淺談煙草基層企業(yè)薪酬激勵作用的發(fā)揮

摘要：煙草企業(yè)作為雙重領導、垂直管理、專賣專營的國有壟斷企業(yè)，獨特的行業(yè)管理方式?jīng)Q定了企業(yè)薪酬管理模式的特殊性，在管理過程中難以避免存在一些弊病。因此，要通過有效的薪酬激勵機制的建立和運作，提升員工工作積極性，激活員工創(chuàng)造力，使員工在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自己的需要，企業(yè)也能實現(xiàn)高質量發(fā)展的目標。

關鍵詞：煙草;薪酬;激勵

企業(yè)以人為本，員工隊伍建設是組織管理的根本。如何滿足員工多元化發(fā)展需求，最大限度地激發(fā)員工隊伍的工作積極性，在各種管理手段之中，薪酬激勵是重中之重。合理有效的薪酬激勵制度不僅能吸引、激勵和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，還能激發(fā)現(xiàn)有員工的潛能，提升企業(yè)競爭力。

1.當前薪酬機制現(xiàn)狀

1.1政策調整導致人均工資減少。

煙草企業(yè)是雙重領導、垂直管理、專賣專營的國有壟斷企業(yè)，獨特的行業(yè)管理方式?jīng)Q定了企業(yè)薪酬管理模式的特殊性，主要特征是，按照分級管理的原則，上級根據(jù)下級實際完成稅利情況計提新增效益工資，并根據(jù)工資總額基數(shù)、實現(xiàn)稅利基數(shù)和浮動比例核定當年工資總額，各下屬單位在上級核定的工資總額范圍內，根據(jù)上級的指示精神及本企業(yè)的實際情況，制定切實可行的薪酬分配方案進行自主分配。對于兩煙產(chǎn)區(qū)的煙草企業(yè)，由于政策的調整，2008年以后取消從煙葉銷售收入提取5%費用列支煙技員及物流裝卸工工資，要求所有與企業(yè)簽訂勞動合同的員工工資從工資總額列支，而工資總額卻未因人員的增加而同步增加，造成員工人均實際收入同比明顯下降。雖然通過日后稅利增長不斷計提新增效益工資而有所改善，但還是難以彌補當年因政策調整所引起的人均收入起點較低、工資總額難以權衡的情況。

1.2改革前后薪酬待遇評定有差異。

由于歷史原因以及薪酬政策的不延續(xù)性，曾經(jīng)因崗位定級導致的同崗工資差異目前仍未解決。2008年開始了第一次全面系統(tǒng)的“四定”深化用工分配制度改革，但是，當時定薪只是根據(jù)員工所在崗位、員工持有的職業(yè)資格證書、專業(yè)技術資格證書、學歷、工作年限、歷年工作業(yè)績考核結果以及平時綜合表現(xiàn)等綜合要素確定員工的崗位等級、檔次和崗位工資標準，同個崗位有分三至四個等級。而在接下來的數(shù)年里，由于薪酬設計的原因未再對員工進行工資等級綜合評定，如未出現(xiàn)崗位晉升或降級的情況下，員工的崗位工資標準保持不變，造成同崗位薪酬差異難以磨平。

1.3薪酬制度的多變導致前后待遇不同。

由于企業(yè)的薪酬總額受考核任務完成情況、稅利基數(shù)和工資基數(shù)影響較大，企業(yè)每年都要權衡當下工資總額的增長是否能承受得住現(xiàn)行薪酬制度下的工資增長。因此，在2008年進行了一次大的薪酬制度改革后，隨著行業(yè)的發(fā)展，薪酬制度也隨之進行了多次完善，綜合多方面的情況制定適合當下的薪酬管理制度，以便更有效的激勵員工的工作積極性，促進企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。但受到工資總額不確定性以及其他因素的影響，對年度考核優(yōu)秀、稱職員工的工資晉級晉檔比例收窄，制度的變化導致前后享受到的待遇不一致，員工對薪酬管理存在不滿意情況。

1.4科學的考核評定體系不健全。

雖然建立績效考核制度，工資分配上也掛靠考核結果，但是，一方面考核指標定性的多，定量的少，考核指標覆蓋不全，考核側重結果而輕視過程;另一方面考核指標大多是由被考核部門提供的，而這些用來考核自己的指標都會設定為容易達成的，考核部門又難以平衡指標的難易程序，所以在實際操作上往往是有名無實，難以拉開合理的收入差距，薪酬分配上多是平均主義。久而久之，績效薪酬兌現(xiàn)上有一定的難度，難以衡量個人貢獻 ，導致員工對薪酬滿意度不高，覺得干好干壞一個樣，工作積極性大打折扣。

1.5薪酬晉升通道不足且寬度不夠。

煙草公司是傳統(tǒng)職能型組織，決定員工薪酬的重要依據(jù)主要是所在職位，員工要實現(xiàn)薪酬的增加，就要追求職務和崗位的變動，從技術或者業(yè)務操作類崗位轉到管理類崗位，通過提拔、晉升來獲得薪酬的提升。這使得不少優(yōu)秀的業(yè)務類或操作類崗位員工將實現(xiàn)工作成就的目標規(guī)劃定位于管理崗位，企業(yè)由此而多了不合適的管理者，但少了優(yōu)秀的專業(yè)人員。在歷年，也曾嘗試過職業(yè)技能聘任和專業(yè)技術聘任，但由于沒有設立完善的考核機制和給這類技術型人才發(fā)揮才干的平臺，造成聘任上的和未聘任上的在工作業(yè)績和貢獻上無差異，企業(yè)也因難以發(fā)揮它的激勵作用而選擇取消聘任。同時，專業(yè)技術或職業(yè)技能崗位的薪酬寬度也不夠。

2.提升員工工作積極性和創(chuàng)造性的薪酬激勵策略

2.1實施個性化薪酬管理策略。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，可以看到，煙草企業(yè)員工位于需要層次中的較高層次。相對于滿足低層次需要的方式而言，滿足較高層次需要的方式要多的多，采取相同的薪酬管理方式對不同的人來說，效果會不同。因此，要根據(jù)員工的需求特點，采用個性化的薪酬管理策略，制定有針對性的薪酬管理措施，才能激發(fā)每個員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

2.2加強薪酬激勵制度的有效溝通。企業(yè)的薪酬制度要起到激勵作用，必須讓員工接受和認同。因此，要加強薪酬制度的有效溝通，薪酬制度的制定和兌現(xiàn)過程要實現(xiàn)適度民主化、公開化、透明化。有效溝通方法主要包括：一是既要與外部咨詢專家溝通又要與高層領導溝通，盡可能使這項工作上升成為一把手工程;二是要注重與內部員工真誠溝通，聽取各方意見和建議，使設計的薪酬激勵方案更實際、更具有可操作性;三是薪酬激勵制度制定后，應及時詳細地公布其制定的依據(jù)和過程，并在實施過程中要多培訓、多宣貫，解讀激勵政策，廣泛收集員工意見，適時反饋和解答員工的疑問和處理好員工的訴求，保證制度落地生根，并能調動員工的積極性，激發(fā)隊伍的活力。

2.3控員增效，提高員工的薪酬水平。隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的變化，例如有的市公司由于煙葉種植面積的減少，有些崗位出現(xiàn)了人浮于事的現(xiàn)象，所以控員增效事在必行。一是通過考核控員。隨著企業(yè)的發(fā)展，對員工的素質和工作能力要求越來越高，對考核結果 “不稱職”的員工進行轉崗培訓，不能通過轉崗培訓的進入只發(fā)放最低工資標準的待崗學習階段，待崗考核合格轉崗后年度考核結果仍為“不稱職”的，解除勞動合同。二是通過協(xié)商控員。有些員工因難以勝任當前的工作申請協(xié)商解除勞動合同，企業(yè)考慮員工的歷史貢獻與其進行協(xié)商解除勞動合同，并給予一定的費用補償。三是違反規(guī)定依法解除勞動合同。嚴格執(zhí)行單位勞動規(guī)章制度，對構成解除勞動合同條件的依規(guī)辦理減員手續(xù)。在一定限度內合理的控員不僅能提高員工的薪酬水平，而且也增加了員工優(yōu)勝劣汰的危機感和緊迫感，反向激勵員工的工作積極性和主動性。

2.4建立科學的績效考評體系，與薪酬掛鉤。一是由考核部門選擇適合的績效考核方法，根據(jù)公司的經(jīng)營目標、各崗位特性確定3至7個具體可行的績效考核指標，嚴格進行績效考評，績效考核結果要與員工薪酬、晉升、獎懲、培訓、職業(yè)生涯發(fā)展等直接掛鉤，并作為收入能增能減、員工能進能出、崗位能上能下的依據(jù)。二是把考核自主權下放給各業(yè)務系統(tǒng)、縣級局，由其依據(jù)上一級的要求結合自己實際進行探索和創(chuàng)新，制定個性化的崗位績效考核方案和競賽績效考核方案，考核結果與月度工資掛鉤，讓員工真切感受到干好干壞不一樣，讓優(yōu)秀員工脫穎而出。三是加大創(chuàng)新績效考核比重，加強對行業(yè)優(yōu)秀人才、特殊貢獻人員等的正向激勵，充分調動員工工作積極性。由于薪酬分配是落實考核至關重要的環(huán)節(jié)，只有不折不扣地將考核得分運用到員工收入分配上來，通過考核實現(xiàn)員工崗位等級、崗位檔次晉升，充分發(fā)揮工資的激勵調節(jié)引導作用。

2.5完善工資設定機制，激發(fā)員工工作積極性。企業(yè)可根據(jù)員工的特點和行業(yè)的發(fā)展需要，設立一定的工資激勵項目，帶動員工在完成日常工作的情況下，努力提升自己，把工作做得更好。一是設立技能工資，給考取與崗位相對應證書的員工一定標準的技能工資，同時也鼓勵員工拓寬技能，考取行業(yè)其他崗位的證書后增加一定額度的技能工資，以便在崗位調整時更容易適應新的工作要求;通過適度的薪酬激勵員工主動學習，積極考證，不斷增長自身的專業(yè)知識和技能水平。二是設立定向學歷或考證激勵，企業(yè)為培養(yǎng)行業(yè)稀缺技能人才，可以定向為員工提供最優(yōu)厚的激勵制度，如帶薪考博或每年給予員工一定期限的脫產(chǎn)自學時間準備考試等，如期考得對應學歷或證書可以享受高一級別待遇，以此激勵員工向高精尖技術人才發(fā)展。三是設立勞動競賽工資，分系統(tǒng)與業(yè)績排名掛鉤，拉開同系統(tǒng)同崗位員工的工資差異，真正體現(xiàn)多勞多得，實現(xiàn)業(yè)績好收入高的正向激勵。四是把年終兌現(xiàn)的部分工資項目改為月度兌現(xiàn)，讓員工更有獲得感。與年底的一次性發(fā)放相比，薪酬的月度發(fā)放可以增加員工的獲得次數(shù)，激勵作用更為明顯，因此企業(yè)可以調整薪酬發(fā)放模式，在月度工資中提高工資的發(fā)放占比，讓員工感受到收入的增長從而自發(fā)努力工作。

2.6建立多通道晉升機制，匹配薪酬待遇留住人才。多通道晉升機制破除了單一的職級晉升方式，提供了更多基于匹配度的晉升機制供企業(yè)和員工選擇，能夠實現(xiàn)量才為用，從機制上保障了公平性與匹配度，從而拓寬了職位發(fā)展通道，破除千軍萬馬過獨木橋的弊端。推進專業(yè)技術崗位聘任，完善聘任工作機制，嚴格考核，對專業(yè)技術人員實行聘約動態(tài)管理;全面推進職業(yè)技能崗位聘任，對初、中級技能崗位實行全員聘任，高級及以上技能崗位根據(jù)崗位的設置，結合本單位情況確定并適時調整聘任比例，實現(xiàn)動態(tài)評價考核管理。每年對考核合格的受聘人員，給予一次性的薪酬待遇兌現(xiàn)。大大鼓勵員工在本專業(yè)技能崗位的縱向發(fā)展，逐級提升，培養(yǎng)高技能人才、工匠和大師，打造職業(yè)化、專業(yè)化隊伍。

2.7淡化薪酬的歷史差異，引導員工往前看。一方面，在有增量工資的情況下，在一定時間內結合員工的年度考核結果，適當緩解歷史差異，調整不合理級差。另一方面，設立占比較大的勞動競賽工資項目，同崗位員工勞動競賽參數(shù)保持一致，通過能力與業(yè)績的差異化競爭，使優(yōu)秀者有機會獲取更高的薪酬，逐步淡化工資歷史差異。

3.結語

薪酬的本質是員工勞動力價值的回報，一方面要滿足勞動力再生成本的需要，另一方面也要滿足員工實現(xiàn)自我價值的需要，而企業(yè)要想在競爭日趨激勵的市場環(huán)境下獲得長足的發(fā)展，就必須加強薪酬管理，利用薪酬杠桿適當拉開收入差距，體現(xiàn)公平 ，激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并將績效考核與薪酬激勵有效結合起來，從而實現(xiàn)自身的高質量發(fā)展。

參考文獻

[1]黃歡， G公司員工薪酬管理研究，華中科技大學，2012，12-20.

作者簡介：李秀娟，1986年4月出生，女，漢族，湖南新寧人，大學本科，中級經(jīng)濟師，百色市煙草專賣局（公司）。研究方向：人力資源。

（百色市煙草專賣局（公司）?廣西?百色?533000）