國有企業(yè)績效考核管理要點研究

白春蓮

摘要： 績效考核是國有企業(yè)人力資源管理的工作重心，在組織人力資源開發(fā)和管理過程中具有強大的控制、激勵、開發(fā)作用，這對國有企業(yè)日?？冃Э己斯芾碛兄鴮嵸|(zhì)性的推動作用。文章分析了國有企業(yè)績效考核的必要性，闡述了國有企業(yè)績效考核辦法，針對國有企業(yè)績效考核管理現(xiàn)狀，提出了國有企業(yè)績效考核管理要點。

關(guān)鍵詞： 國有企業(yè);績效考核;管理要點

伴隨著我國市場經(jīng)濟體制不斷完善，絕大部分國有企業(yè)參照現(xiàn)代企業(yè)管理制度，恢復了獨立法人地位，成立了自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展的市場競爭主體。國有企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，勢必會面臨著更加激烈的市場績效考核工作，也在國有企業(yè)日常事務(wù)管理中起到更大的作用。實際上國有企業(yè)績效考核管理工作，是為了落實企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，運用特定的指標和方式，采用科學的方法對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程的結(jié)果。一般來說，國有企業(yè)對內(nèi)部員工考核具有一定的公平性和客觀性對員工進行指標量化。因此，通過對我國現(xiàn)有國有企業(yè)績效考核管理進行分析，具有一定的現(xiàn)實意義。

1 國有企業(yè)績效考核的必要性

國有企業(yè)日常管理離不開績效考核，這也是人力資源管理工作中的重中之重。在組織人力資源開發(fā)和管理過程中，強化國有企業(yè)績效考核工作，對提高企業(yè)的經(jīng)濟性有著積極的作用。國有企業(yè)績效考核管理工作是為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的使用的特定標準。社會主義市場經(jīng)濟體制日益深化，企業(yè)競爭力也在日益提高。優(yōu)化國有企業(yè)績效考核管理工作，這是提高企業(yè)經(jīng)營管理的重要舉措之一。在國有企業(yè)內(nèi)部實施績效考核管理工作，這對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有著重要的推動作用。國有企業(yè)績效考核管理工作，如果缺乏全面的績效考核管理理念，則就導致考核管理體系不夠完善，考核信息不夠順暢。實際上，在國有企業(yè)績效考核管理過程中，需要各部門彼此協(xié)作，提高人員的參與程度，解決目前國有企業(yè)績效考核管理所存在的問題，采取有效的方式，建立完善的國有企業(yè)績效考核管理系統(tǒng)，提高企業(yè)的管理水平，進而促進國有企業(yè)朝著可持續(xù)方向不斷發(fā)展。

2 國有企業(yè)績效考核辦法

通常情況下，績效考核管理方式多種多樣，然而它們的側(cè)重點卻大不相同。不管是何種方式建立的績效考核都沒有好壞之分，只有是否符合企業(yè)的發(fā)展。第一種關(guān)鍵業(yè)績指標法，KPI它是總結(jié)某一段時間，工作內(nèi)容和工作結(jié)果，其中最具代表性。在使用過程中，需要提煉若干個關(guān)鍵指標，列出績效指標表格，形成獨立，又相互關(guān)聯(lián)到體系，以此為依據(jù)，其中關(guān)鍵就是指企業(yè)在某一發(fā)展經(jīng)營階段提出的最主要的問題以及問題的解決情況。KPI的靈魂就是經(jīng)營指標的設(shè)置需要和經(jīng)營戰(zhàn)略相掛鉤，為了實現(xiàn)這一經(jīng)營目標，我們要選取能如實反映企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵指標，將企業(yè)發(fā)展目標轉(zhuǎn)變，為企業(yè)具體生產(chǎn)的經(jīng)營活動過程，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長期健康發(fā)展。第二種是目標管理法，MBO它是一種較為成熟的績效考核模式。MBO要求建立目標程序，目標管理法具備有效的管理功能。第三種平衡積分卡，它是從四個層面，平衡考慮績效的一種方式。包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學習與成長四個內(nèi)容。平衡積分法不僅要考核企業(yè)的經(jīng)營成果和發(fā)展?jié)摿?，還要考慮到客戶的需求以及內(nèi)部生產(chǎn)運營的具體情況，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，將企業(yè)遠期目標和短期生產(chǎn)經(jīng)營進行融合，進而轉(zhuǎn)化成有戲全面的績效考核指標。

國有企業(yè)績效考核管理方法，在運作過程中需要客觀公平，根據(jù)客觀事實得出準確的評估報告。同時，要以公平性為準則，建立完善的管理制度，提高績效考核工作的透明度，及時地將績效考核結(jié)果反饋給考核人員。此外，我們還需要具備一定的公開性，將考核結(jié)果公之于眾，受到更多員工的監(jiān)督，績效考核具有一致性。在對所有員工考核指標量化的同時，要提高可操作性和可比性，實際上對于國有企業(yè)來說，績效考核能夠幫助管理人員將考核結(jié)果作為員工薪酬和獎金的發(fā)放的依據(jù)，更是員工職位安排的重要因素。

3 國有企業(yè)績效考核管理現(xiàn)狀

絕大部分的國有企業(yè)在進行績效考核時，很多時候只是為了考核而考核，忽視日常的管理行為。在國有企業(yè)績效考核過程中，基本上都是由領(lǐng)導制定的，以此作為考核依據(jù)，并沒有員工的參與，更不必說對績效計劃進行改進。這種考核方式不僅影響戰(zhàn)略目標，而且還能夠降低員工的參與積極性，使員工產(chǎn)生逆反心理，甚至是產(chǎn)生對抗。一方面，在企業(yè)日常管理職忽視了績效考核標準的確定，選擇的考核標準和工作的相關(guān)性、操作性無關(guān)聯(lián)。這樣就直接影響了國有企業(yè)績效考核的真實性和最終目的。絕大部分的企業(yè)將績效考核與員工薪酬聯(lián)系在一起，實際上，薪酬，只是績效考核的副產(chǎn)品，也是管理員工的方式之一，而不是績效管理的最終目的。另一方面，在開展績效考核過程中，考核者的信息面過窄，導致結(jié)果缺乏客觀性。目前很多國有企業(yè)沒有站在整體角度進行考核，因此指標在建立以及考核過程中仍然存在著各種各樣的不足。首先，考核側(cè)重于單個職能部門，從不注視企業(yè)價值鏈的衡量。實際上企業(yè)離不開各個職能部門的協(xié)作，如果側(cè)重單個職能部門，這就人為分裂了各部門之間的聯(lián)系，忽視了價值鏈的作用。站在整體角度也無法激勵企業(yè)創(chuàng)造，也無法激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。其次，績效考核應(yīng)該對事件績效考核，一般企業(yè)只重視事件結(jié)果的考核，沒有對價值鏈的業(yè)務(wù)流程進行實時評價，最終考核結(jié)果只是注重企業(yè)內(nèi)部的考核，而忽視了企業(yè)與外部利益相關(guān)的關(guān)系。最后，在績效考核過程中，由于缺乏溝通人員，沒有合理的利用考核結(jié)果，導致績效考核未能取得成功。其中最主要的障礙就是沒有處理好和員工之間的溝通聯(lián)系，得不到真實的信息反饋。雖然許多的國有企業(yè)認識到考核體系實施的成功與否和績效考核過程的溝通性有著緊密的聯(lián)系，但是在實際運用過程中卻不以為意。換句話來說，國有企業(yè)績效考核管理一直存在低效、浪費、不切實際等現(xiàn)狀，造成此現(xiàn)狀的原因大致有外部和內(nèi)部兩個方面的因素。外部因素包括長期的計劃經(jīng)濟使工作量分配機制過于落后，再加上人才招聘不及時，配套的社會保障措施就會失去外部發(fā)展機會的支撐。而國有企業(yè)內(nèi)部因素包括企業(yè)的效益，用人機制等。再加上制度分配不合理，制度改革過一致后，降低了員工對績效考核的信任度 ?[1]。

4 國有企業(yè)績效考核管理要點

4.1 落實績效考核辦法

目前，絕大部分的管理人員已經(jīng)逐步意識到績效考核，對國有企業(yè)發(fā)展的重要性，采取有效的方式開展績效管理，強化薪酬分配。我們需要站在態(tài)度和方法兩個層面，對國有企業(yè)績效管理進行深入探究，強化績效考核辦法。針對企業(yè)實際情況，選擇有效的管理方式。例如：和制造業(yè)相關(guān)的企業(yè)可以綜合運用多種方式，在具體方法上汲取目標管理的精髓。針對各崗位在管理過程中承擔的職責，設(shè)置的考核比例也應(yīng)該有相應(yīng)的側(cè)重點，同時涉及到緯度也是大不相同的。在績效考核管理辦法實施過程中，對于公益崗位來說，他們多是以執(zhí)行項目或者是現(xiàn)場技術(shù)為重點。在設(shè)置績效考核指標時，要圍繞進度、工藝文件、執(zhí)行效果、交付量等內(nèi)容進行控制。而對于生產(chǎn)崗位人員來說，多以具體勞動作為表現(xiàn)，結(jié)合工作量、質(zhì)量、環(huán)境等等，以此為依據(jù)進行考核。而相關(guān)的市場崗位可以結(jié)合新增客戶數(shù)目、回款及時率進行考核，充分使用表格、平衡積分法等各種方式對績效考核指標進行打分，才能在最大范圍內(nèi)提高人員的執(zhí)行能力以及工作業(yè)績，規(guī)范操作流程 ?[2]。

4.2 推行績效管理

在國有企業(yè)績效考核管理推行過程中，我們應(yīng)該站在戰(zhàn)略高度，以實現(xiàn)企業(yè)公司戰(zhàn)略為目標。我們還要建立以績效為導向的企業(yè)文化，績效管理，它不是循環(huán)且封閉的。管理人員應(yīng)該將績效管理作為一個項目進行，實行以人為本，在提高自身競爭力和效益的同時，對員工進行客觀評價，做好定量和定性分析，下達的任務(wù)應(yīng)該具體化，及時地記錄，做到科學規(guī)范，有理有據(jù)。與此同時，在國有企業(yè)績效考核工作實施過程中，我們應(yīng)該從外到內(nèi)營造績效考核的資源氛圍，強化職能部門的責任，探索合適的管理模式，建立完善的績效管理系統(tǒng)并有效推行 ?[3]。

4.3 重視溝通和反饋

國有企業(yè)績效考核到目的并不是終止考核結(jié)果，而是使用新的方式強化績效管理工作，做好績效考核信息反饋，需要再分析考核結(jié)果之上挖掘深層次的考核，提出有價值的改進意見。通過有效的績效考核反饋不僅能夠讓人員掌握實際進展，不僅能夠讓更多的人員掌握實際進展，而且還能夠幫助員工有計劃的制定出考核計劃。企業(yè)在對員工進行考核之前，管理人員應(yīng)該和自己的員工及時交流，在確定工作目標以后，共同確認，達成績效標準?？己斯ぷ鹘Y(jié)束之后，主管人員也可以和自己的員工進行面談，讓更多的員工了解現(xiàn)階段工作存在的不足之處，及時改進。 ?[4]與此同時，我們還應(yīng)該強化績效考核結(jié)果的應(yīng)用，絕大部分的國有企業(yè)都意識到考核體系實施是否成功在于考核過程中的溝通和考核結(jié)果能否得到合理的運用。其實，我們應(yīng)該將員工的薪酬和績效考核相結(jié)合這并不是最終的手段，而是一種方式以此來幫助員工提高自身的能力，幫助企業(yè)提高經(jīng)濟效益。國有企業(yè)需要充分使用績效考核結(jié)果，優(yōu)化績效考核的工作流程，將績效考核變?yōu)橐粋€幫助企業(yè)提升經(jīng)濟效益的有效方法。通過績效考核，企業(yè)能夠?qū)T工的晉升、升降、獎勵等等進行評價，最終實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展?？冃Э己斯芾?，它是一個系統(tǒng)化的工作，國有企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況，制定符合自身的政策，統(tǒng)一思想，分析自身的特點，不斷地對考核環(huán)節(jié)進行優(yōu)化 ?[5]。

5 結(jié)語

綜上所述，在國有企業(yè)績效考核管理工作實施過程中我們應(yīng)該樹立科學的績效觀，做好工作的科學的分析，日常工作績效考核，它是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，能夠幫助更多的人員發(fā)現(xiàn)日常工作存在的問題，改善員工的績效，挖掘員工的潛能，進而不斷地改善企業(yè)的經(jīng)營管理模式。我們應(yīng)該在思想上轉(zhuǎn)變觀念，提高認識，探索科學的管理方式，強化對職能部門績效管理的探究，將企業(yè)的遠景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的績效考核指標，更好地開拓市場。進而幫助更多的員工從客觀、有針對性的角度提出改進計劃，共同確認下一周期的績效考核目標，這樣才能充分發(fā)揮員工的主動性。

參考文獻

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