中小企業(yè)績效考核問題

李靜賢

[提要] 我國中小企業(yè)發(fā)展前景極為廣闊，但大多數(shù)企業(yè)還處在經(jīng)驗管理時期，沒有真正進(jìn)入科學(xué)管理階段。當(dāng)前中小企業(yè)績效管理方面還存在很多問題，導(dǎo)致中小企業(yè)績效不佳的原因是多方面的，必須從重視績效考核、建立科學(xué)績效制度等方面，解決中小企業(yè)績效考核問題，使中小企業(yè)朝著更加健康的方向發(fā)展。

關(guān)鍵詞：績效考核；中小企業(yè)；發(fā)展

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2017年12月21日

一、中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用

（一）中小企業(yè)已成為重要的經(jīng)濟(jì)增長點，是推動我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。最新統(tǒng)計數(shù)字表明，全國工商注冊登記的中小企業(yè)占全部注冊企業(yè)的99%，中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實現(xiàn)利稅三項分別占總量的60%、57%和40%；在90年代以來的經(jīng)濟(jì)快速增長中，工業(yè)新增產(chǎn)值的76.7%來自中小企業(yè)；流通領(lǐng)域中小企業(yè)占全國零售網(wǎng)點的90%以上；近年來的出口總額中有60%以上是中小企業(yè)提供的。

（二）中小企業(yè)是緩解就業(yè)壓力的重要渠道。近年來，隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有企業(yè)改組力度加大，中小企業(yè)尤其是非公有制中小企業(yè)吸納就業(yè)再就業(yè)的“蓄水池”作用更加明顯；在吸納安置國有企業(yè)下崗分流人員及農(nóng)村剩余勞動力轉(zhuǎn)移方面都有重要作用。

（三）中小企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，滿足社會多樣化需求等方面作用明顯。現(xiàn)代科技的發(fā)展有利于中小高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展壯大。不僅如此，在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，中小企業(yè)也大有可為。相對于大企業(yè)而言，中小企業(yè)機(jī)制較為靈活，適應(yīng)新體制較快。中小企業(yè)是深化改革的重要推動力量，其人力資源績效考核日益重要。績效評價是管理者根據(jù)預(yù)先確定的工作標(biāo)準(zhǔn)來評價員工工作做得怎樣，并將評價結(jié)果轉(zhuǎn)達(dá)給員工的過程。但是績效評價不僅僅是對員工工作結(jié)果的認(rèn)定、比較、評價，更是對員工行為過程的控制。這樣的績效評價在企業(yè)管理中有著十分重要的作用。

二、績效考核在組織中的重要作用

（一）達(dá)成目標(biāo)?？冃Э己吮举|(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

（二）挖掘問題?？冃Э己耸且粋€不斷制訂計劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。

（三）分配利益。與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

（四）促進(jìn)成長?？冃Э己说淖罱K目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏?？冃Э己说膽?yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

（五）人員激勵。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

三、我國中小企業(yè)在績效考核方面的問題

（一）缺乏完善的績效考核體系。績效考核是一個相對完整的管理過程，包括績效計劃、績效計劃實施、績效考核、績效反饋及績效考核結(jié)果的應(yīng)用在內(nèi)的一個系統(tǒng)的活動過程。但中小企業(yè)由于自身原因——企業(yè)規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、企業(yè)獲利不穩(wěn)定、管理水平普遍不高等現(xiàn)狀，所以很難建立起比較完善的績效考核體系。有的中小企業(yè)雖然也引進(jìn)了科學(xué)的績效考核方法，但實際上真正發(fā)揮的作用很有限，管理層也沒有給予足夠的重視。這使得大多數(shù)情況下，績效考核還只是人力資源部門的事情，缺乏高素質(zhì)的績效管理團(tuán)隊。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)，容易產(chǎn)生誤導(dǎo)性。從組織的績效考核來看，過分強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)的考核，忽視定性評議指標(biāo)的使用，并且在定量指標(biāo)的選取上，與企業(yè)的中心工作產(chǎn)生偏差。從員工的績效考核看，空泛的定性評議指標(biāo)權(quán)重過大，定量的考核指標(biāo)使用較少，并將員工的素質(zhì)考核與績效考核混為一談，以致在員工的績效考核指標(biāo)中對員工基本素質(zhì)的考核占了較大比重。

（三）績效考核普遍存在主觀性。在績效考核過程中，主管因與員工接觸少，容易用員工知識多少、印象好壞作為評價標(biāo)準(zhǔn)，而不是依據(jù)完成任務(wù)的情況，有時難免有情緒上的主觀性，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，不切實際，隨意性強(qiáng)，無原則地“和稀泥”。就員工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很難有機(jī)會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管，從而造成績效考核的不全面性。

（四）績效評價缺乏必要的公開性和公正性。中小企業(yè)每年都會考核員工，還建立了員工績效考核檔案，但由于績效考核缺乏公開性和公正性，使績效評估在很大程度上只是一種形式，沒有一個規(guī)范化的運(yùn)作流程。同時在中小企業(yè)，一些企業(yè)的績效評價指標(biāo)的選擇，大多出自領(lǐng)導(dǎo)者個人的偏好，員工參與績效目標(biāo)制定的機(jī)會很少，使得績效目標(biāo)的選擇缺乏合理的基礎(chǔ)。由于領(lǐng)導(dǎo)者單方面制定績效目標(biāo)，缺乏必要的監(jiān)督和政策的透明度，使得員工本身對績效評估活動缺乏熱情，加上在績效評估活動結(jié)束以后，管理者出于情面的考慮和其他方面的原因，沒有把考核的結(jié)果及時反饋給員工。

（五）員工對績效考核缺乏統(tǒng)一性認(rèn)識。通常被考核者是最易感到焦慮的群體，他們既想得第一，又害怕“槍打出頭鳥”；既擔(dān)心被人算計，又害怕暴露自己的弱點，且普遍感覺到績效考核是約束一般員工的，因此員工對績效考核首先采取自我保護(hù)的態(tài)度，以至自評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著一團(tuán)和氣的態(tài)度，以求自保，評優(yōu)時出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象；在對管理者的評議上，對那些堅持原則、敢抓敢管的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)的干部。由于不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效融于管理的過程中，只為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。endprint

四、建議

（一）更新觀念，加強(qiáng)內(nèi)部管理。在我國市場經(jīng)濟(jì)改革日趨深入以后，中小企業(yè)不僅面臨著國內(nèi)同行業(yè)的競爭，而且越來越強(qiáng)的感受到跨國企業(yè)的競爭壓力。要想生存和發(fā)展，關(guān)鍵問題是要認(rèn)清形勢，更新觀念。首先，一切管理手段、管理方法和管理技術(shù)都不是目的，這些都應(yīng)服務(wù)于一個目標(biāo)，即提高企業(yè)經(jīng)營效率和效能；其次，在企業(yè)中，人是最積極、最活躍的因素，因此如何加強(qiáng)人力資源管理，調(diào)動員工的積極性，在當(dāng)今顯得尤為重要。管理是生產(chǎn)力中的軟件，只有通過管理才能將勞動者、勞動資料和勞動對象這三個要素合理的組織起來，加速生產(chǎn)力的發(fā)展，實現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的發(fā)展。

（二）為了更好地實施績效考核，制定一個明確而有效的績效標(biāo)準(zhǔn)是至關(guān)重要的。制定績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循以下原則：（1）績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是具體的、可衡量的；（2）績效標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的：考核者和被考核者都應(yīng)該事先清楚、無歧義地了解績效標(biāo)準(zhǔn)；（3）績效標(biāo)準(zhǔn)是合乎公司發(fā)展目標(biāo)的，每一個層次、每一個職級的績效標(biāo)準(zhǔn)都是依據(jù)組織目的分解的結(jié)果，而不是另搞一套；（4）績效標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意制定的：作為評估的依據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是管理者和下屬共同制定的，并且經(jīng)過了雙方同意的、考核的過程，應(yīng)該是上下級之間相互交流，協(xié)調(diào)溝通的過程。即應(yīng)采取雙向溝通型的評估考核“面談指導(dǎo)”通過考核，要使上級了解員工的業(yè)績和要求，有的放矢地進(jìn)行激勵和指導(dǎo)；通過考核，要使下級知道上級對自己的評價和期望，根據(jù)要求不斷改進(jìn)和提高自己。只有這樣，績效考核才能達(dá)到較好的效果。

（三）為了提高績效考核手段的可操作性，還應(yīng)注意尋求考核的精確性和可操作性之間的合理平衡點，不能顧此失彼，偏重一方。為避免平均、趨中的現(xiàn)象，可以對考核成績做一種強(qiáng)制分布，比如同一系統(tǒng)內(nèi)的員工可按一定的比例分成幾個等級，再根據(jù)不同的等級，采取不同的激勵措施。要將考核結(jié)果同獎勵晉升、教育培訓(xùn)、福利待遇結(jié)合起來。在績效考核中還存在其他種種誤差，比如近因誤差、感情效應(yīng)誤差、暗示效應(yīng)誤差等。

五、結(jié)束語

總之，中小企業(yè)的績效考核是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。中小企業(yè)建立良好、有序的績效管理系統(tǒng)，不是一朝一夕就能完成的，需要中小企業(yè)不斷地認(rèn)識和了解自身特點和經(jīng)營方式，注重在績效管理過程中加強(qiáng)各個部門的協(xié)調(diào)合作，以及加強(qiáng)上下級之間持續(xù)有效地溝通。因此，要求企業(yè)主管要盡快走出績效考核的誤區(qū)，減少人為的考核偏差，建立績效考核評估系統(tǒng)。采用“職能開發(fā)考核”和“業(yè)績考核”雙管齊下制度；進(jìn)行“多面評價”即360度績效評估，逐步走向以評估考核為基礎(chǔ)的能力主義管理路線。只有這樣才能使績效考核的功能和作用真正發(fā)揮出來，從而有系統(tǒng)地進(jìn)行人力資源的開發(fā)與管理工作。

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