǔ)資源的開(kāi)發(fā)力度不大，外購(gòu)煤缺少戰(zhàn)略性資源支持，外購(gòu)?fù)怃N渠道控制不強(qiáng)，受市場(chǎng)波動(dòng)影響大。

四是營(yíng)銷手段有待進(jìn)一步豐富。集團(tuán)公司與重點(diǎn)用戶合作的方式多為貿(mào)易，在分銷基地建設(shè)、電源點(diǎn)參股建設(shè)等方面的戰(zhàn)略性投資不夠，對(duì)期現(xiàn)結(jié)合等線下業(yè)務(wù)培育不夠，電商平臺(tái)整合、大數(shù)據(jù)分析、智能決策系統(tǒng)等方面的作用沒(méi)有充分發(fā)揮。

二、營(yíng)銷重構(gòu)的目標(biāo)和方案

按照總體戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化營(yíng)銷管理體系，整體布局銷售網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)物流平臺(tái)，構(gòu)建總部決策、區(qū)域執(zhí)行、平臺(tái)保障的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)體系。

1．市場(chǎng)布局重構(gòu)

將國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)細(xì)分為西北核心產(chǎn)區(qū)市場(chǎng)、重點(diǎn)鐵路通道及長(zhǎng)江中上游市場(chǎng)、沿海及江淮市場(chǎng)、國(guó)際煤炭市場(chǎng)四大類。實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)布局由過(guò)去的沿海為主向鐵路運(yùn)輸通道拓展、向內(nèi)陸延伸；由自產(chǎn)煤銷售為主向兼顧內(nèi)外兩種資源綜合利用轉(zhuǎn)變；由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售為主向內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)協(xié)同發(fā)展轉(zhuǎn)變。

2．營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)

圍繞上述四類市場(chǎng)布局，按照有效服務(wù)半徑和一個(gè)區(qū)域一個(gè)銷售執(zhí)行主體的原則，整合全集團(tuán)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)資源，新建江淮、西南等銷售機(jī)構(gòu)，重構(gòu)山東、晉南、新疆等機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化港口、華東、華南、東北等機(jī)構(gòu)職責(zé)，利用海外和產(chǎn)地企業(yè)的銷售機(jī)構(gòu)，構(gòu)建完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外市場(chǎng)全覆蓋。

3．物流平臺(tái)建設(shè)

著力構(gòu)建動(dòng)力煤、冶金煤、進(jìn)口煤和信息化四個(gè)平臺(tái)，規(guī)范運(yùn)行機(jī)制和流程，提升融合能力、資源獲取能力和運(yùn)行效率。動(dòng)力煤平臺(tái)重點(diǎn)是整合集團(tuán)公司內(nèi)部資源渠道和生產(chǎn)系統(tǒng)能力，增強(qiáng)產(chǎn)地、物流節(jié)點(diǎn)、分銷基地資源保障能力，實(shí)現(xiàn)港口、腹地、前沿港多區(qū)域采購(gòu)并舉。

4．管理體制優(yōu)化

（1）集團(tuán)化管理體制。為建立統(tǒng)一的市場(chǎng)界面和營(yíng)銷管理界面，強(qiáng)化統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)監(jiān)管，適應(yīng)煤炭產(chǎn)業(yè)集中度提高和營(yíng)銷格局調(diào)整需要，提升整體效率和效益，規(guī)避公司間同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)企業(yè)活力，實(shí)行銷售集團(tuán)化、實(shí)體化運(yùn)作，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)煤炭產(chǎn)品的銷售管理，將生產(chǎn)企業(yè)煤炭營(yíng)銷機(jī)構(gòu)逐步納入銷售集團(tuán)管理。

（2）扁平化管控體系。按照總部決策、區(qū)域運(yùn)營(yíng)、平臺(tái)保障的總體原則，優(yōu)化兩級(jí)職能定位和管控體系，推進(jìn)內(nèi)部資源共享共用，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。集團(tuán)主要職能為決策、監(jiān)督和評(píng)價(jià)，重點(diǎn)突出營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃、重大政策研究與制定、營(yíng)銷方案制定、全局資源配置和調(diào)度、價(jià)格管理、運(yùn)營(yíng)管理、績(jī)效評(píng)價(jià)、平臺(tái)建設(shè)等職能。將煤炭銷售、資源采購(gòu)、監(jiān)管服務(wù)等執(zhí)行職能全部前移到區(qū)域公司，區(qū)域公司統(tǒng)籌區(qū)域內(nèi)各種業(yè)態(tài)。

（3）一體化運(yùn)營(yíng)機(jī)制。開(kāi)展頂層設(shè)計(jì)與優(yōu)化，建立操作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，在戰(zhàn)略管控、運(yùn)營(yíng)管理、支持保障、考核評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管控等方面形成較為統(tǒng)一的制度體系和操作流程，促進(jìn)規(guī)范高效運(yùn)作。推進(jìn)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系建設(shè)，編制與專業(yè)管理、區(qū)域運(yùn)營(yíng)和平臺(tái)保障要求相符，實(shí)現(xiàn)大營(yíng)銷各環(huán)節(jié)功能定位的分類考核指標(biāo)體系，以及對(duì)監(jiān)管企業(yè)具有導(dǎo)向和約束作用的協(xié)同考核指標(biāo)體系，以考核一體化保障全集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和方向的一致。通過(guò)集團(tuán)煤炭貿(mào)易信息化平臺(tái)建設(shè)與運(yùn)用，打通所有產(chǎn)銷企業(yè)數(shù)據(jù)通道，實(shí)現(xiàn)資源、信息、渠道實(shí)時(shí)共享，為決策提供支撐。

三、營(yíng)銷重構(gòu)的效果

1．營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)置更加合理，市場(chǎng)布局更加完善

通過(guò)整體布局內(nèi)外市場(chǎng)，整體配套網(wǎng)絡(luò)機(jī)構(gòu)，重新優(yōu)化功能定位，實(shí)現(xiàn)資源與市場(chǎng)全覆蓋。尤其是通過(guò)完善分銷體系，加大了核心市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的廣度和深度。

（1）經(jīng)營(yíng)規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)。煤炭貿(mào)易規(guī)模由2015年的2.1億噸增至2020年3.3億噸，實(shí)現(xiàn)億噸級(jí)增長(zhǎng)；營(yíng)業(yè)收入實(shí)現(xiàn)倍增，挺進(jìn)1000億元。

（2）營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)更加完善。區(qū)域市場(chǎng)主體不斷壯大，13家公司中，億噸級(jí)規(guī)模1家，5000萬(wàn)噸級(jí)規(guī)模1家，4000萬(wàn)噸級(jí)規(guī)模1家，3000萬(wàn)噸級(jí)規(guī)模2家，2000萬(wàn)噸級(jí)規(guī)模2家，1000萬(wàn)噸級(jí)規(guī)模1家，500萬(wàn)噸級(jí)規(guī)模1家。

（3）市場(chǎng)布局更加合理。到2020年底，覆蓋全國(guó)的煤炭市場(chǎng)布局基本完成?！笆濉逼陂g，各區(qū)域市場(chǎng)份額不斷增加，其中華東、廣東、南京公司區(qū)域市場(chǎng)占比均達(dá)到10%以上。

（4）運(yùn)營(yíng)機(jī)制更加合理。從“兩級(jí)三域一體化”，向“兩級(jí)多域多平臺(tái)一體化”拓展，總部與區(qū)域職能定位更加清晰，總部決策、區(qū)域執(zhí)行、平臺(tái)支撐的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，賦予了企業(yè)發(fā)展新動(dòng)能。

2．持續(xù)優(yōu)化體制機(jī)制，資源配置更加高效

通過(guò)整體配置內(nèi)、外資源，提升板塊、產(chǎn)銷、區(qū)域、資源、市場(chǎng)的協(xié)同水平，發(fā)揮集團(tuán)公司全域布局和煤種豐富的優(yōu)勢(shì)，不斷擴(kuò)大集中銷售范圍，全面實(shí)施營(yíng)銷監(jiān)管，提升了資源配置效率效益、協(xié)同效應(yīng)。通過(guò)構(gòu)建完善的集中營(yíng)銷管理體系和統(tǒng)一的制度標(biāo)準(zhǔn)體系，統(tǒng)籌集中銷售、監(jiān)管銷售、協(xié)同銷售，實(shí)現(xiàn)了管理全覆蓋，提升了一體化、專業(yè)化水平，有效管控了各類風(fēng)險(xiǎn)，保障了合規(guī)經(jīng)營(yíng)?！颁N售”APP上線運(yùn)行，搭建了銷售板塊信息集成與共享平臺(tái)，提升了銷售效率和管控能力。

3．營(yíng)銷能力大幅提升，規(guī)模效益同步增長(zhǎng)

通過(guò)對(duì)全集團(tuán)營(yíng)銷資源的有效整合，打造統(tǒng)一的營(yíng)銷界面，一個(gè)市場(chǎng)一個(gè)銷售執(zhí)行主體，增強(qiáng)了各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)和影響力。統(tǒng)籌推進(jìn)西部市場(chǎng)一體化建設(shè)，成立西部公司重慶分公司，推動(dòng)西部公司新疆分公司的設(shè)立，初步啟動(dòng)購(gòu)銷業(yè)務(wù)，為進(jìn)一步開(kāi)發(fā)西部地區(qū)市場(chǎng)、提升資源獲取能力提供了支持。華東區(qū)域市場(chǎng)重構(gòu)后，由原來(lái)的2個(gè)公司調(diào)整為3個(gè)公司來(lái)服務(wù)客戶，2020年滬浙、蘇皖、魯豫地區(qū)貿(mào)易規(guī)模達(dá)到10088萬(wàn)噸，較整合前增加4498萬(wàn)噸，不到3年時(shí)間增加53%，滬浙市場(chǎng)占有率最高達(dá)到18%，江蘇市場(chǎng)占有率接近10%。不斷創(chuàng)新銷售模式，建立以中長(zhǎng)期合同為主，自產(chǎn)與外購(gòu)、長(zhǎng)協(xié)與現(xiàn)貨協(xié)同的銷售模式，促進(jìn)了營(yíng)銷能力的提升。