淺析R公司銷售員工流失的原因與解決對(duì)策

喬雪芳?余婧

在當(dāng)今社會(huì)，人才是一個(gè)企業(yè)賴以生存的資本。員工的流失不僅會(huì)造成行業(yè)信息的泄露、大量客戶的流失，還會(huì)大大降低其他員工的工作積極性。本文在對(duì)R公司員工的大量流失進(jìn)行系統(tǒng)地調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，深入分析員工大量流失背后的原因，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的解決對(duì)策。

一、R公司員工流失的現(xiàn)狀

（一）R公司人力資源概況

1996年，R公司在時(shí)尚之都上海創(chuàng)立，著重發(fā)展設(shè)計(jì)、精選和銷售，商品涵蓋鞋品、服裝、包、配飾等時(shí)尚用品，以竭力打造零售連鎖品牌。R公司共有5個(gè)職能部門，包括市場(chǎng)部、銷售部、人力資源部、財(cái)務(wù)部審計(jì)部。截止到2019年12月底，R公司員工共計(jì)約450人，零售店服務(wù)人員共計(jì)180人，零售店管理者有30余人，零售店庫存管理人員20余人，面向大眾推廣人員（不包括零售店管理人員）占總?cè)藬?shù)的65%。對(duì)R公司來說，銷售人員占據(jù)大幅度比例，其運(yùn)轉(zhuǎn)大多數(shù)時(shí)間在于銷售類崗位的員工勞動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值，更是R公司擴(kuò)大市場(chǎng)，占據(jù)市場(chǎng)份額的關(guān)鍵。對(duì)R公司銷售人員的流失預(yù)防與正確管理尤為重要。

（二）R公司銷售員工流失的現(xiàn)狀

2015年以來，R公司進(jìn)入飛速增長階段，公司大量聘請(qǐng)高質(zhì)量人才，以及高水平員工，可員工的流失開始高于新入職員工的數(shù)量，呈現(xiàn)出入不敷出的現(xiàn)象。該公司近五年銷售人員的流失情況如下：

近五年來，R公司銷售人員流失的情況越來越嚴(yán)峻，尤其是近三年，員工流失率逐漸呈現(xiàn)出明顯的上升趨勢(shì)。據(jù)此，依照該公司人力資源部所提供的相關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)2015年至2019年的銷售員工流失率進(jìn)行了計(jì)算和統(tǒng)計(jì)。根據(jù)圖2.2所示，自2015年至2019年，R公司銷售員工流失率整體趨勢(shì)是逐年上升的，可以看出，R公司銷售員工流失的情況愈發(fā)不容樂觀。

二、R公司銷售員工流失的原因分析

（一）缺乏現(xiàn)代薪酬管理理念、薪酬結(jié)構(gòu)不合理。

現(xiàn)代企業(yè)中，薪酬管理是人力資源管理很重要的一部分。但是，R公司對(duì)薪酬管理的認(rèn)知不足，只是把薪酬管理看作是薪酬的簡單支付，不能從理念、方法全方面把握薪酬管理。此外，R公司對(duì)于銷售員工設(shè)計(jì)的薪酬結(jié)構(gòu)不合理。同級(jí)員工之間的激勵(lì)性的獎(jiǎng)金是相同的，沒有差異化，導(dǎo)致員工付出的勞動(dòng)與回報(bào)不成正比，缺乏公平性。尤其讓那些銷售任務(wù)完成率高、銷售業(yè)績好的員工認(rèn)為付出了一百倍的努力卻只得到了無差別的回報(bào)。公司期望的激勵(lì)效果沒有達(dá)到，反而致使員工的工作熱情降低，負(fù)面情緒衍生。不合理的薪酬使很多銷售業(yè)績好的員工有了離職想法，自然引起銷售人員的大量流失，造成公司的成本損失。

（二）績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，績效管理不完善。

R公司設(shè)計(jì)的績效考核指標(biāo)將定性指標(biāo)量化非但不能考核出他們的工作指標(biāo)，反而引起績效考核過程模糊，績效考核結(jié)果不合理的現(xiàn)象。其次，績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)過于細(xì)化，沒抓住考核的關(guān)鍵點(diǎn)。此外，R公司把績效考核的門檻設(shè)置過高，挫傷了員工的積極性，在他們看來，過高的指標(biāo)本來就難以達(dá)到，銷售任務(wù)也不需要太好的完成度。

績效考核作為績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，并不能完全等同于績效管理。R公司忽視了績效管理的其他環(huán)節(jié)，沒有引起對(duì)績效管理整個(gè)流程的重視。僅僅運(yùn)用績效考核的結(jié)果，將其與銷售人員的薪酬簡單掛鉤。如此，并不能真正發(fā)揮績效帶來的作用，這樣的績效考核也很難有效提升員工的工作績效。

（三）員工晉升渠道單一，員工缺乏更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

首先，R公司員工晉升渠道非常單一。員工晉升只有一個(gè)渠道就是升為銷售主管，并且在R公司只有符合相應(yīng)崗位的工齡，員工才能逐級(jí)晉升。那么，對(duì)于許多有能力員工來說，即使業(yè)績很優(yōu)秀，不達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)年限很難獲得晉升。這些有能力的員工會(huì)在有更好的擇業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)選擇離開公司，造成優(yōu)秀人才的流失。其次，在R公司中缺乏內(nèi)部流動(dòng)渠道，當(dāng)員工對(duì)自己所從事的崗位感到不合適或者想要嘗試其他崗位時(shí)，沒有這樣的流動(dòng)渠道賦予員工機(jī)會(huì)，來讓員工找到適合自己的崗位。再次，R公司缺乏對(duì)銷售人員的職業(yè)規(guī)劃許多工作多年的員工在得不到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，就會(huì)尋求新的工作機(jī)會(huì)來提升自己。

（四）企業(yè)文化缺失

企業(yè)的文化是一個(gè)企業(yè)的立足之本，而弘揚(yáng)企業(yè)的文化是每一位職工應(yīng)盡的責(zé)任。如此才能保證企業(yè)文化淵遠(yuǎn)流長，保證企業(yè)蒸蒸日上。R公司目前的問題是出現(xiàn)了企業(yè)文化斷層，公司創(chuàng)始人和元老對(duì)本公司的文化十分認(rèn)同，也積極響應(yīng)?？稍趥鞑サ倪^程中出現(xiàn)了問題。企業(yè)的部分管理者以及一些普通員工，并不了解企業(yè)的文化，甚至不知道企業(yè)的文化。而企業(yè)的文化并沒有落實(shí)到公司的員工，從而導(dǎo)致員工缺乏認(rèn)同感和歸屬感。如此，員工忠誠度降低，對(duì)公司銷售人員離職產(chǎn)生了一定影響。

（五）缺少員工流失預(yù)警機(jī)制

良好的流失預(yù)警機(jī)制可以針對(duì)員工流失問題做好充分準(zhǔn)備，甚至是預(yù)防。通過對(duì)R公司管理者訪談得知，R公司在員工流失預(yù)警這方面還未清楚認(rèn)識(shí)到。R公司從未綜合分析過造成銷售人員流失的各種因素，人力部分與銷售部門的主管之間、銷售主管與員工之間也缺乏溝通。這樣，當(dāng)員工有了離職想法也不能及時(shí)得知，在一定程度上就造成了銷售人員短缺，招聘成本上升等人力資源方面的問題。

三、R公司員工流失問題的解決對(duì)策

（一）建立全面的薪酬體系

首先，R公司可以對(duì)本企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，了解現(xiàn)有薪酬設(shè)計(jì)存在的問題以及造成的原因。其次，對(duì)公司銷售人員的工作和職位進(jìn)行分析明確崗位人員的職位職責(zé)對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。再次，建立包括基本工資、業(yè)務(wù)提成、績效獎(jiǎng)金和福利以及補(bǔ)貼的全面完善的薪酬體系。各個(gè)薪酬部分的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)合理。例如，基本工資部分的薪酬應(yīng)與職位的重要性、工作的難度等因素掛鉤。業(yè)務(wù)提成和績效獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)應(yīng)與員工業(yè)績緊密掛鉤，根據(jù)每個(gè)員工考評(píng)期考核結(jié)果計(jì)算，這部分薪酬應(yīng)具有一定的激勵(lì)性。福利部分按照法律規(guī)定為員工繳納五險(xiǎn)之外，也可以為員工購買商業(yè)保險(xiǎn)如人壽保險(xiǎn)、意外保險(xiǎn)等。

（二）構(gòu)建完善的績效考核機(jī)制

首先，R公司構(gòu)建完善的績效考核流程。準(zhǔn)備工作前期，公司管理者要與銷售員工充分溝通交流，明確為實(shí)現(xiàn)公司一年度的戰(zhàn)略目標(biāo)和銷售計(jì)劃，并進(jìn)行實(shí)時(shí)績效監(jiān)控。管理者應(yīng)通過在績效監(jiān)控階段收集到的數(shù)據(jù)信息來作為對(duì)被考核人員的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。績效周期結(jié)束后，管理者要與員工面談，讓銷售員工了解到考核情況，且管理者要進(jìn)行指導(dǎo)，為員工改進(jìn)工作做準(zhǔn)備。其次，R公司應(yīng)該以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，搭建三級(jí)績效指標(biāo)體系即公司級(jí)、部門級(jí)、崗位級(jí)。以此從整體到部分，全面升級(jí)公司內(nèi)部的考核體系。R公司在對(duì)銷售人員進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)采取以結(jié)果性指標(biāo)為主，過程性指標(biāo)為輔的考核方式比如，將銷售收入完成率、增長率，新客戶開發(fā)的人數(shù)計(jì)為可定量的結(jié)果性指標(biāo)，而客戶的滿意度、銷售人員能力態(tài)度指標(biāo)就要計(jì)為過程性的定性指標(biāo)。再次，應(yīng)設(shè)置有挑戰(zhàn)性的指標(biāo)，員工是可以經(jīng)過努力是達(dá)到的，且要綜合各方利益，考慮公司的成本和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性。最后，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，一般來說，公司管理者在設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)盡可能地基于指標(biāo)考慮多種影響因素，如員工的類型、個(gè)人能力、以往的業(yè)績等。著眼于科學(xué)合理的考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，才是員工機(jī)會(huì)公平的保障。

（三）提供更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)

首先，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間?？梢酝ㄟ^階段性的崗位輪換讓員工對(duì)公司的不同銷售部門和產(chǎn)品有一定了解。通過一崗多級(jí)制使員工對(duì)工作發(fā)展有所期待，提高員工的工作熱情。通過工作的豐富化為銷售員工的發(fā)展提供機(jī)會(huì)和渠道，讓員工的工作具有自主權(quán)和自由度，且充分表現(xiàn)自己，展示個(gè)人的工作能力。公司在工作中賦予員工更多的責(zé)任，以“放權(quán)”的形式去支持員工，讓員工通過高度的自我管理實(shí)現(xiàn)高效的工作。其次，為員工制定與公司戰(zhàn)略和個(gè)人相匹配的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。幫助員工為下一個(gè)階段的發(fā)展提前做好準(zhǔn)備，并以此設(shè)立員工想要達(dá)成的目標(biāo)成就。最后，除了幫助銷售員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，還要為其實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃提供幫助。

（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

首先，R公司應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)員工企業(yè)文化相關(guān)的培訓(xùn)。公司可以利用員工職業(yè)技能培訓(xùn)的一些機(jī)會(huì)對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的培訓(xùn)，讓員工知道公司的企業(yè)文化，理解企業(yè)文化。其次，R公司可以通過創(chuàng)立公司的微信公眾號(hào)、微博以及內(nèi)部刊物的方式，報(bào)道企業(yè)每段時(shí)間發(fā)生的熱點(diǎn)事件，宣傳企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工閱讀轉(zhuǎn)發(fā)企業(yè)微信、微博的文章。再次，R公司還可以定期舉辦一些與企業(yè)文化有關(guān)的活動(dòng)，通過一個(gè)個(gè)有趣的活動(dòng)使員工了解、理解企業(yè)文化。最后，公司還可以專門建立企業(yè)文化建設(shè)小組，專門負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)和推廣工作。

（五）加強(qiáng)員工流失的過程管理

首先，建立科學(xué)合理的預(yù)測(cè)預(yù)警機(jī)制。R公司應(yīng)以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，分析整個(gè)市場(chǎng)的銷售人員供給狀況和需求，明確公司所需儲(chǔ)備的人才數(shù)量。此外，做好部門管理預(yù)警。綜合分析銷售人員流失的各種因素和變量，預(yù)測(cè)員工流失的發(fā)展趨勢(shì)，加強(qiáng)部門內(nèi)部的人員溝通與跟蹤，提前作出預(yù)警。再次，處理好員工的離職管理過程。當(dāng)有員工離職意向明確，提出離職請(qǐng)求時(shí)，R公司應(yīng)按照規(guī)范的程序?qū)ζ鋵?shí)施離職管理。與此同時(shí)，管理者要與員工進(jìn)行離職面談，主要目的在于深入了解員工流失的原因，剖析公司管理存在的問題或者要注意到的潛在因素。對(duì)公司來說，可以獲取有效信息來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，適用于公司日后的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（作者單位：西北大學(xué)現(xiàn)代學(xué)院）