為OKR正名：字節(jié)跳動張一鳴要不要給員工“擰發(fā)條”？

劉素宏

字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴沒忍住。2020年12月，他在飛書群里忍不住發(fā)牢騷，說員工上班時間“非常專注地聊游戲”，他“潛伏”在群里，說出了自己的觀察，“連續(xù)幾天都在游戲群里這么活躍”，這讓他感到“非常意外”，但和發(fā)飆訓斥不同，他相對克制地問，“好奇，一大早到現(xiàn)在就在群里聊天的同學/部門是今天工作很閑嗎，這很常見嗎？”

字節(jié)跳動也不愧是人才濟濟的公司，有員工站出來“坦誠清晰”地提議，跑一下群的聊天記錄，通過多個指標看看閑聊是否真的影響了工作效率。如果確實影響了，“那我支持HR部門出臺相關(guān)政策整頓上班閑聊”。

字節(jié)跳動被外界認為是“OKR三好生”、堅定采用OKR管理工具，甚至做了一個辦公軟件飛書來貫徹OKR。主張OKR，強調(diào)“Context，not Control”的張一鳴可不是爛好人，他還是及時跳出來給字節(jié)跳動擰了擰發(fā)條。

張一鳴撕下了外界對于OKR的浪漫幻想，不妨借機認真理解一下OKR。

2012年，張一鳴離開了微軟，創(chuàng)辦字節(jié)跳動。這兩家公司，在管理上都采用了OKR，這一管理工具在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠被廣泛應(yīng)用。OKR也需要文化、價值觀的適配，字節(jié)跳動信奉“坦誠清晰”的價值觀，微軟文化則主張“成長型思維”。

相對KPI而言，OKR更強調(diào)自上而下制定和實施目標，而不是嚴格的過程控制。

一個正在創(chuàng)業(yè)的朋友看到這則消息后跟我說，他特別能理解張一鳴忍不住來擰發(fā)條，因為公司發(fā)展到不同階段，需要的管理方式、氛圍是完全不同的。

字節(jié)跳動飛速發(fā)展了8年，從創(chuàng)業(yè)公司到巨頭，對應(yīng)的管理方式也在不斷升級，管理工具的演進要伴隨公司所處的不同階段靈活應(yīng)變。2019年字節(jié)跳動就已經(jīng)有6萬員工，并且持續(xù)擴張，2020年可能已經(jīng)擴大到10萬。管理10人與10萬人，張一鳴也在給自己的管理迭代。其實，字節(jié)跳動也并非所有部門都不重視過程控制，比如銷售運營團隊，也需要過程管理，但研發(fā)團隊，你沒有辦法用一天寫下多少條代碼去衡量他的工作。張一鳴此番牢騷，其實也傳遞了一個信號，是時候該給字節(jié)跳動擰擰發(fā)條了。

接下來的一個問題是，OKR 還好用嗎？或者說，需要加強過程控制嗎？

OKR的要義：自下而上制定目標并實施

首先要明確的是，OKR是一項管理工具，與KPI并無高下之分，OKR不能粗暴理解為結(jié)果導(dǎo)向，不在乎過程。

OKR的全稱是Objectives and Key Results，即目標與關(guān)鍵成果法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）發(fā)明，在谷歌發(fā)揚光大，從1999年起，OKR管理工具就在國外流行，國內(nèi)對于OKR的大討論近年多了起來。

在互聯(lián)網(wǎng)大廠，員工每個季度需要填報工作計劃，一個表格里包括目標、如何實現(xiàn)目標、衡量標準等維度，有意思的是，這個目標不來自上級，是以員工為主去確立。這和傳統(tǒng)管理中，確定大目標之后，直接拆解到每個人身上多少量化指標有明顯不同。

字節(jié)跳動推出的飛書其實就是OKR管理工具和管理思想的落地。

外界長期有一個誤讀，OKR是不是就只要結(jié)果，不管過程？其實不然。

到底如何理解OKR管理的精髓，張一鳴曾經(jīng)做過一個不錯的比喻。他在題為《做CEO要避免理性的自負》的演講中提到，怎么建立一個有效的組織，怎么在公司從小變大的過程中，應(yīng)對管理上面臨的挑戰(zhàn)，字節(jié)跳動傾向于“Context，not Control”的解決方案。

他把CEO大腦比喻成計算機，計算機有兩種處理任務(wù)的方式（圖1）：一種是超級計算機，用一臺計算機處理很密集的任務(wù)；一種是分布式的運算，讓很多機器共同來處理任務(wù)，把任務(wù)分解，把任務(wù)所需要的資源分解。

第一種，超級計算機型的CEO做戰(zhàn)略設(shè)計，提出戰(zhàn)略計劃，逐層分解之后執(zhí)行，執(zhí)行的過程中如果遇到情況，會再往上匯報，CEO匯總信息，再次定出工作任務(wù)，這個過程中有審批、有流程，有很多的管理機制。過去很多企業(yè)都是采取這樣的方式，主要包括：建構(gòu)戰(zhàn)略和控制流程。

第二種，分布式運算型的CEO則讓更多的人參與決策，讓更多的想法自下往上涌現(xiàn)出來，而不是一個從上到下的戰(zhàn)略分解，這個過程中需要更多人基于上下文（Context）做出判斷，而不是根據(jù)指令來執(zhí)行。

圖1 CEO決策模型

具體來講，Context是指決策所需要的信息集合，包括原理是什么，市場環(huán)境如何，整個行業(yè)格局如何，優(yōu)先級是什么，需要做到什么程度，以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)等等。Control則包括了委員會、指令、分解和匯總、流程、審批等等。

OKR管理思想的精髓其實是給到員工更多透明公開的Context，自下而上設(shè)立目標以及實現(xiàn)路徑，而不是一味用指令、分解動作、審批等加強對員工的控制。

OKR需要使用場景：創(chuàng)新性組織

撕下OKR浪漫面紗后，我們有必要來看一下OKR使用的場景。

創(chuàng)新型組織、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司更適用于OKR。樂活大學創(chuàng)辦人陶慧剛畫了一個模型，能夠讓我們更好地去理解創(chuàng)新型組織（圖2）。

圖2 效率創(chuàng)新模型

02. OKR與KPI適用場景不同

張勉 清華經(jīng)管學院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系副教授

OKR不是考核工具，它是一個目標制訂、溝通和協(xié)作完成工具。OKR比KPI流行起來得晚，但并不說明OKR一定比KPI更高級。它們適用的場景不同：KPI適合確定性強的工作，OKR適合帶有不確定性的工作。或者換句話說，不確定性越強的工作，越適合用OKR。

陶慧剛 樂活大學創(chuàng)辦人

一般來說小公司考慮的是人盡其用，大公司考慮的是要有一定的人員冗余以應(yīng)對可能的業(yè)務(wù)擴張和人員流動風險，所以一般公司越大摸魚現(xiàn)象越嚴重。但對于快速擴張的字節(jié)卻不是這個問題。大量招聘的新人還沒來得及訓練就被送上戰(zhàn)場，也就是說只能通過以戰(zhàn)代練的方式邊打仗邊成長，所以產(chǎn)生各種問題不可避免。

坦誠是OKR的文化土壤，清晰是OKR的信息保障，有意見大家憋著，表面一片和諧，實際一地雞毛，這是KPI層級式組織的典型特征。而OKR導(dǎo)向的敏捷組織鼓勵講真話、探索更優(yōu)解，不怕沖突但把沖突控制在可控的范圍內(nèi)。

03.快速自查：你是合格的OKR 管理者嗎？

張勉

OKR也提升了對管理者的能力和要求，加速淘汰了不合格的管理者，甄選出優(yōu)秀的管理者。對管理者而言，年底給員工打績效時要從過程中不斷觀察和合理評價員工的表現(xiàn)，評價過程而不是只看結(jié)果。

這就把績效評價方式從單一的KPI指標變成了一系列復(fù)雜的因素的集合。因為如果在不了解員工工作的情況下打出不適當?shù)目冃?，勢必會被員工反駁和投訴，從而失去影響力和公信力，反映在360度領(lǐng)導(dǎo)力評估中就會是很低的評價。

因此在這個機制下，會有一大批“老白兔”式的管理者被挖掘出來，加速他們的淘汰，與之對應(yīng)的，優(yōu)秀的管理者會脫穎而出，從而得到更多的機會。

04.如何避免被OKR忽悠？

穆勝 穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人北京大學光華管理學院工商管理博士后

OKR沒那么神。一味神化OKR，還拉字節(jié)跳動作為背書，更多是企業(yè)的外宣目的和一些機構(gòu)的商業(yè)目的。有意思的是，不少認知不足的企業(yè)家還是會信進去。一方面，大家已經(jīng)認識到管理的難度，渴望解藥，另一方面，大家都想走捷徑，不愿麻煩。販賣管理萬能藥的模式，在中國永遠有巨大市場，放心，韭菜還很多。但實際上，有商業(yè)模式和戰(zhàn)略紅利的企業(yè)，管理上有巨大的容錯性，通常不會是管理標桿。否則只能東施效顰。

05.一切管理都要回歸人性

穆勝

互聯(lián)網(wǎng)公司在車庫創(chuàng)業(yè)期都可能對管理充滿浪漫主義情懷，以為員工可以在理想和情懷驅(qū)動下無限投入，可以“去管理化”或者“極簡管理化”。最終，總會回歸現(xiàn)實，原來，人性沒有不同，自己的企業(yè)也不是什么新物種，自己也并沒有在管理上有什么發(fā)明創(chuàng)造。所謂的“管理創(chuàng)新”，只是初生期對于世界理解的幻像。

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張一鳴出來給員工擰發(fā)條，打工人收到了前方高能預(yù)警，上班摸魚要小心了，在大廠搬磚不容易。但是作為老板或者管理者，管理一群知識型、自主意識強的員工，也很不容易。某種程度上，OKR也對管理者提出了更高要求，多管齊下才能杜絕賴政、甩鍋。