國有企業(yè)管理者激勵效應研究

摘要：對于企業(yè)的管理者而言最重要的就是自身的權利，因此在企業(yè)發(fā)展的過程當中也逐漸將管理者自身的權利作為推動企業(yè)管理者激勵的機制。但是現在很多企業(yè)的激勵都是從物質方面出發(fā)，而對于精神方面卻很難進行。因此本文就對國有企業(yè)的管理者激勵效應進行簡單的分析。

關鍵詞：國有企業(yè);管理者;激勵效應;效應研究

1 前言

對于一個群企業(yè)而言，好的管理者能夠促進其健康的發(fā)展，而企業(yè)鼓勵管理者的方式也就是建立相應的激勵機制?，F在最為常見的激勵機制就是以管理者自身的發(fā)展為基礎，但是在進行的過程當中還是會對企業(yè)的管理問題造成一定影響，因此對其進行分析。

2 激勵措施可以將國有企業(yè)的管理者權利需求進行體現

其實社會當中大部分的企業(yè)都是屬于股份制，這樣就會將企業(yè)的所有權和經營權進行分散，不會全部集中在一個人的手中，這樣也就導致企業(yè)當中存在兩個不同的利益集團。而這兩個集團之間也不可避免存在現代化的管理問題，尤其是股東不了解企業(yè)的管理層次，而管理人員不了解企業(yè)未來的走向，這兩者之間就會存在很大的分歧。但是兩者的目標是一致的，也就是要保證企業(yè)獲得利益，對企業(yè)進行管理是主要的方法和手段，想要企業(yè)順利的進行發(fā)展，那么好的管理方式是必不可少的，從而導致管理成為企業(yè)的核心問題。對企業(yè)的管理人員進行激勵制度，這樣也是補償公司內部解決企業(yè)管理問題的主要和關鍵的手段。我國國有企業(yè)的管理體系隨著社會的不斷進步和發(fā)展也得到了健全和完善，但是現在更多的線性激勵機制是用于工人階級的，針對于企業(yè)管理層次的激勵制度還是存在一些問題，不夠完善，缺少全面性和理論性，這樣對于管理人員存在較大的影響。尤其是管理人員的權利，激勵機制所呈現出來的效果不是非常的明顯，這樣就會阻礙企業(yè)的發(fā)展和完善。

其實國有企業(yè)的權利如果說只是放在同一個集團當中的話，那么就會對企業(yè)的發(fā)展造成一定的阻礙作用。而且企業(yè)的權利也是一種制度上的安排，更是公司治理結構當中重要的組成部分，這樣能夠確保指令的順利執(zhí)行。因為企業(yè)的發(fā)展是需要進行決斷的，如果說權利均分在董事會和管理人員的手上，那么在進行企業(yè)決定的會議上，其附帶的權利就能夠給相應的人員在談判的過程當中的話語權，也能夠更好的保證自己的權利充分的發(fā)揮出來。其實激勵制度與權利是一個樣的，都是屬于制度上的安排范疇，但是激勵只是屬于契約安排的一個小分支，而激勵契約也是需要確定激勵的方式和具體的程度才能夠進行簽訂。簡單來講權利是制度的產物，而激勵制度屬于權利的一個小分支，并且激勵也是契約中的一個部分，所以在制定的薪酬當中，就需要將管理人員的自身權利考慮到整體的范圍之中。因為管理者是理性的經濟人，也是追求利益最大化，這也是為了他們的自身的利益，而且他們的私人利益是必須建立在保障股東價值最大化的基礎上，即使是在進行管理決策的過程當中直接犧牲股東價值也是在意料之中。所以現在的管理人員其實是存在貨幣補償和企業(yè)績效之間的連帶關系，如果說對管理人員的權利進行忽視，那么就會對企業(yè)造成影響，并且這是一種非常不成熟的做法。

而在對企業(yè)進行管理的時候也能夠展現出管理者個人素質和能力，如果說管理者的能力被全部展現出來，那么就能夠讓自己的職位得到提升。而且對于管理者自己而言，在一個平臺上進行工作，平臺能否將自己的能力和素質展現出來，就能夠看出這個平臺是否是適合自己的，如果說平臺非常的適合自己，那么就能夠繼續(xù)待在這一個環(huán)境當中，如果說平臺不是很適合自己，那么管理者就能夠去選擇另外的平臺。對于這些而言，簡單來講就是管理者在管理崗位上的表現是需要企業(yè)的平臺和自身的素質相匹配的，如果無法進行匹配，那么管理者就很有可能無法獲得一定的成就。如果說管理者在當前的崗位上已經取得了一定的成就，那么也能夠說明這個管理者的個人素質與能力是超過當前平臺的要求的。那么在對激勵機制進行設計的時候，也是需要將平臺的擴展納入到里面。首先就是在激勵措施這一方面，對于管理者的崗位調整要非常的慎重，要保證該管理者的績效考核評價的結果要與當前所對應的管理崗位相匹配，這樣相應的管理者就能夠將工作更好的進行完成，同時還能夠提高自身的能力。如果說管理者在當前崗位的考核出現問題，也就是考核績效的成績低于公司所制定的標準，那么就需要將相應的人員調整到其他的崗位之上。但是對于這一類的崗位調整更多的管理者心情會不是很好，因此在進行調整的時候一定要做好相應的溝通工作。在進行調整之前要了解他們的想法，然后在進行調整，這樣就能夠確保調整之后管理者的個人能力和新的崗位工作要求相符合。其次就是對管理者的工作崗位的調整是雙向制，也就是說管理者崗位的升或者降都是根據管理者自身的績效考核評價結果決定的，這也是人們常說的晉升機制。而對于管理者，大部分的愿望就是希望自己能夠一路高升，職位也是越來越高，這一點無論是放在哪個企業(yè)都非常的適合。但是就國有企業(yè)本身而言，能夠給管理者更多的發(fā)展空間，因為國有企業(yè)擁有相對完善的職位晉升機制，并且對于每一位管理者而言，這樣的機制都能夠讓自己的能力得到最大的發(fā)揮。最主要的就是管理者不會在短時間內連續(xù)晉升，如果能對現在的晉升機制進行優(yōu)化和改進的話，那么企業(yè)當中有能力、有素質的管理者就會擁有更多的發(fā)展空間。這一部分的人員在發(fā)展的時候只需要在自己崗位上拼搏，那么企業(yè)的領導人員也能夠觀察到他們的能力，這也是國有企業(yè)崗位對晉升制度進行調整的初衷。簡單來講，如果說國有企業(yè)當前有一個經理崗位正好空缺，而企業(yè)當中又有很多的優(yōu)秀管理人員，這樣就能夠根據國有企業(yè)的生產經理調整流程，讓能力比較強的管理者之間進行競爭，然后進行綜合評價，成績最好的管理者就能夠獲得這一崗位。這一方法其實在國有企業(yè)當中是最為常用的手段，這樣也能夠在企業(yè)內部形成良好的競爭氛圍，保證企業(yè)內部員工的正常發(fā)展的前景。

3 發(fā)揮管理者引導作用，完善激勵機制

對于企業(yè)而言，管理者是整個企業(yè)的主要力量，企業(yè)的生產、經營都離不開管理者，所以現在就需要對管理者進行很好的培養(yǎng)，而國有企業(yè)就需要針對管理人員工作的實際情況來構建專門的激勵制度，這個制度主要是針對企業(yè)的管理人員，設立專門的管理人員激勵制度也是為了保證管理人員在企業(yè)當中的特殊位置，也能夠變相的激勵企業(yè)的普通員工，朝著管理人員的方向進行。其實管理人員與普通的員工之間最大的區(qū)別就是權利，管理人員擁有權利對普通員工進行管理，同樣的管理人員身上的擔子要比普通員工身上的擔子重很多，也就是管理人員身上有自身的管理職責，這樣才能夠達到管理員工和企業(yè)的目的。其實在進行激勵機制的過程當中，要考慮到管理人員的權利是否過剩，是否會影響到管理人員之間的競爭。在進行的過程當中，首先就是需要減少權力對于企業(yè)的績效考核不會造成實際的影響，這樣才能夠保證企業(yè)的績效考核結果是真實有效的。這一點主要是因為績效考核是激勵機制最根本的因素，因此想要保證激勵機制能夠發(fā)揮出原本的作用，那么就需要確?？冃Э己说慕Y果。也就是需要保證權力對于績效考核不會造成影響。在進行績效考核當中結合大環(huán)境，關注每一位管理人員的敢為需求，需要將更多人的考核結果進行匯總，從而形成最終的考核結果。其次就是在進行績效考核的時候，可以專門成立一個小組來監(jiān)督管理人員的考核過程，而這個小組要保證不會與管理人員之間產生利益糾葛，更不會產生其他的關系，這樣才能夠最大程度的降低權力對于整個績效考核的影響。其實對于激勵制度的實現形式主要是將國有企業(yè)中符合考核規(guī)定的人員進行集中考核。其實這樣就能夠最大程度的發(fā)揮監(jiān)察管理部門在實際考核過程當中的監(jiān)督作用，而且企業(yè)的管理人員還需要以自己的權利保障考核結果的真實性，在企業(yè)運行的全過程當中將企業(yè)的考核機制進行貫徹。

4 績效考核

前面提到激勵機制主要實現形式是對企業(yè)有能力的管理者進行績效考核，而績效考核就涉及很多的內容，包括對企業(yè)文化的認識、管理者在當前崗位上的貢獻等等。由于國有企業(yè)比較注重管理者的綜合能力，因此，不僅要求管理者對下屬員工進行管理，更要求對企業(yè)做出的貢獻值，管理好員工為公司做事，對工作情況認真負責，保證管理者的考核結果與崗位團隊業(yè)績情況息息相關，幫助管理者明確員工的工作狀態(tài)，選擇最適合的下屬。薪酬等管理體系的有效運行是離不開企業(yè)的績效考核管理體系的，只有將管理者的考核與業(yè)績結合在一起，這樣才能按照相應的制度來辦事，按照這樣的方法，能夠保證工作的順暢性。考核管理體系能夠提高企業(yè)整體的管理水平，讓企業(yè)快速掌握每一個管理者是否與其薪資待遇相匹配，從而對企業(yè)內部的崗位進行調節(jié)，從而保證企業(yè)的正常運行。

國有企業(yè)會根據各個主管部門的考評工作任務性質確定這次的考評具體的內容和考核的方法，而考核管理者則是本年度或者本周期內能力出眾的，在考核的過程當中，需要將所有的考核內容進行準確的量化，這樣就方便在考核之時進行詳細的記錄。對于績效的考核結果并不是一成不變的，而是根據國有企業(yè)當前的經營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略等等來進行調整的。而且國有企業(yè)的發(fā)展最大限度的服務于社會經濟發(fā)展，這樣國有企業(yè)才會得到保障。

當績效考核結束后，高層領導者需要快速將考核內容進行評價，而且需要將考核結果在第一時間內向公司的所有人進行公布。如果說有管理者對于這一結果存在疑慮，那么就可以按照企業(yè)的相關考核程序對考核進行核查，同時，績效考核的結果也是讓企業(yè)管理者學習一些優(yōu)秀管理經驗的重要手段，也能夠讓管理者從考核結果當中找到自己與其他管理者的不足，正視自己、找準自己的工作定位，學習如何將管理下屬與工作相協調。而且通過這樣的方法能夠讓企業(yè)管理者了解到企業(yè)是公開公平公正的，能夠體會到企業(yè)的用心。對于一個中小型的企業(yè)而言，建立一套完善的考核制度，能夠提高工作人員的積極性，也能夠讓優(yōu)秀的管理者發(fā)揮自己的能力，從而促進中小型企業(yè)的發(fā)展進程。

5 結束語

其實國有企業(yè)對于管理人員的激勵機制還是比較完善的，這主要是因為國有企業(yè)是我國經濟體系的重要組成部分。而在進行激勵制度實施的時候，最重要的就是對國有企業(yè)的管理人員進行績效的考核，而考核內容主要是包括工作效率、工作結果，還有就是人員自身的素質。從績效考核的結果了解管理人員能力，挖掘管理人員潛在價值，提高企業(yè)管理水平。

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作者簡介：金南敏，（1975.12.19-），女，民族：朝鮮族，籍貫：吉林延吉，大專，職稱：經濟師，會計師，研究方向：經濟管理。