淺析國(guó)際EPC總承包項(xiàng)目外部協(xié)調(diào)溝通管理策略

劉巧林，張成波，劉明健

(中國(guó)電建集團(tuán)成都勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司，四川 成都 610072)

0 前 言

南亞孟加拉國(guó)某大型污水處理廠為EPC總承包項(xiàng)目(以下簡(jiǎn)稱“孟加拉項(xiàng)目”)，該項(xiàng)目設(shè)計(jì)污水處理規(guī)模為50萬(wàn)t/d，系目前南亞地區(qū)在建的最大污水處理廠項(xiàng)目。項(xiàng)目資金來(lái)源為中國(guó)政府提供的全額貸款，由中國(guó)進(jìn)出口銀行負(fù)責(zé)實(shí)施。該項(xiàng)目為孟加拉國(guó)重點(diǎn)民生項(xiàng)目，也是“印中孟緬”和“一帶一路”倡儀經(jīng)濟(jì)走廊的重點(diǎn)項(xiàng)目。本文將結(jié)合孟加拉項(xiàng)目實(shí)際履約過(guò)程，對(duì)國(guó)際EPC總承包項(xiàng)目外部協(xié)調(diào)溝通管理策略進(jìn)行探討。

1 外部協(xié)調(diào)溝通管理策略的意義

孟加拉污水處理廠項(xiàng)目參與方眾多，形成了復(fù)雜的項(xiàng)目組織和利益相關(guān)方，各方有不同的任務(wù)、目標(biāo)和利益，他們會(huì)積極或消極地影響、干預(yù)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程。項(xiàng)目中各組織或利益相關(guān)方的沖突往往比企業(yè)中各部門(mén)的利益更加激烈和不可調(diào)和，而項(xiàng)目外部協(xié)調(diào)工作可能直接或間接影響項(xiàng)目的建設(shè)經(jīng)營(yíng)成果和履約進(jìn)展，因此必須采取有效的溝通協(xié)調(diào)策略，做好項(xiàng)目外部協(xié)調(diào)工作，使各方能夠協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力的合作，這就顯示出國(guó)際項(xiàng)目外部協(xié)調(diào)溝通管理策略的重要性[1]。

2 國(guó)際項(xiàng)目外部協(xié)調(diào)管理的背景與特征

(1)訴求差異性大。由于溝通協(xié)調(diào)的對(duì)象類型較多，包括高層、中層和下層等不同層面，例如業(yè)主和咨詢方、分包單位、公司各職能部門(mén)、監(jiān)管單位以及當(dāng)?shù)卣块T(mén)等各類單位，因此訴求差異性大。

(2)文化差異性大。溝通協(xié)調(diào)的對(duì)象來(lái)自不同國(guó)別，如業(yè)主咨詢包括有孟加拉人、韓國(guó)人、印度人等，文化差異大。由此產(chǎn)生的跨文化溝通，往往會(huì)因?yàn)樯鐣?huì)文化、思維方式、語(yǔ)言與非語(yǔ)言、風(fēng)俗習(xí)慣、道德規(guī)范、宗教信仰等差異帶來(lái)溝通不暢甚至誤解等問(wèn)題[2]，進(jìn)而影響各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。

(3)溝通工作量大。溝通對(duì)象繁雜且彼此關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，溝通內(nèi)容涉及各領(lǐng)域、各專業(yè)問(wèn)題等，溝通工作量大。

(4)風(fēng)險(xiǎn)因素多。各相關(guān)方利益沖突可能相互交織、互相影響，在公共關(guān)系的維護(hù)過(guò)程中，必須謹(jǐn)慎調(diào)和，盡力避開(kāi)彼此“雷區(qū)”，若稍有不慎就可能產(chǎn)生分歧、甚至出現(xiàn)難以顧及各方利益而產(chǎn)生不良后果的情況[3]。

3 外部協(xié)調(diào)溝通管理策略分析

3.1 核心利益相關(guān)方的管理

3.1.1 核心利益相關(guān)方的識(shí)別

對(duì)利益相關(guān)方的管理是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。針對(duì)國(guó)際大型復(fù)雜EPC/交鑰匙項(xiàng)目的順利履約，涉及專業(yè)較多、設(shè)備較多且環(huán)境復(fù)雜，加之國(guó)外咨詢工程師的嚴(yán)格審查，因此，關(guān)鍵利益相關(guān)方的提前策劃、正確識(shí)別和提早采取措施是確保項(xiàng)目順利履約的關(guān)鍵。結(jié)合孟加拉項(xiàng)目，從對(duì)項(xiàng)目的“影響程度”和“支持程度”兩個(gè)維度、正面和負(fù)面兩個(gè)方面對(duì)利益相關(guān)方進(jìn)行分析識(shí)別，合計(jì)為 21類。其中，根據(jù)排序，核心利益相關(guān)關(guān)系方如表1所示。

表1 核心利益相關(guān)方的角色與關(guān)系

3.1.2 核心利益相關(guān)方的“求同存異”策略

針對(duì)分析識(shí)別的核心利益相關(guān)方，應(yīng)采取求同存異的協(xié)調(diào)策略。一方面，明確各方的相同點(diǎn)，即打造樣板工程，獲得高質(zhì)量的項(xiàng)目交付成果，滿足污水處理廠功能和排放要求；另一方面，詳細(xì)分析、羅列每一個(gè)核心利益相關(guān)方的差異點(diǎn)，并針對(duì)差異點(diǎn)可能帶來(lái)的沖突，通過(guò)以下兩個(gè)層面來(lái)進(jìn)行改善。

(1)組織層面。從組織上，通過(guò)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建立，明確所有部門(mén)和成員的職責(zé)、權(quán)力，明確各項(xiàng)工作中的具體工作流程，并在團(tuán)隊(duì)成員中進(jìn)行溝通，讓所有成員明晰自己在團(tuán)隊(duì)中的位置。這種舉措，利于團(tuán)隊(duì)成員了解自身在團(tuán)隊(duì)中的定位，并根據(jù)定位調(diào)整自身訴求，或明確地提出自己的訴求，這就更利于讓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)一致化，充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性和主動(dòng)性。

(2)措施層面。①鼓勵(lì)并支持團(tuán)隊(duì)中的核心骨干通過(guò)參與項(xiàng)目執(zhí)行，熟悉項(xiàng)目工作，培養(yǎng)水務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的行家和專家；②定期總結(jié)團(tuán)隊(duì)成員的工作情況，提交公司總部，并對(duì)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行表?yè)P(yáng)；③通過(guò)月會(huì)、周會(huì)、交流會(huì)等多種形式，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)等渠道，在社會(huì)上進(jìn)行推廣；④通過(guò)不斷的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)；⑤結(jié)合公司的考核體系制度，制定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的薪酬考核體系，并將其執(zhí)行情況在團(tuán)隊(duì)中公開(kāi)，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性；⑥對(duì)每階段的工作成果及時(shí)匯報(bào)，并與各分包方進(jìn)行廣泛溝通。

3.2 沖突與危機(jī)管理

項(xiàng)目管理屬于無(wú)形產(chǎn)品，其最大的沖突來(lái)自兩個(gè)領(lǐng)域：

(1)資源沖突。該污水廠項(xiàng)目執(zhí)行的2018—2019年兩年中，系項(xiàng)目履約的高峰期。項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)多個(gè)分包方、參建方以及業(yè)主、業(yè)主代表-咨詢工程師方等同時(shí)在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)展工作，由于工期緊、任務(wù)重，對(duì)項(xiàng)目管理而言，設(shè)備資源、施工器具資源、人力資源以及語(yǔ)言環(huán)境的資源配置等均面臨沖突，而化解這種沖突是順利推進(jìn)項(xiàng)目的關(guān)鍵。

(2)應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)沖突。在國(guó)際項(xiàng)目管理工作中，無(wú)論是污水處理廠還是水力發(fā)電站的總承包項(xiàng)目，都會(huì)遇到應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)沖突問(wèn)題，中國(guó)的技術(shù)和設(shè)備出口會(huì)不可避免地與歐標(biāo)、美標(biāo)、英標(biāo)以及其它所在國(guó)應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和施工方產(chǎn)生沖突。作為總承包項(xiàng)目方，需出面負(fù)責(zé)處理沖突標(biāo)準(zhǔn)的澄清解釋、對(duì)標(biāo)以及國(guó)內(nèi)方面的技術(shù)支持等工作。于項(xiàng)目管理者而言，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段就應(yīng)進(jìn)行精心的組織和準(zhǔn)備，否則在項(xiàng)目履約階段會(huì)因遇到返工而耽誤時(shí)間，由此導(dǎo)致被業(yè)主方和咨詢方“牽著鼻子走”的被動(dòng)局面。

基于上述情況，針對(duì)不同的沖突采用了不同的措施：

(1)針對(duì)資源沖突。首先，在應(yīng)對(duì)資源沖突中，對(duì)沖突情況進(jìn)行綜合分析、提前策劃、合理分配，人、材和機(jī)的資源配置計(jì)劃要與整個(gè)項(xiàng)目的總進(jìn)度計(jì)劃密切結(jié)合，并在總進(jìn)度計(jì)劃中量化表現(xiàn)、分類細(xì)化，做到人力資源、材料資源和施工機(jī)具資源合理優(yōu)化配置；其次，在項(xiàng)目啟動(dòng)初期，需要對(duì)國(guó)外履約環(huán)境進(jìn)行深入調(diào)研，結(jié)合國(guó)外項(xiàng)目履約的特殊背景進(jìn)行全面分析，并充分考慮所有不利因素，做到有備而戰(zhàn)。

通過(guò)提前策劃、合理優(yōu)化配置資源，高效地解決了整個(gè)項(xiàng)目履約過(guò)程中的資源沖突問(wèn)題，同時(shí)能有效避免資源過(guò)剩而帶來(lái)項(xiàng)目成本增加的現(xiàn)象。

(2)針對(duì)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的沖突。任何一個(gè)國(guó)際項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)沖突都是在所難免的，而且是貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的履約全過(guò)程中的。對(duì)于面臨應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)沖突問(wèn)題，應(yīng)采取的行動(dòng)主要包括：①對(duì)于國(guó)際項(xiàng)目，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，應(yīng)組織項(xiàng)目部提前進(jìn)行策劃，對(duì)項(xiàng)目所涉及到的全部標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行梳理，并且有針對(duì)性主導(dǎo)應(yīng)用中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)；②在項(xiàng)目履約過(guò)程中，尤其是主要工藝方案確定和詳細(xì)設(shè)計(jì)開(kāi)展的過(guò)程初期，業(yè)主代表(咨詢工程師)應(yīng)全面介入，項(xiàng)目部應(yīng)加緊與業(yè)主代表進(jìn)行溝通，組織全部設(shè)計(jì)人員現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)，全天候無(wú)縫對(duì)接，并在第一時(shí)間對(duì)需要“對(duì)標(biāo)”的工作進(jìn)行對(duì)標(biāo)，及時(shí)將標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到設(shè)計(jì)工作中，最大限度地獲得業(yè)主代表對(duì)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的接受和認(rèn)可。

3.3 結(jié)果導(dǎo)向的制定

國(guó)際項(xiàng)目履約過(guò)程中，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性一直是項(xiàng)目執(zhí)行的最大問(wèn)題。業(yè)主和業(yè)主代表-咨詢工程師的能力以及對(duì)方案設(shè)計(jì)審核的嚴(yán)格程度，分包隊(duì)伍能力和質(zhì)量管控水平，當(dāng)?shù)芈募s的政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)等，都會(huì)造成目標(biāo)成果的變化或可控性受到影響，導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)整體發(fā)生變化。

在這種情況下，保證項(xiàng)目的順利執(zhí)行并使目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)，是項(xiàng)目經(jīng)理的首要任務(wù)。作為實(shí)體工程的項(xiàng)目，在項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，每一項(xiàng)工作WBS的具體考核標(biāo)準(zhǔn)都基本可以實(shí)現(xiàn)量化，這也為控制項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度和整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)減少了不少障礙。

在國(guó)際項(xiàng)目的履約過(guò)程中，結(jié)果目標(biāo)導(dǎo)向是戴在項(xiàng)目經(jīng)理和整個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)頭上的“緊箍咒”。在整個(gè)項(xiàng)目履約全過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員要明確和跟蹤目標(biāo)及其階段性完成情況，通過(guò)明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”，找出目標(biāo)的偏差值，及時(shí)協(xié)調(diào)并集中精力于下一階段目標(biāo)，以便確保整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)(結(jié)果導(dǎo)向)的順利實(shí)施。

在項(xiàng)目的履約過(guò)程中，應(yīng)首先通過(guò)項(xiàng)目目標(biāo)分解，獲得項(xiàng)目的整體規(guī)劃。為了保證狀態(tài)受控，將每個(gè)工作WBS分解成最終可交付的成果，并將成果細(xì)化到周、月，使每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都清楚工作職責(zé)以及需要實(shí)現(xiàn)的階段性目標(biāo)，定期進(jìn)行自省。當(dāng)發(fā)現(xiàn)與最終目標(biāo)產(chǎn)生偏差時(shí)，要及時(shí)上報(bào)并進(jìn)行分析討論，使得最終目標(biāo)處在正確的軌道上。

例如，在項(xiàng)目履約過(guò)程中，定期(每季度、每半年、每年等周期)組織專題會(huì)，邀請(qǐng)業(yè)主、業(yè)主代表和集團(tuán)相關(guān)管理部門(mén)，進(jìn)行項(xiàng)目整體最終目標(biāo)偏差分析和討論，找出問(wèn)題原因，并在后續(xù)工作中進(jìn)行改進(jìn)；如需調(diào)整，還應(yīng)及時(shí)進(jìn)行處理，以滿足項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，使得整個(gè)項(xiàng)目具有明確、清楚的結(jié)果導(dǎo)向。

3.4 談判策略

作為國(guó)際大型復(fù)雜EPC/交鑰匙總承包項(xiàng)目，整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，談判工作無(wú)處不在，而且談判工作過(guò)程也異常艱巨。談判一般包括：項(xiàng)目主合同項(xiàng)下與業(yè)主及業(yè)主代表-咨詢工程師之間的談判，分包合同項(xiàng)下與分包方之間的各類變更談判，以及其他各類42個(gè)設(shè)備供應(yīng)商的供貨合同之間的談判。這三類談判的重點(diǎn)和難點(diǎn)也各不相同，需團(tuán)隊(duì)認(rèn)真進(jìn)行策劃，分階段落實(shí)重點(diǎn)，明確責(zé)任人和談判部門(mén)，做到有的放矢，順利完成各方和各階段的談判工作。

制定詳細(xì)的策劃方案。針對(duì)上述三類談判的不同重點(diǎn)和難點(diǎn)，在前期工作展開(kāi)正式談判前，制定詳細(xì)的策劃方案，明確溝通能力和談判工作的重要性，尤其項(xiàng)目管理過(guò)程中，溝通是占據(jù)主導(dǎo)地位的。方案中包括談判策略、負(fù)責(zé)部門(mén)、負(fù)責(zé)人、階段性和層級(jí)性等，應(yīng)統(tǒng)一思想，明確戰(zhàn)略。

把控談判的節(jié)奏、氛圍和技巧。與業(yè)主和咨詢方等要始終保持融洽的氛圍，以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鳎瑘?jiān)持原則的同時(shí)，不破壞談判關(guān)系，達(dá)成本方目的即可。在與各分包方或供應(yīng)商談判時(shí)，考慮到談判的長(zhǎng)期性和艱難性，在維持總承包方利益的同時(shí)，既要占據(jù)主導(dǎo)地位，還要兼顧考慮對(duì)方的利益，實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。談判前，明確好“紅臉”和“白臉”的角色，項(xiàng)目經(jīng)理在談判中可靈活采取“大會(huì)說(shuō)小事、小會(huì)談大事”的策略，適時(shí)促成各類談判的順利進(jìn)行[4]。

4 結(jié) 論

本文通過(guò)分析國(guó)際項(xiàng)目外部協(xié)調(diào)工作的特征，從關(guān)鍵利益相關(guān)方的管理、沖突與危機(jī)管理、結(jié)果導(dǎo)向的制定、談判策略等方面論述外部協(xié)調(diào)溝通管理策略，使得各方能夠協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力的合作，從而積極影響項(xiàng)目的建設(shè)經(jīng)營(yíng)成果，推進(jìn)項(xiàng)目履約進(jìn)展。