關(guān)于當(dāng)前民辦高校人力資源管理中存在的問(wèn)題研究及其建議

袁譽(yù)

[摘? ? 要] 隨著國(guó)家對(duì)于民辦教育的管理越來(lái)越重視、要求越來(lái)越正規(guī)，促使民辦高校必須重視自身建設(shè)。當(dāng)前社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)主要是人才的競(jìng)爭(zhēng)，擁有一支高素質(zhì)的人力資源隊(duì)伍，建立一套科學(xué)合理的人力資源系統(tǒng)是民辦高校得以可持續(xù)發(fā)展的重要武器。然而當(dāng)前民辦高校人力資源管理中仍然存在著很多問(wèn)題，如何解決這些問(wèn)題對(duì)于民辦高校的健康發(fā)展是十分必要和迫切的。

[關(guān)鍵詞] 民辦高校;人力資源管理;問(wèn)題;建議

0? ? ? 引? ? 言

隨著《國(guó)務(wù)院關(guān)于鼓勵(lì)社會(huì)力量興辦教育促進(jìn)民辦教育健康發(fā)展的若干意見(jiàn)》的出臺(tái)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了社會(huì)力量興辦教育的積極性，也促進(jìn)了民辦教育持續(xù)健康的發(fā)展。民辦高校的蓬勃發(fā)展離不開(kāi)國(guó)家政策的大力支持，但加強(qiáng)其自身建設(shè)也同樣重要。對(duì)于民辦高校可持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)，人力資源是重中之重。梅貽琦先生曾說(shuō)過(guò)：所謂大學(xué)者，非謂有大樓之謂也，有大師之謂也。這也點(diǎn)明了一所大學(xué)發(fā)展的靈魂在于教師。

伴隨著社會(huì)的發(fā)展以及科技的進(jìn)步，對(duì)于任何一個(gè)組織發(fā)展而言，人力資源的地位和重要程度已經(jīng)到了空前的高度。然而，當(dāng)前民辦高校的人力資源管理依然存在著很多問(wèn)題。

1? ? ? 當(dāng)前民辦高校人力資源管理存在的問(wèn)題

1.1? ?管理觀念與民辦高校發(fā)展需要不匹配

民辦高校的創(chuàng)始人多半是企業(yè)家出身，他們可能在自己的商業(yè)領(lǐng)域獲得了很高的成就，也有一群優(yōu)秀的人力資源管理團(tuán)隊(duì)，但是對(duì)于高校人力資源管理相對(duì)來(lái)說(shuō)就是“門(mén)外漢”了。相較于企業(yè)對(duì)人力資源管理的重視以及高配置的人力資源而言，高校人力資源管理隊(duì)伍就顯得人員緊張了。很多民辦高校的人力資源管理者多是企業(yè)管理背景，缺乏高校人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，容易照搬照抄企業(yè)的管理模式，將企業(yè)管理、企業(yè)文化模式套用到高校管理以及高校文化建設(shè)上來(lái)。過(guò)多的追求低成本運(yùn)行，嚴(yán)格控制人力資源成本及編制，超工作量安排，多是讓員工“身兼數(shù)職”，在管理制度上也缺乏人性化、精細(xì)化管理。這些在很大程度上阻礙了民辦高校的健康可持續(xù)發(fā)展。

1.2? ?師資結(jié)構(gòu)不合理

（1）年齡、職稱(chēng)結(jié)構(gòu)不合理。在我國(guó)，民辦高校大多尚處于年輕階段，不僅學(xué)校年輕，學(xué)校里的老師也多數(shù)以青年教師為主。以筆者所在的學(xué)校為例，35歲以下的青年教師占比超過(guò)50%，35～45歲的骨干教師人員嚴(yán)重不足，除此之外，就是引進(jìn)的一些公立高校已經(jīng)退休的老教師，是典型的“啞鈴型結(jié)構(gòu)”。青年教師的來(lái)源主要是校園招聘和網(wǎng)絡(luò)招聘，很多青年教師多是剛出校園又入校園，教學(xué)經(jīng)驗(yàn)可以說(shuō)基本為零。

也正是由于青年教師占學(xué)校教師隊(duì)伍的絕大多數(shù)，這直接導(dǎo)致了民辦高校在職稱(chēng)結(jié)構(gòu)上很難拉開(kāi)層次，講師及以下職稱(chēng)占比過(guò)半，高級(jí)職稱(chēng)人員占比很少，且多為其他高校退休返聘的老教師。

（2）崗位結(jié)構(gòu)不合理。我們把民辦高校的人力資源大致分為專(zhuān)任教師、教輔人員、行政管理、專(zhuān)職輔導(dǎo)員、后勤人員等幾大類(lèi)。民辦高校人力資源崗位結(jié)構(gòu)的不合理主要體現(xiàn)在：專(zhuān)任教師及教輔人員數(shù)量不足，行政管理人員配備不全。

各二級(jí)教學(xué)單位配置參差不齊，很多二級(jí)教學(xué)單位的人員嚴(yán)重不足。有些規(guī)模不大的學(xué)院，教師需要同時(shí)兼崗教學(xué)秘書(shū)、行政秘書(shū)等工作。經(jīng)常被些行政事務(wù)和突發(fā)事件纏身，這些事情都不可避免地占用了其準(zhǔn)備教學(xué)的時(shí)間和精力。對(duì)于這些學(xué)院的老師來(lái)說(shuō)是很難支撐起完整的教學(xué)運(yùn)行工作的，更別說(shuō)提升教學(xué)質(zhì)量了。

同時(shí)，校級(jí)管理部門(mén)的工作也不輕松。由于二級(jí)學(xué)院管理薄弱，很多工作都需要集中在校級(jí)進(jìn)行組織和調(diào)配。這使得校級(jí)管理部門(mén)的工作不僅煩瑣而且量大。同樣，由于人員編制緊張，存在“身兼數(shù)職”的問(wèn)題，導(dǎo)致校級(jí)教學(xué)管理人員工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于公辦院校，但工作的質(zhì)量和精細(xì)化程度都遠(yuǎn)低于公辦院校，而且很難提高。

此外，大部分民辦高校大多將教學(xué)放在首位，而忽視管理對(duì)于教學(xué)的促進(jìn)作用。對(duì)于非教學(xué)體系的人員重視程度不夠，從事教學(xué)管理和行政管理的人員普遍待遇低、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不清晰、個(gè)人晉升難度大。這就造成管理人員的心理不平衡，嚴(yán)重影響工作積極性，人員流動(dòng)性也隨之增大，不利于學(xué)校各項(xiàng)政策的落實(shí)以及可持續(xù)發(fā)展。

1.3? ?缺乏系統(tǒng)的高校人力資源管理體系

由于缺乏對(duì)于高校人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)，在人才引進(jìn)方面大部分民辦高校還缺乏前瞻性，經(jīng)常是下學(xué)期沒(méi)有老師可以承擔(dān)教學(xué)任務(wù)了，才著手開(kāi)始招聘。但是由于某些專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)業(yè)性及本身外部勞動(dòng)力市場(chǎng)人才緊缺問(wèn)題，導(dǎo)致短時(shí)間招聘難度極大。面對(duì)這種情況大多數(shù)民辦高校會(huì)采取選擇外聘教師的方式解決，但由于外聘教師受學(xué)校約束管理有限，且人員流動(dòng)性大，這就導(dǎo)致教學(xué)質(zhì)量很難保證，而且學(xué)生的滿(mǎn)意度也隨之下降。

前文中也提到青年教師是民辦高校的主力，但當(dāng)前民辦高校對(duì)于青年教師的培養(yǎng)卻嚴(yán)重不到位。無(wú)論是教師的教學(xué)能力還是管理人員的管理能力，在民辦高校中都還缺乏系統(tǒng)的培養(yǎng)計(jì)劃，也沒(méi)有穩(wěn)定的資金支持和政策保障。當(dāng)前民辦院校的人才引進(jìn)大多仍是依靠外部引進(jìn)，“拿來(lái)”主義，希望能招聘到“成手”，直接為自己所用。反而忽視了內(nèi)部現(xiàn)有存量人員的培養(yǎng)問(wèn)題。對(duì)于“老員工”來(lái)講，如果長(zhǎng)時(shí)間得不到能力上的提升以及福利上的保障，同時(shí)相較于越來(lái)越多的外部引進(jìn)造成的復(fù)雜的人際環(huán)境，會(huì)進(jìn)一步促使人員的流動(dòng)性的增加。如果教師的教學(xué)能力、科研能力，管理人員的專(zhuān)業(yè)能力等不能隨著學(xué)校發(fā)展不斷地提升，也勢(shì)必會(huì)阻礙和影響學(xué)校整體目標(biāo)的達(dá)成。

此外，民辦高校的人力資源經(jīng)常由于人員短缺、“身兼數(shù)職”導(dǎo)致大部分的人員每天工作量超負(fù)荷，無(wú)暇進(jìn)行工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與積累，教學(xué)改革和成果較少。而且對(duì)于每個(gè)人來(lái)說(shuō)，民辦高校目前缺乏良好的職業(yè)生涯規(guī)劃，使得老師們經(jīng)常會(huì)感到迷茫。另外，對(duì)于民辦高校的管理人員來(lái)說(shuō)晉升通路不明晰、晉升難度大，加之激勵(lì)機(jī)制不足進(jìn)一步導(dǎo)致人員難以穩(wěn)定。

2? ? ? 影響民辦高校人力資源發(fā)展的因素

2.1? ?經(jīng)費(fèi)不足問(wèn)題

民辦高校的出資方主要為創(chuàng)始人或投資人，無(wú)政府財(cái)政撥款，社會(huì)捐贈(zèng)收入未形成規(guī)模，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)收入，學(xué)生的學(xué)費(fèi)可以說(shuō)是絕大多數(shù)民辦高校辦學(xué)經(jīng)費(fèi)的唯一來(lái)源。而公辦院校的辦學(xué)經(jīng)費(fèi)除了學(xué)費(fèi)來(lái)源以外，還享受政府撥款、科研經(jīng)費(fèi)等多渠道的經(jīng)費(fèi)支持。民辦高校本身收入渠道就很單一，同時(shí)涉及的花費(fèi)又很多，很多基礎(chǔ)建設(shè)、品牌建設(shè)等都需要花錢(qián)，這就造成入口有限，出口卻很多的局面。也正是由于經(jīng)費(fèi)的緊張問(wèn)題導(dǎo)致了一系列由于經(jīng)費(fèi)投入不足引發(fā)的問(wèn)題。

2.2? ?來(lái)自公辦單位的競(jìng)爭(zhēng)壓力

相較于民辦高校而言，求職者在應(yīng)聘中更傾向于選擇有事業(yè)編制、有政府經(jīng)費(fèi)支持的公辦院校。在初次面試率反饋上，當(dāng)求職者同時(shí)面臨公辦和民辦兩個(gè)單位的面試通知時(shí)，絕大多數(shù)的求職者會(huì)優(yōu)先選擇公辦單位，而放棄民辦高校的面試機(jī)會(huì)。另外，公辦院校的教師和公辦單位的員工又因?yàn)橛蟹€(wěn)定的事業(yè)編，幾乎少有流動(dòng)。因此，對(duì)民辦高校而言，市場(chǎng)上可尋求的師資資源少之又少。即使成功入職的老師，很多人也是將民辦高校作為跳板，在離職面談時(shí)也多數(shù)提到是轉(zhuǎn)去了公辦單位。

2.3? ?激勵(lì)機(jī)制不健全

由于經(jīng)費(fèi)、高校人力資源管理專(zhuān)業(yè)度不足等多方面原因，導(dǎo)致民辦高校在人才引進(jìn)后的配套激勵(lì)機(jī)制還不夠健全。缺乏系統(tǒng)性的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于不同類(lèi)別人群的激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有區(qū)分，經(jīng)?！耙坏肚小?，且多是碎片化的。在薪酬福利方面的激勵(lì)缺乏競(jìng)爭(zhēng)性和及時(shí)性，也缺乏配套的非物質(zhì)性的激勵(lì)，如個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展、個(gè)人晉升以及其他獎(jiǎng)勵(lì)制度。

3? ? ? 促進(jìn)民辦高校人力資源發(fā)展的建議

3.1? ?更新管理觀念

高校人力資源管理是一門(mén)非常具有研究?jī)r(jià)值且專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的學(xué)問(wèn)，民辦高校要充分認(rèn)識(shí)到高校人力資源管理的重要性，安排專(zhuān)人進(jìn)行深入、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。民辦高校要充分認(rèn)識(shí)到強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)，牢固樹(shù)立人才培養(yǎng)質(zhì)量是高校的生命線。而提高教學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵在于有大批優(yōu)秀的教師在教學(xué)一線，有一批專(zhuān)業(yè)的管理人員服務(wù)于教學(xué)。

未來(lái)高校的競(jìng)爭(zhēng)主要是人才的競(jìng)爭(zhēng)，是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，在這點(diǎn)上民辦高校要有充分的準(zhǔn)備和清楚的認(rèn)識(shí)，努力為人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、晉升提供土壤。

3.2? ?加大人力資源專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)投入

在合理的情況下進(jìn)行開(kāi)源節(jié)流。一方面通過(guò)尋求政府政策支持，在民辦教育蓬勃發(fā)展的大形勢(shì)下，與各省市地方政府溝通，爭(zhēng)取例如生均補(bǔ)貼、科研經(jīng)費(fèi)等項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)。另一方面通過(guò)組建校友會(huì)、建立校友基金會(huì)，尋求校友的支持，形成品牌效應(yīng)。

在人力成本管控方面，民辦高校不能單純依靠卡編制、減少福利來(lái)節(jié)約人力成本。要結(jié)合學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展需要，在戰(zhàn)略人力資源管理理念的指導(dǎo)下，基于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，用發(fā)展的眼光制定合理的人力成本分配和使用原則。例如，設(shè)定高層次人才引進(jìn)專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)、優(yōu)秀教師獎(jiǎng)勵(lì)專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)、教師能力提升專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)以及博士進(jìn)修專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)等。

3.3? ?建立健全管理機(jī)制

民辦高校無(wú)論是對(duì)人才引進(jìn)的源頭還是人才培養(yǎng)的過(guò)程都要進(jìn)行全面梳理。要基于民辦高校自身發(fā)展戰(zhàn)略，做5～10年的人才規(guī)劃，針對(duì)人才引進(jìn)制定可持續(xù)、可落地的人才引進(jìn)計(jì)劃。可以通過(guò)項(xiàng)目制定方式開(kāi)展不同層次、不同渠道的招聘活動(dòng)，實(shí)施人才引進(jìn)工程;也可以通過(guò)設(shè)立項(xiàng)目性人才引進(jìn)計(jì)劃，如：“領(lǐng)軍人才招募計(jì)劃”“海外博士精英招募計(jì)劃”等，并設(shè)立充足的人才引進(jìn)基金池，立足學(xué)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，做好人才儲(chǔ)備工作。

在教師能力建設(shè)方面，民辦高校應(yīng)該更加重視教師能力發(fā)展中心的作用，將其職能坐實(shí)。在“教師能力建設(shè)委員會(huì)”的指導(dǎo)下，制定系統(tǒng)的人才培養(yǎng)方案，著力提升教職員工的教育理念、教學(xué)能力、科研能力，鼓勵(lì)和支持教職員工進(jìn)行高學(xué)歷進(jìn)修，并協(xié)助教職員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。要打造學(xué)習(xí)型組織，培養(yǎng)能夠終身學(xué)習(xí)的員工，將不斷學(xué)習(xí)作為一種文化，要在學(xué)校內(nèi)達(dá)成統(tǒng)一共識(shí)。民辦高校可以針對(duì)教師培訓(xùn)制定內(nèi)部“學(xué)分制”培養(yǎng)方案，要求每位老師也要像同學(xué)們一樣每學(xué)年完成固定的修讀學(xué)分。課程的設(shè)置可以是通識(shí)性的，幫助老師拓寬知識(shí)的廣度;也可以是專(zhuān)業(yè)性的，讓老師增強(qiáng)知識(shí)的深度。

同時(shí)進(jìn)一步深化人事分配制度改革。提高民辦高校教職員工待遇，在此基礎(chǔ)上按照“效益優(yōu)先、兼顧公平、多勞多得、拉開(kāi)檔次”的原則，向關(guān)鍵崗位和重點(diǎn)崗位傾斜。制定高效的、及時(shí)的激勵(lì)機(jī)制并逐步完善崗位晉升制度、職稱(chēng)晉級(jí)制度，給予員工清晰的職業(yè)生涯發(fā)展通路。

3.4? ?加強(qiáng)人力資源信息化建設(shè)

人力資源工作具有很多事務(wù)性工作，為高校教師服務(wù)更需要細(xì)致和耐心。同時(shí)由于高校教師工作的時(shí)間受教學(xué)任務(wù)安排的影響，很多時(shí)候我們需要通過(guò)利用移動(dòng)技術(shù)、多媒體技術(shù)等，逐步實(shí)現(xiàn)人力資源管理的信息化建設(shè)。通過(guò)打破時(shí)間、空間的限制，實(shí)現(xiàn)各部門(mén)、人員間的互通互聯(lián)，提高工作效率及工作準(zhǔn)確度。這樣就可以將人力資源工作人員從日常事務(wù)性工作中解放出來(lái)，將更多的精力用于為教學(xué)一線服務(wù)。