新崗位模式下客服經(jīng)理服務(wù)價值體系建設(shè)探索與實踐

張 毅 胡靈涌 汪志勇 楊 斌

客服經(jīng)理是我行服務(wù)客戶的核心要素，是網(wǎng)點服務(wù)與價值創(chuàng)造的基石，是商業(yè)銀行最具活力、最具延展性和持續(xù)性的市場觸角。因此如何探索新崗位模式下客服經(jīng)理服務(wù)價值體系建設(shè)，真正打造一支“懂業(yè)務(wù)、善服務(wù)、會營銷、知風(fēng)險”的本外幣綜合型客服經(jīng)理隊伍，支撐好網(wǎng)點核心競爭力提升工程，是擺在各級管理者面前的一項緊迫課題。

一、客服經(jīng)理服務(wù)價值體系建設(shè)主要做法

實施新崗位體系建設(shè)以來，特別是推行網(wǎng)點崗位“5變4”改革以來，江西分行按照總行指導(dǎo)思路和工作部署，以網(wǎng)點增效減負(fù)賦能作為總抓手，堅持二個圍繞、二個延伸、四個提升，推動客服經(jīng)理在“會做”、“能做”的基礎(chǔ)上，向人人“想做”到全面“做好”方向持續(xù)深化。

（一）圍繞人人“會做”，開展全方位技能培訓(xùn)，提升崗位專業(yè)能力

江西分行緊密聯(lián)系通崗服務(wù)模式下客服經(jīng)理業(yè)務(wù)知識需求，充分利用現(xiàn)場、網(wǎng)絡(luò)、通崗實踐等多渠道，持續(xù)開展全方位、多角度、高質(zhì)量的培訓(xùn)，促進(jìn)人員素質(zhì)整體向上遷徙。一是強化持證上崗制度，實行名單制管理，對未持證人員進(jìn)行專門輔導(dǎo)幫扶，限時達(dá)標(biāo)，至2020年四季度末，實際在崗客服經(jīng)理（不含新員工）持資質(zhì)上崗率達(dá)到100%。二是引導(dǎo)客服經(jīng)理按季開展網(wǎng)絡(luò)大學(xué)線上培訓(xùn)，按月監(jiān)測課程積分情況，江西分行實際在崗的2300多名客服經(jīng)理學(xué)習(xí)參與率和達(dá)標(biāo)率達(dá)到99%以上。三是開展客服經(jīng)理“強基”計劃培訓(xùn)，江西分行運行管理部和人力資源部每年對全轄全體客服經(jīng)理分批分期開展履職技能提升培訓(xùn)，各二級分行每季度開展一次現(xiàn)場培訓(xùn)，并建立全能客服經(jīng)理“帶、跟、轉(zhuǎn)” 技能提升認(rèn)定機(jī)制，“帶”是由支行指定的業(yè)務(wù)導(dǎo)師以師傅帶徒弟的方式指導(dǎo)單一技能客服經(jīng)理，按照“缺什么補什么”以工代訓(xùn)的方式在工作中補長短板；“跟”是在帶了一段時間后，通過崗位輪換達(dá)到基本勝任，通過二級分行或支行統(tǒng)一組織的業(yè)務(wù)考試和履職鑒定考核后“轉(zhuǎn)”成全能型客服經(jīng)理并相應(yīng)賦權(quán)，實行名單制管理做到“應(yīng)轉(zhuǎn)盡轉(zhuǎn)”，通過這個鏈條進(jìn)行人員培養(yǎng)，梯次推進(jìn)客服經(jīng)理由單一履職向綜合履職轉(zhuǎn)型。四是組織編發(fā)《運行管理業(yè)務(wù)操作（規(guī)定）明白紙》，對十二項運管業(yè)務(wù)領(lǐng)域所涉及的操作新要點、制度新重點、外部監(jiān)管聚焦點、差錯要點、重要提示等進(jìn)行梳理、歸并，每周下發(fā)典型案例及風(fēng)險提示，讓網(wǎng)點員工迅速掌握業(yè)務(wù)要點及主要風(fēng)險點。五是結(jié)合履職效能提升年活動，開展“業(yè)務(wù)排頭兵”選培、靈活運用“晨會直通車”、在線課堂、視頻培訓(xùn)、面授、以工代訓(xùn)、資格證書考試專項輔導(dǎo)等方式培養(yǎng)客服經(jīng)理人才，做好“繁星計劃”新員工入職培訓(xùn)等，網(wǎng)點客服經(jīng)理基本均具備了業(yè)務(wù)受理、智能審核和客戶維護(hù)三項中至少兩項通崗技能和權(quán)限，綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)和崗位履職能力實現(xiàn)良好提升。

（二）圍繞人人“能做”，引導(dǎo)客服經(jīng)理全方位通崗，提升崗位綜合服務(wù)能力

江西分行將客服經(jīng)理全面有效通崗作為網(wǎng)點運營與服務(wù)水平提升的有力抓手，更是作為衡量各行客服經(jīng)理隊伍能力的核心依據(jù)。一是有效推進(jìn)客服經(jīng)理網(wǎng)點內(nèi)綜合履職。柜面與廳堂綜合履職。2018年開始通過采取逐步輪崗實訓(xùn)、人員傳幫帶和強化考核等方式推進(jìn)客服經(jīng)理柜內(nèi)外有效通崗，通過加強與個金部的協(xié)同聯(lián)動，合理制定客戶分配計劃，根據(jù)客服經(jīng)理實際履職情況差異化開展客戶分配，有效推進(jìn)了客服經(jīng)理客戶維護(hù)履職。截至2020年12月末，網(wǎng)點內(nèi)客服經(jīng)理超過60%的人員實現(xiàn)柜面業(yè)務(wù)受理與智能審核通崗，超過70%的人員經(jīng)辦了外匯業(yè)務(wù)，超過80%的人員實現(xiàn)了業(yè)務(wù)辦理與客戶維護(hù)間通崗，深度通崗率達(dá)到85%，業(yè)務(wù)技能得到有效提升。實現(xiàn)了人員綜合利用效能和客戶服務(wù)營銷能力 “雙提升”，更好推動“全面打造第一個人金融銀行”戰(zhàn)略實施。二是制定工作指引提高營銷服務(wù)能力。聚焦客服經(jīng)理通崗后“做什么、如何做”的問題，運行管理部管聯(lián)合個金等部門開展了網(wǎng)點廳堂智能化營銷項目，制定了《網(wǎng)點廳堂智能化營銷服務(wù)指引》并全行推廣，結(jié)合智能服務(wù)模式下客戶動線的變化，梳理了網(wǎng)點智能化“五大業(yè)務(wù)場景”驅(qū)動的廳堂營銷服務(wù)流程，充分利用客戶辦理業(yè)務(wù)的動線節(jié)點嵌入有效的營銷機(jī)會；制定了客服經(jīng)理PBMS維護(hù)營銷話術(shù)等，開展PBMS個人客戶維護(hù)“每月維護(hù)一次”活動，引導(dǎo)客服經(jīng)理熟悉PBMS系統(tǒng)功能、逐步培養(yǎng)使用PBMS系統(tǒng)開展個客維護(hù)的習(xí)慣，著力打造“三有一能”（有工具、有方法、有流程、能達(dá)標(biāo)）客服經(jīng)理營銷服務(wù)隊伍。實現(xiàn)系統(tǒng)維護(hù)客戶數(shù)量36萬人，2020年累計聯(lián)絡(luò)客戶超100萬人次，助力全行個人客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化和重點業(yè)務(wù)發(fā)展。三是試點擴(kuò)展客服經(jīng)理履職內(nèi)容。為充分發(fā)揮客服經(jīng)理履職效能，我行新余分行今年在轄內(nèi)兩家支行分別開展“信用卡客戶全量全員管戶”試點和“全量全員特約商戶管戶”試點。通過全員全量管戶的試點，上述兩支行的經(jīng)營業(yè)績顯著提升，分別實現(xiàn)信用卡不良下降率、二維碼商戶完成率列全行第一，信用卡分期付款計劃完成率、信用卡逾期扣收總量列全行第二，收單市場營銷特約商戶完成率、二維碼商戶活躍商戶占比列全行第一。

（三）向人人“想做”延伸，完善客服經(jīng)理通崗考核機(jī)制，提升崗位多點創(chuàng)收能力

江西分行制定了《網(wǎng)點客服經(jīng)理績效考核實施細(xì)則》，加強客服經(jīng)理考核評價落地實施和效果跟蹤，堅持統(tǒng)一管理與分類實施相結(jié)合、個人績效與團(tuán)隊業(yè)績相結(jié)合、定量考核與定性評價相結(jié)合，提升通崗履職積極性，強化“最后一公里”落地傳導(dǎo)。一是綜合考慮工作難度和貢獻(xiàn)度等情況，對業(yè)務(wù)處理型、服務(wù)型、維護(hù)型及全能型四類客服經(jīng)理考核權(quán)重系數(shù)進(jìn)行合理劃分，激勵客服經(jīng)理向全能型發(fā)展；二是合理設(shè)定柜面處理業(yè)務(wù)量、智能審核業(yè)務(wù)量、個人客戶營銷系統(tǒng)外呼業(yè)務(wù)量等指標(biāo)計算公式，進(jìn)一步突出業(yè)績導(dǎo)向；三是加大風(fēng)險方面指標(biāo)扣分力度，發(fā)揮考核的指揮棒作用，有效起到全面引導(dǎo)和推助作用，壓降操作類、執(zhí)行類等可控因素風(fēng)險事件，通過合理設(shè)計績效合約，準(zhǔn)確計量其執(zhí)行情況，科學(xué)評價客服經(jīng)理履職能力，激勵客服經(jīng)理不斷提升自身專業(yè)素養(yǎng)、履職能力，充分調(diào)動客服經(jīng)理工作積極性。各基層行按照總、省行考核精神各有特色地制定了考核辦法，落地實施充分體現(xiàn)了客服經(jīng)理綜合績效考核結(jié)果要與績效工資分配掛鉤，體現(xiàn)不同通崗程度、不同考核結(jié)果員工之間的績效工資差異，做到獎優(yōu)罰劣，有效推動客服經(jīng)理向綜合履職轉(zhuǎn)型、向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型。

（四）向人人“做好”延伸，開展客服經(jīng)理星級評定，提升崗位價值挖掘能力

一是定期評定星級，實施客服經(jīng)理分類管理。將各行星級客服經(jīng)理占比納入運行管理專業(yè)考核，要求各行制定明確的激勵政策，鼓勵先進(jìn)，提升星級客服經(jīng)理占比同時，提高員工對客服崗位的認(rèn)知度。定期根據(jù)客服經(jīng)理綜合能力、業(yè)務(wù)質(zhì)效、通崗程度、服務(wù)評價等履職情況，對全行所有在崗客服經(jīng)理評定“星級”。年末根據(jù)全轄星級客服經(jīng)理評選情況，擇優(yōu)評選若干名省行級年度“明星客服經(jīng)理”和二級分行級“優(yōu)秀客服經(jīng)理”，以此強化網(wǎng)點客服經(jīng)理人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)。二是加強履職規(guī)范管理。按照總行規(guī)定組織全體客服經(jīng)理簽訂自律協(xié)議書和保密承諾書，制定《網(wǎng)點客服經(jīng)理管理實施細(xì)則》，有效規(guī)范客服經(jīng)理業(yè)務(wù)處理、智能審核、營銷推介和客戶維護(hù)行為，強化客服經(jīng)理崗位輪換，進(jìn)一步加強客服經(jīng)理崗位的管理和監(jiān)督，防范道德和操作風(fēng)險。將客服經(jīng)理履職納入全行運行管理制度檢查范圍，定期和不定期開展履職情況檢查、抽查，特別是嚴(yán)查嚴(yán)處代客辦理業(yè)務(wù)、冒用他人統(tǒng)一認(rèn)證號操作等違規(guī)行為，確保網(wǎng)點內(nèi)部控制有效、業(yè)務(wù)運行安全、人員規(guī)范履職。

二、客服經(jīng)理價值服務(wù)體系建設(shè)取得的主要成效

江西分行通過加快柜員崗位和客服經(jīng)理崗位的有機(jī)融合，順利完成了網(wǎng)點崗位“7變5”和“5變4”的整合與過度，為網(wǎng)點客服經(jīng)理賦能增效，客服經(jīng)理服務(wù)價值體系建設(shè)取得了預(yù)期效果，主要體現(xiàn)在三個方面：

（一）人員綜合利用更加優(yōu)化，網(wǎng)點服務(wù)能力進(jìn)一步提升

新崗位體系下網(wǎng)點客服經(jīng)理具備通崗權(quán)限人員占比超過90%，客服經(jīng)理通崗履職人員占比達(dá)到88%，通過加強勞動組合管理，人員靈活動態(tài)補位，實現(xiàn)網(wǎng)點資源配置效能提升，有智能審核權(quán)限人員為改革前3倍，智能設(shè)備審核類業(yè)務(wù)遷移率比初期增加近28個百分點，廳堂服務(wù)供給能力逐步增強，到店客戶得到更多關(guān)注，客戶滿意度進(jìn)一步提升至99.5%；廳堂服務(wù)人員得到有效充實，分流引導(dǎo)和智能服務(wù)現(xiàn)場核驗無縫銜接，柜面超時等候客戶占比較初期下降了3.8個百分點，降至3%以內(nèi)。隨著廳堂力量的充實，業(yè)務(wù)受理速度的加快，大堂環(huán)境井然有序，客戶識別、引導(dǎo)、分流更加順暢便捷，更多簡單業(yè)務(wù)走智能設(shè)備渠道，智能設(shè)備業(yè)務(wù)總量較同期上升超50%，臺均業(yè)務(wù)量較初期上升超40%，帶來我行柜面業(yè)務(wù)量同比、環(huán)比均出現(xiàn)相應(yīng)下降，柜面工作負(fù)荷和壓力進(jìn)一步減輕，使網(wǎng)點能騰出更多精力和時間維護(hù)好中高端客戶，全員圍著客戶轉(zhuǎn)的經(jīng)營格局初步形成。

（二）服務(wù)資源有效利用，網(wǎng)點經(jīng)營活力進(jìn)一步激發(fā)

客服經(jīng)理價值體系建設(shè)實施過程中，我行同步推廣了科學(xué)排班、兼崗流動、廳堂聯(lián)動、全量客戶維護(hù)等服務(wù)資源整合工作，網(wǎng)點運營質(zhì)態(tài)、管理方式和經(jīng)營理念發(fā)生根本性變化。一是打破客服經(jīng)理歸屬單網(wǎng)點，在“1+N”支行內(nèi)實行客服經(jīng)理的統(tǒng)調(diào)統(tǒng)配和余缺調(diào)劑，實現(xiàn)“1+1＞2”效應(yīng)。二是打破單一排班模式，合理調(diào)度柜口閉合，人員彈性上柜，實行科學(xué)排班，運營資源投入與網(wǎng)點業(yè)務(wù)峰谷對應(yīng)，強化營銷合作，顯著改善網(wǎng)點員工工作體驗。三是打破單一資源組合模式，各行在改革進(jìn)程中，結(jié)合自身特色，深化崗位融合，將陣地營銷與外拓營銷相結(jié)合，群策群力推出多種好的做法，收到良好效果。如，改革試點分行之一的新余分行推行相鄰網(wǎng)點進(jìn)行統(tǒng)一運營管理，整合兩個網(wǎng)點的資源優(yōu)勢，科學(xué)排班管理，優(yōu)化人力資源配置，節(jié)約出的人員靈活組建柔性外拓團(tuán)隊，實現(xiàn)“1加1大于2”的效果，激發(fā)了經(jīng)營發(fā)展活力，該行時隔十六年，重奪儲蓄存款總量同業(yè)第一。四是打破服務(wù)與營銷壁壘，推動客戶經(jīng)理PBMS系統(tǒng)開展客戶維護(hù)，實際從事個人客戶維護(hù)工作，占比由初期的不到10%增長到超過80%，通過PBMS電話外撥、批量短信、融e聯(lián)等方式開展客戶關(guān)系維護(hù)累計超過300萬次，維護(hù)客戶超36萬戶，進(jìn)一步夯實基礎(chǔ)產(chǎn)品滲透、優(yōu)質(zhì)客戶轉(zhuǎn)介、目標(biāo)客戶穩(wěn)固提級等工作。

（三）員工滿意度明顯提高，工作積極性進(jìn)一步增強

網(wǎng)點實行客服經(jīng)理兼崗?fù)ㄓ?，靈活便利調(diào)度管理，更好解決單個網(wǎng)點的客服經(jīng)理的輪崗、休假的問題。同時人員在崗位之間靈活補位，廳堂和窗口服務(wù)不同崗位的體驗與協(xié)作，讓員工之間相互理解、相互體諒，提高了員工的默契度，網(wǎng)點靈活根據(jù)網(wǎng)點客流量安排員工彈性上下班，實行忙閑分開、公私兼顧，受到員工歡迎，這些都更好地激發(fā)了工作熱情。由于更多客服經(jīng)理可以彈性兼崗，人人均有獲客、黏客的機(jī)會，崗位之間摩擦減少，人員協(xié)同營銷增多，共同促進(jìn)銷售水平提升，向客戶成功銷售高價值產(chǎn)品的頻度更多，大幅度提升了人員績效，也促進(jìn)了網(wǎng)點員工積極性提升。

三、下一步加強客服經(jīng)理價值體系建設(shè)設(shè)想

下階段我行將繼續(xù)著力培育客服經(jīng)理履職能力一專多能，完善優(yōu)化客服經(jīng)理星級評價機(jī)制，履職技能提升管理機(jī)制和崗位激勵機(jī)制，進(jìn)一步提升客服經(jīng)理崗位價值。

（一）全面構(gòu)建客服經(jīng)理業(yè)務(wù)等級管理與激勵機(jī)制

按照服務(wù)轉(zhuǎn)型、增強能力、持續(xù)發(fā)展的總體要求，以機(jī)制完善為重點，加強客服經(jīng)理準(zhǔn)入、培養(yǎng)、使用、獎勵、晉升、輔導(dǎo)、退出的全過程管理。遵照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)管理、有效激勵原則，建立客服經(jīng)理業(yè)務(wù)等級管理體系，推動人員分層管理和業(yè)務(wù)能力逐級提升，在全行構(gòu)建基于客服經(jīng)理業(yè)務(wù)等級的職業(yè)發(fā)展和成長路徑，對不同星級人員給予相應(yīng)獎勵不斷完善崗位激勵，持續(xù)加強客服經(jīng)理履職管理，全面提升客服經(jīng)理綜合履職和崗位發(fā)展能力。

（二）聚焦履職提升成效和風(fēng)險管控，完善客服經(jīng)理履職評價機(jī)制

在原有計分評定星級基礎(chǔ)上創(chuàng)新評價方式，直觀、全面、多維度地考核評價人員履職。在傳統(tǒng)定量定性考核評價的基礎(chǔ)上，采用“矩陣分析法”，將定量評價作為縱坐標(biāo)，定性評價作為橫坐標(biāo)，以“九宮格”形式全方位、立體式展現(xiàn)客服經(jīng)理履職的業(yè)績貢獻(xiàn)和履職能力，清晰為客服經(jīng)理履職“畫像”。定量評價包括業(yè)務(wù)受理量、復(fù)雜業(yè)務(wù)受理量、通崗情況、維護(hù)客戶資產(chǎn)情況、產(chǎn)品滲透等業(yè)績貢獻(xiàn)，定性評價主要是人員的崗位資質(zhì)、通崗技能認(rèn)定、學(xué)習(xí)積分及業(yè)務(wù)風(fēng)險管控情況進(jìn)行評價。建立定期考評結(jié)果反饋機(jī)制，強化考評結(jié)果應(yīng)用，幫助基層行管理人員在日常工作中采取針對性措施對處于九宮格“特定”區(qū)域內(nèi)的員工進(jìn)行輔導(dǎo)，不斷提升其履職能力和履職表現(xiàn)。

（三）做好頂層設(shè)計，建立規(guī)范、統(tǒng)一的客服經(jīng)理技能提升閉環(huán)管理機(jī)制

為達(dá)到推動客服經(jīng)理履職技能精準(zhǔn)提升，按照客服經(jīng)理評價星級積分和“九宮格”履職畫像展示結(jié)果，以“缺什么、補什么”為指導(dǎo)方向，建立統(tǒng)一的人員履職能力精準(zhǔn)提升機(jī)制，并納入運行管理專業(yè)考核，在具體實施上由省分行列出幫扶人員清單，實行名單制管理，由各二級分行負(fù)責(zé)具體實施，采取多種形式的培訓(xùn)輔導(dǎo)，開展到點、到人的履職能力提升工作，按照分片包干，閉環(huán)管理的要求，建立幫扶人員提升項目跟蹤評價反饋機(jī)制，定期不斷檢驗幫扶提升效果，逐步將我行客服經(jīng)理隊伍打造成能綜合化履職、一專多能適應(yīng)新時期網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型的網(wǎng)點客服隊伍。