宗馥莉還未被解讀的“長(zhǎng)期主義”

曹亞楠

宗馥莉和宗慶后兩個(gè)人坐在一起，不需要桌牌，就能看出這是一對(duì)父女，宗馥莉在容貌上繼承了父親標(biāo)志性的下頜和眼睛，而看得見(jiàn)的是容貌上的相似，看不見(jiàn)的是基因內(nèi)的傳承。

宗馥莉說(shuō)：“我對(duì)企業(yè)的熱愛(ài)80%來(lái)自基因?！?/p>

外界更愿意津津樂(lè)道她和父親在管理模式、理念上的差異，而忽略父女倆之間的默契。但這種默契不見(jiàn)于生活細(xì)碎之處，而見(jiàn)于大江大河的是非哲學(xué)。用最近年輕人流行的一個(gè)詞來(lái)說(shuō)就是“和而不同”，“和”是指一種有差別的、多樣性的統(tǒng)一，有別于無(wú)原則的“同”。

從今天回望，宗慶后的商業(yè)故事傳奇而勵(lì)志，每一步都踩準(zhǔn)了市場(chǎng)需求的變化，踩準(zhǔn)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的節(jié)拍。宗馥莉把父親的這種商業(yè)嗅覺(jué)稱(chēng)為“商人天生的敏銳度”，兩代人有不同的方式，父女都在了解社會(huì)和市場(chǎng)的當(dāng)下、未來(lái)需要什么中，謀劃自己的商業(yè)版圖。宗馥莉在基因之外，正在形成自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

宗馥莉式娃哈哈的變與不變

自2018年，宗馥莉主動(dòng)請(qǐng)纓出任娃哈哈集團(tuán)品牌公關(guān)部部長(zhǎng)，娃哈哈開(kāi)始向外界呈現(xiàn)出不一樣的一面。這些從她主導(dǎo)的一系列動(dòng)作中折射出來(lái)：營(yíng)養(yǎng)快線彩妝、哈哈粽、AD鈣奶雪糕等品牌跨界創(chuàng)新嘗試，為AD鈣奶這一經(jīng)典IP找到了“未成年”“還童奶”的新品牌意象，通過(guò)和B站、英雄聯(lián)盟職業(yè)聯(lián)賽LPL等平臺(tái)的深度合作，用不同產(chǎn)品觸及所在圈層。

我們可以窺見(jiàn)宗馥莉在品牌上的風(fēng)格“從年輕群體發(fā)現(xiàn)線索，不怯于邁開(kāi)步子”，她對(duì)品牌十分敏銳，像一部靈敏的、從不關(guān)機(jī)的雷達(dá)，不斷從周邊探測(cè)信號(hào)，解碼為品牌語(yǔ)言。

看似隨心所欲的打法，實(shí)際上蘊(yùn)含著宗馥莉式邏輯。

我們身處流變時(shí)代，娃哈哈所在的飲料行業(yè)也不例外，甚至競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)更激烈。如果做一個(gè)總結(jié)梳理，可以歸納為三個(gè)關(guān)鍵詞。

1995～2003年的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵詞是“圈地”，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中通過(guò)快速擴(kuò)張獲取規(guī)?；?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，娃哈哈也憑借聯(lián)銷(xiāo)體網(wǎng)絡(luò)在行業(yè)里脫穎而出。

2003～2013年的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵詞是“品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)”，通過(guò)聚焦資源和品類(lèi)來(lái)占位市場(chǎng)，這個(gè)階段也讓營(yíng)養(yǎng)快線成為乳飲料第一品牌。

到了2014年左右，隨著移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的到來(lái)、電商崛起以及新一代消費(fèi)價(jià)值觀的演變，傳統(tǒng)零售業(yè)“人、貨、場(chǎng)”三者的邊界被打破，傳統(tǒng)消費(fèi)品企業(yè)正面臨著戰(zhàn)略創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的挑戰(zhàn)。2014年到未來(lái)十年，宗馥莉認(rèn)為這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵詞應(yīng)該是“圈人”。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)講，圈人并不是新詞，但對(duì)傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)而言，構(gòu)建以“消費(fèi)者為導(dǎo)向”的商業(yè)模式，則是一次“從顛覆到新生”的營(yíng)銷(xiāo)歷練。

這個(gè)階段，消費(fèi)品企業(yè)的研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)都需圍繞“圈人”這一目標(biāo)來(lái)呈現(xiàn)，對(duì)娃哈哈來(lái)說(shuō)，就是要明白當(dāng)下的消費(fèi)者是誰(shuí)？他們?cè)谀睦?？他們需要娃哈哈提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)？

宗馥莉的一系列動(dòng)作正在為這些問(wèn)題做出解答，在流變時(shí)代、在變局中，要找到“局中人”，也就是年輕人，讓娃哈哈和他們時(shí)刻保持聯(lián)系，二次元、潮玩、電競(jìng)都是與他們溝通的橋梁。

這是宗馥莉品牌策略的底層邏輯，為娃哈哈構(gòu)建了流變時(shí)代的品牌不變式，這種看似為應(yīng)對(duì)當(dāng)下環(huán)境而產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)際上為娃哈哈的長(zhǎng)期發(fā)展探索出了一條新道路。宗馥莉?yàn)橥薰湎铝酥匾囊还P。

解讀娃哈哈關(guān)鍵詞：需求

宗馥莉并不完全否定品牌對(duì)年輕消費(fèi)者的追逐，認(rèn)為“迎合需求”和“定義需求”要同時(shí)兼顧，“我需要得到消費(fèi)者的認(rèn)同，否則的話我再怎么定義需求，他也不會(huì)來(lái)理我。另外，定義需求是作為行業(yè)本身應(yīng)該去做的事情，比如說(shuō)有義務(wù)去宣傳應(yīng)該怎么樣健康飲食?！?/p>

需求，是宗馥莉認(rèn)為能讓一家飲料企業(yè)站穩(wěn)潮頭位置的關(guān)鍵詞，迎合需求和定義需求往往是同時(shí)在發(fā)力。

2020年5月，娃哈哈與國(guó)內(nèi)頭部潮玩品牌合作，創(chuàng)意性地將DIMOO盲盒形象搬上娃哈哈pH9.0蘇打水瓶身，推出市面首款“盲水”，總共設(shè)計(jì)了三重“盲”：隨機(jī)包裝+未知口味+神秘盲盒。這款創(chuàng)意產(chǎn)品迎合了潮玩圈的需求，從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)也定義了潮玩圈的跨界需求?！懊に毕蘖?000箱，分五天發(fā)售，每天1000箱，第1天5分鐘內(nèi)售罄，后面4天秒空。這不是一場(chǎng)為了銷(xiāo)量而進(jìn)行的品牌活動(dòng)，在二手轉(zhuǎn)賣(mài)平臺(tái)上出現(xiàn)相關(guān)的求購(gòu)信息，足以證明這場(chǎng)活動(dòng)對(duì)需求的正確解讀。

如果我們將需求換個(gè)角度來(lái)解讀，需求可以分為短期需求和長(zhǎng)期需求；物質(zhì)需求和精神需求；表層需求和深度需求。后者往往比前者更難實(shí)現(xiàn)，尤其是對(duì)于企業(yè)和掌舵人來(lái)說(shuō)。

在宗馥莉的推動(dòng)下，娃哈哈成為2020年英雄聯(lián)盟職業(yè)聯(lián)賽（LPL）官方合作伙伴，并推出LPL聯(lián)名款蘇打水。這一舉動(dòng)看似與盲水活動(dòng)無(wú)異，其實(shí)有著更深的用意。

2020年6月開(kāi)始，娃哈哈在全國(guó)多個(gè)城市舉辦了娃哈哈英雄聯(lián)盟城市挑戰(zhàn)賽。10月，英雄聯(lián)盟2020全球總決賽期間，娃哈哈更是創(chuàng)造性地打造了一場(chǎng)“黃浦江游輪電競(jìng)盛宴”，邀請(qǐng)S8、S9冠軍隊(duì)伍IG、FPX的明星隊(duì)員Baolan王柳羿、Crisp劉青松，與百位熱愛(ài)電競(jìng)的召喚師一起，在黃浦江游輪上觀看2020世界賽直播、大戰(zhàn)水友賽，盡情享受電競(jìng)之光，并正式宣布啟動(dòng)電競(jìng)“青訓(xùn)計(jì)劃”，為有實(shí)力有電競(jìng)夢(mèng)想的青年搭建一個(gè)電競(jìng)追夢(mèng)舞臺(tái)，也為電競(jìng)行業(yè)培養(yǎng)和選拔人才。培養(yǎng)一個(gè)群體或者圈層的成長(zhǎng)，這是更高級(jí)別的需求定制和響應(yīng)。

宗馥莉這次為娃哈哈寫(xiě)下的一筆是：通過(guò)需求解讀與消費(fèi)群體共生。

越是變化越需要長(zhǎng)期主義

宗馥莉典型的一天是兩處跑。上午在宏勝，下午在娃哈哈。除了在娃哈哈負(fù)責(zé)品牌和一部分銷(xiāo)售工作外，宗馥莉還是宏勝飲料集團(tuán)的總裁，完全獨(dú)立管理著這家在全國(guó)6大區(qū)域有20個(gè)生產(chǎn)基地、40多家分公司的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，父親宗慶后鮮有過(guò)問(wèn)。

外界不清楚的是宗馥莉接手宏勝時(shí)，這塊今后成為她試驗(yàn)田的企業(yè)還剛成立不久，只有一條飲料灌裝線。宗慶后的初衷，是為了讓宗馥莉盡快地熟悉業(yè)務(wù)，獨(dú)立管理。這也符合宗馥莉的意愿，她很快上手，“那時(shí)候我們慢慢開(kāi)始設(shè)新的工廠，去做一些新的業(yè)務(wù)”。宗馥莉親自組建團(tuán)隊(duì)、選址、買(mǎi)地、買(mǎi)設(shè)備、裝設(shè)備，一手打拼出宏勝的全產(chǎn)業(yè)鏈版圖。

就在外界還在討論宗馥莉的大膽和鋒芒時(shí)，她已經(jīng)在自己的軌道上完成了升級(jí)。從2004年美國(guó)學(xué)成歸國(guó)進(jìn)入娃哈哈，將近17年的時(shí)間，宗馥莉的重要活動(dòng)出場(chǎng)中沒(méi)有刻意地講自己做了什么，而是講邏輯、講行業(yè)、講趨勢(shì)。

2020年底，宗馥莉在中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)第六次會(huì)員代表大會(huì)上以副理事長(zhǎng)的身份談到了“中國(guó)飲料的長(zhǎng)期主義”，這是宗馥莉?qū)ψ约阂呀?jīng)形成的模式的解讀。

宗馥莉認(rèn)為，如果從用戶(hù)的角度來(lái)反觀市場(chǎng)，會(huì)發(fā)現(xiàn)飲料行業(yè)至少會(huì)有三個(gè)發(fā)展階段：

第一個(gè)階段，在緊缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全世界只有可樂(lè)、檸檬、橘子三種口味的飲料，消費(fèi)者并沒(méi)有多余選擇，貨架上賣(mài)什么，他就喝什么；

第二個(gè)階段，過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各種飲料百花齊放，相互爭(zhēng)奪市場(chǎng)，消費(fèi)者逐漸開(kāi)始有想法，但注意力稍縱即逝，可能是很隨機(jī)地被某一個(gè)賣(mài)點(diǎn)、某一種包裝所吸引而產(chǎn)生了消費(fèi)決策；

第三個(gè)階段，隨著消費(fèi)理念的日漸成熟，消費(fèi)者明確地知道自己想要什么，品牌建立起差異化道路，從而滿(mǎn)足消費(fèi)者不同需求，行業(yè)良性競(jìng)爭(zhēng)，形成共生共榮新格局。

目前我們的飲料市場(chǎng)大體上還處于第二階段，在日新月異的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，越來(lái)越多新生力量加入隊(duì)列，也帶來(lái)了各種創(chuàng)新品類(lèi)和各式營(yíng)銷(xiāo)打法，在消費(fèi)者看來(lái)，頗有一種“亂花漸欲迷人眼”的感覺(jué)。作為飲料企業(yè)，在擁抱開(kāi)放、擁抱潮流的同時(shí)也需要思考：怎樣才能穿越周期，幫助企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，進(jìn)入第三階段？宗馥莉認(rèn)為是“以用戶(hù)價(jià)值為基，驅(qū)動(dòng)根源性創(chuàng)新，構(gòu)建行業(yè)生態(tài)圈”，這是宗馥莉在做的三件大事。

從歷史上看，優(yōu)秀的公司都是能夠穿越周期的，周期的快速更迭更能催生優(yōu)秀公司的迭代，這些公司的掌舵者往往擁有穿越小周期、看透大周期的能力。陳春花說(shuō)：“越是變化，越是需要長(zhǎng)期主義?！彼^長(zhǎng)期主義，就是知道了周期，知道了算法結(jié)果的確定關(guān)系后，去踐行和堅(jiān)持。

宗馥莉一直的夢(mèng)想，是完善中國(guó)食品行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。2007年，宗馥莉就成立了松源機(jī)械，負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)制瓶、制蓋、模具制造及相關(guān)食品飲料設(shè)備制造。她希望通過(guò)這樣一家公司，打破國(guó)外食品企業(yè)對(duì)核心技術(shù)和設(shè)備的壟斷局面。2009年，松源機(jī)械通過(guò)自主研發(fā)，實(shí)現(xiàn)了PET瓶和瓶蓋等飲料包裝模具的國(guó)產(chǎn)化，改變了此前必須高價(jià)采購(gòu)進(jìn)口模具的受制局面。2010年，宗馥莉投資3500萬(wàn)美元引進(jìn)了世界一流標(biāo)簽印刷設(shè)備，成立了專(zhuān)業(yè)的香精香料公司，引入先進(jìn)的萃取設(shè)備，重點(diǎn)對(duì)有中國(guó)特色的天然植物進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，比如枸杞和紅棗。

宗馥莉的成長(zhǎng)軌跡已經(jīng)內(nèi)化成一套邏輯，從品牌運(yùn)營(yíng)到消費(fèi)者共生再到行業(yè)生態(tài)，宗馥莉正在一步步踐行自己的長(zhǎng)期主義，即使沒(méi)有以一二三這樣的條條框框來(lái)展示給外界。

以企業(yè)家的身份接受審視或欣賞

長(zhǎng)期主義往往不是忽然而至，而是一貫有之、從點(diǎn)到面。2012年，宗馥莉作為發(fā)起人的“浙江馥莉慈善基金會(huì)”捐資7000萬(wàn)元，與浙江大學(xué)聯(lián)合成立浙江大學(xué)馥莉食品研究院，“為行業(yè)不為企業(yè)”培養(yǎng)食品領(lǐng)域國(guó)際化優(yōu)秀人才。

回過(guò)頭看，宗馥莉身上有很多其父的影子，影響著她做企業(yè)之外的方方面面。宗慶后堅(jiān)持20多年產(chǎn)業(yè)扶貧，在中西部、貧困地區(qū)的17個(gè)省市，投資85億元。宗馥莉作為企業(yè)家，熱心公益，也走過(guò)了10余年的慈善之路，累計(jì)捐款近億元。此外，馥莉慈善基金會(huì)還開(kāi)展“衣食益行”項(xiàng)目，在貧困山區(qū)捐贈(zèng)衣物的同時(shí)，進(jìn)行膳食營(yíng)養(yǎng)調(diào)研與科普。2020年疫情期間，馥莉慈善基金會(huì)積極行動(dòng)，捐贈(zèng)500萬(wàn)元設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)基金，用于海外采購(gòu)防護(hù)服，幫助緩解一線抗疫人員防護(hù)服短缺問(wèn)題。

如果今天再僅僅以二代身份去解讀宗馥莉，可能會(huì)有些單薄。宗馥莉曾在最近的采訪中談到自己的二代標(biāo)簽：“我熱愛(ài)做企業(yè)和企業(yè)家，進(jìn)行創(chuàng)新的極限挑戰(zhàn)，這種熱愛(ài)八分來(lái)自天生……我爸給了我一個(gè)很高的起點(diǎn)，我就不能浪費(fèi)掉?！?/p>

將娃哈哈打造成百年老店一直是宗慶后的目標(biāo)，開(kāi)啟創(chuàng)新者模式的宗馥莉是這條道路上的同行人，并且兩個(gè)人的某些觀點(diǎn)高度相似：做企業(yè)不是為了把財(cái)富一代代傳下去?！吧虡I(yè)的本質(zhì)還是為社會(huì)做貢獻(xiàn)，為普羅大眾和員工謀幸福。其實(shí)企業(yè)做到很大很大，就不跟我們有關(guān)系了，我們的財(cái)富到一個(gè)點(diǎn)就結(jié)束了?！弊陴ダ蜻@么認(rèn)為。

“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫也曾以實(shí)際經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一句話：利潤(rùn)只是受委托臨時(shí)保管，最終需要貢獻(xiàn)于社會(huì)。京瓷的經(jīng)營(yíng)理念第一句是追求全體員工物質(zhì)和精神方面幸福，后面又補(bǔ)充了一句：為人類(lèi)社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)，這一句話表達(dá)了經(jīng)營(yíng)理念從利己擴(kuò)展到了利他。

如果說(shuō)企業(yè)是社會(huì)的公器，那企業(yè)掌舵者的個(gè)人經(jīng)歷、經(jīng)營(yíng)理念、格局都不再是一家之事，宗馥莉樂(lè)于打開(kāi)自己，迎接這樣的審視或者欣賞。