發(fā)售電一體化企業(yè)在電力市場直接交易中的客戶管理策略

大唐國際發(fā)電股份有限公司 劉曜愷

隨著電力市場改革的快速推進(jìn)電力直接交易規(guī)模逐年擴(kuò)大，2019年國家發(fā)改委印發(fā)了《國家發(fā)展改革委關(guān)于全面放開經(jīng)營性電力用戶發(fā)用電計(jì)劃的通知》，經(jīng)營性電力用戶全面放開參與市場化交易，參與電力直接交易的用戶進(jìn)一步擴(kuò)大，2020年電力直接交易規(guī)模達(dá)到1050.77億千瓦時(shí)?？蛻艄芾韺?duì)公司參與電力市場交易的重要性愈發(fā)凸顯，從互聯(lián)網(wǎng)打車、共享單車等行業(yè)競爭經(jīng)驗(yàn)看，只有將客戶渠道牢牢掌握在自己手中才能在市場競爭中占據(jù)主動(dòng)權(quán)，沒有客戶資源將會(huì)徹底喪失市場定價(jià)權(quán)，逐漸喪失市場份額[1]。因此，客戶是最重要的企業(yè)資源，要通過深入的客戶分析和完善的客戶服務(wù)來滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利目的。

1 D 公司以往客戶管理中存在的問題

自有客戶占比較低。通過分析D 公司銷售電量的結(jié)構(gòu)可看到，D 公司直接交易電量中自有客戶成交量較低，相當(dāng)一部分市場電量需依賴其他售電公司渠道，市場電量渠道自有率偏低，在電力中長期交易中缺少客戶資源就失去了與用戶直接溝通的渠道和能力，只能與無處不在的第三方售電公司合作獲取市場電量，一旦售電公司成熟，將會(huì)以大量用戶需求為基礎(chǔ)掌握市場定價(jià)權(quán)，用戶對(duì)電價(jià)的預(yù)期及習(xí)慣也將受到其引導(dǎo)和培育[2-3]。目前交易方式愈發(fā)多樣，這也給了第三方售電公司更多控制用戶倒逼發(fā)電企業(yè)獲取自身利益的操作空間，現(xiàn)在交易中就已出現(xiàn)某些售電公司利用規(guī)則大量采購谷段電量兌付用戶合同的套利行為。在現(xiàn)貨環(huán)境中缺少自有客戶資源更為可怕，中長期交易的被動(dòng)喪失了“壓艙石”作用，使發(fā)電企業(yè)暴露在電價(jià)存在高度不確定性的高風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)貨交易中直接引發(fā)被迫降價(jià)。

客戶管理水平亟待提高。D 公司層面雖然出臺(tái)了客戶管理辦法，但對(duì)制度落實(shí)監(jiān)督、評(píng)價(jià)不到位，尚未形成集中分析、分級(jí)管理，對(duì)客戶數(shù)據(jù)信息掌握不全面、分析不到位，沒有挖掘數(shù)據(jù)背后價(jià)值；部分所屬企業(yè)客戶開發(fā)不主動(dòng)、不積極、避重就輕，選擇與其他售電公司合作，自有客戶數(shù)量為零；部分所屬企業(yè)客戶服務(wù)意識(shí)淡薄，創(chuàng)新能力不足，未能從客戶的角度出發(fā)為客戶提供服務(wù)。同時(shí)增值服務(wù)方面尚處于空白，在節(jié)能服務(wù)、電力金融衍生品、電力設(shè)備維護(hù)等方面沒有涉及，僅能用降價(jià)吸引客戶，提高客戶粘性手段單一。

市場營銷體系不健全。公司直屬營銷公司崗位缺員，只能頻于應(yīng)付眼前工作，在電力分時(shí)段簽約開展后應(yīng)對(duì)能力不足；在客戶開發(fā)過程中，公司直屬營銷公司和發(fā)電企業(yè)職責(zé)不清、獎(jiǎng)懲不明，未能形成開發(fā)客戶合力；營銷經(jīng)費(fèi)管理制度尚未建立，市場營銷費(fèi)用處理困難，制約市場攻關(guān)開拓的積極性、主動(dòng)性和靈活性。

2 加強(qiáng)客戶管理能力的實(shí)踐措施

當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境對(duì)D 公司掌握客戶資源能力提出了極高的要求?？蛻羰瞧髽I(yè)最重要的企業(yè)資源，要通過深入的客戶分析和完善的客戶服務(wù)來滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利目的。為此D 公司當(dāng)前首要目標(biāo)是建立以直營模式為主、中間代理為輔的健康銷售渠道。

2.1 鞏固和加強(qiáng)直接簽約客戶能力

D 公司要組織所屬企業(yè)直面市場，加強(qiáng)與用戶直接對(duì)接的力度和能力，在競爭中錘煉和提升人員業(yè)務(wù)能力，拓展客戶資源范圍，建立、培養(yǎng)和維持與客戶間長期互利的接觸，努力擴(kuò)大公司在中長期交易中自有用戶比例。同時(shí)要制定客戶開發(fā)專項(xiàng)制度，盡快實(shí)現(xiàn)多勞多得、少勞少得的分配制度，充分調(diào)動(dòng)和保護(hù)各企業(yè)開發(fā)客戶積極性。

2.2 精細(xì)化銷售渠道管理

D 公司需根據(jù)自身資源配置情況和市場環(huán)境有針對(duì)性地調(diào)整售電業(yè)務(wù)直營客戶的選擇，實(shí)現(xiàn)通過運(yùn)用有限的資源獲取公司售電業(yè)務(wù)最大的效益。加大直接銷售客戶比重，重點(diǎn)爭取單位貢獻(xiàn)率較大的用電量較大的電力用戶、連鎖經(jīng)營用戶以及與公司有其他業(yè)務(wù)往來的優(yōu)質(zhì)客戶開展售電業(yè)務(wù)；將單位貢獻(xiàn)值較小的分散式用戶轉(zhuǎn)交由代理商渠道代為爭取，使公司售電業(yè)務(wù)直營渠道管理更加精細(xì)化，用有限的渠道資源取得最大的效益[2-3]。

第三方售電公司是D 公司售電業(yè)務(wù)的有效補(bǔ)充，要審慎與第三方售電公司合作。加強(qiáng)第三方售電公司背景和客戶資源的調(diào)查深度，保持“開門迎客，審慎合作”的態(tài)度，要充分利用其資源不斷擴(kuò)大公司在電力客戶中的影響力和知名度，同時(shí)要避免因客戶被第三方售電公司壟斷，造成在交易量、價(jià)上被牽著鼻子走的被動(dòng)局面。

在選擇渠道商時(shí)建立對(duì)經(jīng)銷商的選拔機(jī)制，從資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)能力等多個(gè)維度篩選優(yōu)質(zhì)企業(yè)進(jìn)入公司代理渠網(wǎng)絡(luò)。在對(duì)代理渠道的管理過程中需為其提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)，做到其業(yè)務(wù)水平與公司自有渠道服務(wù)水平一致。建立對(duì)經(jīng)銷商業(yè)績的評(píng)價(jià)體系，對(duì)營業(yè)額、利潤貢獻(xiàn)率、服務(wù)水平等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分級(jí)評(píng)價(jià)，對(duì)不符合公司要求的經(jīng)銷商要建立淘汰機(jī)制，以維護(hù)公司在客戶群體中的整體形象。

2.3 逐步完善客戶關(guān)系管理

客戶關(guān)系管理并不只是簡單的概念和方案，應(yīng)貫穿于銷售環(huán)節(jié)的每個(gè)階段。要有效管理客戶信息，信息是客戶管理的基礎(chǔ)，建立客戶分級(jí)制度，從客戶基本情況、用能情況、忠誠度及交易風(fēng)險(xiǎn)等方面對(duì)現(xiàn)有及潛在客戶進(jìn)行分級(jí)，分等級(jí)制定開發(fā)和維護(hù)方案，爭取最大效益，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。要準(zhǔn)確分析客戶需求，需求是客戶管理的方向，針對(duì)客戶用能特點(diǎn)及交易習(xí)慣對(duì)電力客戶需求進(jìn)行歸類分析，找到當(dāng)前用戶在用能和服務(wù)上需求痛點(diǎn)。要建立客戶投訴及處理機(jī)制，廣泛收集客戶意見和建議，即時(shí)處理客戶投訴，不斷提高服務(wù)水平和客戶滿意度，確保不發(fā)生由于客戶投訴未及時(shí)處理或處理不當(dāng)?shù)仍蛟斐芍匾蛻袅魇录?/p>

2.4 積極探索綜合能源服務(wù)

電力商品同質(zhì)性特征促使服務(wù)成為未來電力銷售的核心競爭力之一，綜合能源服務(wù)是電力企業(yè)響應(yīng)國家碳達(dá)峰、碳中和政策、開創(chuàng)經(jīng)營新業(yè)態(tài)的良好契合點(diǎn)。在其他工業(yè)領(lǐng)域及互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)中，走在行業(yè)前沿的銷售型企業(yè)紛紛從單一銷售的商業(yè)模式向整體方案解決商轉(zhuǎn)型。D 公司作為發(fā)電企業(yè)，熟悉自身生產(chǎn)過程中所用到的電機(jī)、電泵、調(diào)門、廠用電氣系統(tǒng)等設(shè)備的運(yùn)行、檢修、節(jié)能工作，擁有大量經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)技術(shù)人員從事相關(guān)工作，這些設(shè)備作為通用型設(shè)備在工業(yè)用戶中廣泛應(yīng)用，在某些大型一般工商業(yè)用戶中也有使用，但一些工業(yè)用戶因?qū)I(yè)限制對(duì)用電設(shè)備的管理水平粗放，設(shè)備健康及能耗水平較低，存在較大的提升空間[4]，這都為D 公司轉(zhuǎn)型為綜合能源服務(wù)商提供了有利條件。

公司可依托自身在設(shè)備檢修及節(jié)能管理上的豐富經(jīng)驗(yàn)，在售電業(yè)務(wù)開展過程中積極探索新的商業(yè)模式。制定詳細(xì)的服務(wù)項(xiàng)目清單，為服務(wù)項(xiàng)目制定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)并提供服務(wù)項(xiàng)目優(yōu)惠套餐。需注意的是，這些附加服務(wù)是以向客戶提供售電服務(wù)為基礎(chǔ)，以此加強(qiáng)公司售電業(yè)務(wù)對(duì)潛在客戶的吸引力，增強(qiáng)現(xiàn)有客戶的黏性。因此以用戶需求為導(dǎo)向，整合公司在設(shè)備檢修維護(hù)、熱力銷售等方面的技術(shù)優(yōu)勢，開啟綜合能源服務(wù)商建設(shè)，以用戶需求為導(dǎo)向，探索增值服務(wù)項(xiàng)目，嘗試電力、熱力與增值服務(wù)打捆銷售，探索多元化盈利模式，是公司未來電力直接交易中的必由之路。

綜上，電改前電網(wǎng)是電力交易的唯一的渠道商，電改給發(fā)電企業(yè)與用戶直接溝通建立了渠道，這給發(fā)電企業(yè)掌握銷售主動(dòng)權(quán)帶來了機(jī)會(huì)。“渠道為王”是永恒不變的真理，渠道商會(huì)主動(dòng)對(duì)接上游生產(chǎn)商、最大限度控制生產(chǎn)資源，逐步引導(dǎo)下游用戶按照渠道商設(shè)想培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣，短期看渠道商為產(chǎn)業(yè)鏈上下游搭建了橋梁，甚至以犧牲自身利益換取為用戶和生產(chǎn)商帶來了利益，一旦市場培育成熟渠道商就會(huì)成為市場的主宰，用戶和生產(chǎn)商都會(huì)成為其收割利潤的“韭菜”。所以自有客戶資源是公司在當(dāng)前和未來現(xiàn)貨環(huán)境下參與電力市場最為重要的保障，一旦丟失自有客戶資源就徹底喪失了在電力市場中的主動(dòng)權(quán)?；膺@些風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵就是將客戶牢牢掌握在自己手中，不斷提高自有優(yōu)質(zhì)客戶比例。