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    歐普照明的全面預(yù)算管理探析

    2021-03-13 04:06:52劉彥釗
    關(guān)鍵詞:歐普預(yù)算編制部門(mén)

    劉彥釗

    (蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué) 會(huì)計(jì)學(xué)院,甘肅 蘭州 730020)

    全面預(yù)算管理是企業(yè)最全面、最基本、最復(fù)雜的管理制度之一,開(kāi)展預(yù)算工作的前提需要企業(yè)建立完整的管理體系。通過(guò)建立預(yù)算管理,可以提高公司治理水平,優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu),提高預(yù)防和應(yīng)急反應(yīng)能力,為企業(yè)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展提供長(zhǎng)久軟環(huán)境支持。預(yù)算通過(guò)分析、預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)情況,預(yù)測(cè)未來(lái)的可能風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并做好預(yù)警、防范工作,從而規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行事前、事中、事后的管理控制,監(jiān)控、分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)運(yùn)行情況、結(jié)果與預(yù)算的偏差,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)采取相應(yīng)的措施,實(shí)現(xiàn)對(duì)公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效控制,提高企業(yè)的控制管理水平,防范風(fēng)險(xiǎn)[1]。

    1 歐普照明公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

    1.1 歐普照明公司的概況

    1.1.1 公司簡(jiǎn)介及發(fā)展趨勢(shì)

    歐普照明是一家集研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售于一體的綜合型照明企業(yè),產(chǎn)品覆蓋LED及傳統(tǒng)光源、燈具、電工電器、吊頂產(chǎn)品等領(lǐng)域[2]。其總部位于上海, 擁有廣東中山、江蘇蘇州兩個(gè)生產(chǎn)基地,現(xiàn)有員工6 000多人。隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步與發(fā)展,照明行業(yè)在未來(lái)將呈現(xiàn)出以下的發(fā)展趨勢(shì):

    1) 燈具定制快速蔓延。隨著人們生活水平的不斷提高,私人定制已經(jīng)成為一種消費(fèi)趨勢(shì),“燈具定制”已經(jīng)成了最熱門(mén)的關(guān)鍵詞之一。歐普的“定制燈光秀”吸引了不少顧客的眼球。此前在酒店工程領(lǐng)域燈具定制比較流行,而如今,家居燈具定制、戶(hù)外照明燈具定制也悄然興起[3]。

    2) 燈光體驗(yàn)式營(yíng)銷(xiāo)盛行。歐普照明秉承“為每個(gè)人輕松享有好燈光”的理念,用好燈光營(yíng)造好氛圍讓每個(gè)顧客從中切身感受好燈光的美感。前些年,歐普照明一直專(zhuān)注于傳統(tǒng)家居照明領(lǐng)域,主要走經(jīng)銷(xiāo)商大流通渠道,而這兩年歐普照明發(fā)力LED商業(yè)照明,開(kāi)始挖掘隱性渠道資源,照明設(shè)計(jì)師當(dāng)然是歐普照明重點(diǎn)關(guān)注的群體。

    3) 智能互聯(lián)照明崛起?!爸悄芑?,是今年最熱門(mén)的關(guān)鍵詞之一,也被認(rèn)為是未來(lái)LED照明行業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的大勢(shì)。飛利浦、歐普、鴻雁電氣等品牌企業(yè),都將智能照明作為其發(fā)展的重點(diǎn)[4]。除了傳統(tǒng)的智能控制技術(shù),OFweek半導(dǎo)體照明網(wǎng)飛利浦和歐普等還將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和智能控制技術(shù)相結(jié)合,創(chuàng)造出了更具含金量的“智能互聯(lián)照明”。

    1.2 歐普照明公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

    1.2.1 公司預(yù)算的內(nèi)容與架構(gòu)

    公司實(shí)行全面預(yù)算管理制度,在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),利用預(yù)算協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)資源的合理配置及有效應(yīng)用,以協(xié)助企業(yè)完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。公司預(yù)算由銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、成本預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算等組成,以銷(xiāo)售預(yù)算為起點(diǎn),最終以財(cái)務(wù)報(bào)表形式呈現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果及資金活動(dòng)[5]。

    1.2.2 編制公司全面預(yù)算的方法

    1) 預(yù)算編制方法確定。歐普照明公司采用增量預(yù)算與零基預(yù)算并存方式編制預(yù)算。首先對(duì)所有科目按照性質(zhì)進(jìn)行劃分,對(duì)于屬于日常消耗性質(zhì)的后臺(tái)部門(mén)辦公費(fèi)、差旅費(fèi),車(chē)間的機(jī)物料、備品備件等費(fèi)用,按照增量預(yù)算方法進(jìn)行編制,參照往年使用水平,如人均辦公費(fèi)、單支消耗等指標(biāo),乘以今年人員編制、預(yù)計(jì)產(chǎn)量等,乘積便為本年該項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算數(shù);對(duì)于項(xiàng)目預(yù)算部分,則采用零基預(yù)算方式,如每年每個(gè)車(chē)間需要進(jìn)行設(shè)備改造的項(xiàng)目都不一樣,對(duì)于此部分費(fèi)用,必須依據(jù)當(dāng)年經(jīng)審核的項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行編制,而無(wú)歷史數(shù)據(jù)參考[6]。在編制整體及各責(zé)任中心的預(yù)算時(shí),均從單個(gè)預(yù)算項(xiàng)目開(kāi)始,以銷(xiāo)售預(yù)算為起點(diǎn)、現(xiàn)金流預(yù)算為終點(diǎn),對(duì)銷(xiāo)售、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、設(shè)備維修保養(yǎng)、資金結(jié)構(gòu)、籌資融資、新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)等等涉及全面預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)各項(xiàng)目逐一落實(shí),最后匯總形成公司及各責(zé)任單位的預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等,體現(xiàn)各責(zé)任單位應(yīng)實(shí)現(xiàn)的總體目標(biāo),如表1所示。

    表1 2017年探照燈系列商品利潤(rùn)預(yù)算

    2) 編制程序。歐普照明公司的預(yù)算編制程序?yàn)樯舷陆Y(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總。每年十月中下旬,制定下年預(yù)算目標(biāo)及工作計(jì)劃,財(cái)務(wù)部根據(jù)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)要求更新預(yù)算模板,召開(kāi)預(yù)算啟動(dòng)大會(huì)。11月底完成第一稿編制,董事會(huì)平衡調(diào)節(jié)預(yù)算方案,各部門(mén)檢查及修訂預(yù)算方案,12月中旬完成第二稿編制。12月下旬定稿并送董事會(huì)審核,并以書(shū)面形式送達(dá)各部門(mén)負(fù)責(zé)人簽署并留檔,下達(dá)執(zhí)行,總體的編制過(guò)程如圖1所示。

    圖1 公司的預(yù)算編制過(guò)程

    1.2.3 公司預(yù)算的執(zhí)行與控制

    首先,預(yù)算方案一經(jīng)高層、各部門(mén)負(fù)責(zé)人會(huì)簽之后,便立即批復(fù)下達(dá)生效,各部門(mén)必須認(rèn)真組織實(shí)施,并將指標(biāo)進(jìn)行分解,落實(shí)到各預(yù)算責(zé)任單位。實(shí)行誰(shuí)使用、誰(shuí)預(yù)算;誰(shuí)預(yù)算、誰(shuí)控制的原則。各責(zé)任部門(mén)為全面預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu),責(zé)任部門(mén)的第一負(fù)責(zé)人為預(yù)算執(zhí)行的直接負(fù)責(zé)人;分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其負(fù)責(zé)部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行負(fù)監(jiān)管責(zé)任;財(cái)務(wù)部作為預(yù)算執(zhí)行的管理機(jī)構(gòu),對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行事中監(jiān)控,并對(duì)預(yù)算中執(zhí)行中的問(wèn)題及時(shí)反饋。財(cái)務(wù)部對(duì)各部門(mén)預(yù)算使用情況進(jìn)行匯總、跟蹤,并與預(yù)算相對(duì)比完成情況,并提供考核數(shù)據(jù)。人力資源部、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)預(yù)算考核指標(biāo),人力資源部負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)考核。預(yù)算考核期間為年度,費(fèi)用預(yù)算剩余允許跨月轉(zhuǎn)入使用,但不允許跨年;預(yù)算項(xiàng)目之間不得挪用。公司對(duì)生產(chǎn)成本及期間費(fèi)用分開(kāi)考核。對(duì)生產(chǎn)成本采用成本指數(shù)考核車(chē)間成本控制情況,對(duì)期間費(fèi)用的可控費(fèi)用部分考核其使用率。其次,歐普照明公司成立了預(yù)算評(píng)價(jià)機(jī)制,每個(gè)季度對(duì)各部門(mén)、車(chē)間的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià),并在季度報(bào)告中進(jìn)行匯報(bào),評(píng)價(jià)內(nèi)容包括總體預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算偏差、差異率、預(yù)算外金額與發(fā)生筆數(shù)等[7]。預(yù)算執(zhí)行情況,直接影響各預(yù)算責(zé)任中心的考核。

    2 歐普照明公司全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

    2.1 預(yù)算組織體系不健全

    1) 缺乏專(zhuān)業(yè)的預(yù)算人員。歐普照明公司機(jī)關(guān)總部及其下屬機(jī)構(gòu)一起構(gòu)成預(yù)算控制的二級(jí),預(yù)算成員雖然有各部門(mén)參與,但缺少相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)人員。如項(xiàng)目管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、薪酬制定人員等。由于預(yù)算成員專(zhuān)業(yè)的局限性,制定出的預(yù)算就不可能對(duì)預(yù)算指標(biāo)的可行性和科學(xué)性作出準(zhǔn)確無(wú)誤的判斷,這種未得到專(zhuān)家認(rèn)可而下達(dá)到各下屬部門(mén)的指標(biāo)也難以被認(rèn)可[8]。然而,因?yàn)榧瘷?quán)式的管理使得各個(gè)下屬部門(mén)只可以選擇接受這種下達(dá)的指標(biāo)。

    2) 缺少負(fù)責(zé)預(yù)算的具體部門(mén)。在企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)中雖然有審計(jì)部門(mén),但沒(méi)有一個(gè)具體部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核及調(diào)整,也沒(méi)有一個(gè)具體部門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算目標(biāo)的制定。審計(jì)部對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé),主要執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)工作,如成本審核,經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)等。而預(yù)算工作的效果沒(méi)有具體的部門(mén)負(fù)責(zé)審查與評(píng)估;也使預(yù)算過(guò)程的效益性、合法性與真實(shí)性無(wú)法得到良好的監(jiān)管與復(fù)核。

    2.2 預(yù)算管理工具與企業(yè)信息化建設(shè)脫節(jié)

    1) 公司預(yù)算編制的工具相對(duì)落后。歐普照明公司現(xiàn)有的預(yù)算管理編制工具為Excel套表,按照預(yù)算大類(lèi)分別建一個(gè)文件夾,文件夾內(nèi)部按照部門(mén)或者預(yù)算內(nèi)容建Excel表格,管理費(fèi)用、制造費(fèi)用、項(xiàng)目預(yù)算等先進(jìn)行匯總后進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表。Excel報(bào)表無(wú)需產(chǎn)生額外費(fèi)用,一般財(cái)務(wù)人員或者管理人員皆可以操作,在模板完成勾稽關(guān)系之后,各預(yù)算編制人員只需要錄入本部門(mén)負(fù)責(zé)的數(shù)據(jù),就可以最終以財(cái)務(wù)報(bào)表形式體現(xiàn)出來(lái)。但實(shí)際上,Excel對(duì)于模板制作人員的要求較高,該人員需要具備較高的財(cái)務(wù)知識(shí),熟練掌握財(cái)務(wù)報(bào)表各科目的數(shù)據(jù)來(lái)源與關(guān)系;而且對(duì)于公司各類(lèi)業(yè)務(wù)非常熟悉,了解成本構(gòu)成及分配關(guān)系,確保各位數(shù)據(jù)準(zhǔn)確歸集,保證最終呈現(xiàn)的財(cái)務(wù)報(bào)表如實(shí)反映企業(yè)的預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果及現(xiàn)金流量。而由于Excel本身的功能特性,在各個(gè)表格之間形成復(fù)雜勾稽關(guān)系的時(shí)候,前端數(shù)據(jù)表格修改之后,引用它數(shù)據(jù)的表格在非打開(kāi)狀態(tài)時(shí)并無(wú)法引用修改后的數(shù)據(jù),如若模板操作人員對(duì)勾稽關(guān)系不熟悉,就會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)無(wú)法及時(shí)更新;或者前端數(shù)據(jù)進(jìn)行了更新,但是模板操作人員不知情,導(dǎo)致前后財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)不穩(wěn)定[9-11]。因此Excel表格看似簡(jiǎn)單,適用于業(yè)務(wù)較少、關(guān)系較為簡(jiǎn)單的企業(yè),對(duì)于歐普照明公司這樣的企業(yè),實(shí)際上后期運(yùn)營(yíng)過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生很多問(wèn)題。

    2) 預(yù)算編制與管控脫節(jié)。預(yù)算編制的工具表格可以滿(mǎn)足預(yù)算編制的基本需要,但在日常的預(yù)算管控時(shí),需要另新建一套管控表格,維護(hù)工作量大。預(yù)算的實(shí)際達(dá)成情況,需要在一個(gè)會(huì)計(jì)期間結(jié)束之后,如只有每月結(jié)賬之后,才能將實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入到管控表格中;而且,各項(xiàng)業(yè)務(wù)是否在預(yù)算內(nèi),需要人工進(jìn)行檢索控制,無(wú)法及時(shí)了解跟蹤預(yù)算達(dá)成情況。歐普照明公司也曾嘗試引入預(yù)算管理軟件,并對(duì)幾家預(yù)算管理軟件進(jìn)行了考察,但預(yù)算軟件服務(wù)的專(zhuān)業(yè)廠商較少,價(jià)格高昂,公司在對(duì)引入軟件的收益及支出權(quán)衡之后,該計(jì)劃只能暫時(shí)擱置。

    2.3 預(yù)算管理的目標(biāo)單一化

    1) 公司缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這基于企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不夠。預(yù)算是面向未來(lái)的控制,受到企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)能力的影響。很多企業(yè),尤其是中小企業(yè),其營(yíng)運(yùn)目的都放在業(yè)務(wù)的拓展、經(jīng)濟(jì)效益的提升上,在實(shí)行預(yù)算管理時(shí),只注重銷(xiāo)售額、毛利率、銷(xiāo)管費(fèi)用率等短期財(cái)務(wù)指標(biāo),而忽略如銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、客戶(hù)價(jià)值、員工發(fā)展等長(zhǎng)期發(fā)展指標(biāo),導(dǎo)致企業(yè)決策、資源都投入到短期營(yíng)運(yùn)中。企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展的觀念,導(dǎo)致企業(yè)資源無(wú)法做到優(yōu)化配置,不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

    2) 管理人員對(duì)于預(yù)算工作缺乏全局觀。預(yù)算編制和預(yù)算控制過(guò)程中,要進(jìn)行全員參與、全盤(pán)控制;但企業(yè)往往會(huì)陷入一種觀念,就是預(yù)算是財(cái)務(wù)部的工作,預(yù)算編制過(guò)程缺乏客觀性,在預(yù)算編制過(guò)程中討價(jià)還價(jià),出來(lái)的預(yù)算指標(biāo)形式最優(yōu)化;預(yù)算數(shù)據(jù)根據(jù)主觀估計(jì),無(wú)實(shí)際基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐,與企業(yè)實(shí)際情況存在偏差,缺乏實(shí)踐指導(dǎo)性;整個(gè)預(yù)算過(guò)程也是溝通的過(guò)程,需要很強(qiáng)的溝通能力,但預(yù)算人員素質(zhì)參差不齊,直接影響預(yù)算質(zhì)量;預(yù)算人員認(rèn)識(shí)高度不夠,對(duì)于企業(yè)不具備全局觀,對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題不能及時(shí)反饋與處理,執(zhí)行效果差。

    2.4 全面預(yù)算管理的彈性不足

    1) 無(wú)法制定合時(shí)宜的預(yù)算調(diào)整方案。2011年,稀土作為我國(guó)重要的戰(zhàn)略資源,價(jià)格翻了數(shù)倍,而稀土正是熒光燈的主要原材料熒光粉,即由稀土提煉而來(lái);主要原材料價(jià)格翻了數(shù)倍,從每公斤200~300元,漲至2 000多元一公斤,對(duì)于公司的產(chǎn)品成本產(chǎn)生了極大波動(dòng),原材料價(jià)格一日一價(jià),導(dǎo)致成品價(jià)格也水漲船高,銷(xiāo)售完成情況大大超出預(yù)算,原有的考核指標(biāo)不適用現(xiàn)實(shí)情況;而由于原材料市場(chǎng)的不穩(wěn)定,一般銷(xiāo)售或者財(cái)務(wù)人員無(wú)法預(yù)估未來(lái)材料走勢(shì),無(wú)法制定出合理、準(zhǔn)確、及時(shí)的預(yù)算調(diào)整方案,導(dǎo)致預(yù)算監(jiān)控失效,失去了預(yù)算作為績(jī)效考核的指導(dǎo)作用。

    2) 彈性預(yù)算方案不具備可執(zhí)行性。在每年度預(yù)算啟動(dòng)之初,都需要對(duì)下一年度的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)趨勢(shì)等進(jìn)行分析、預(yù)測(cè),以制定出最符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r的年度計(jì)劃與預(yù)算。根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果,在預(yù)算編制前,會(huì)確定下年的銷(xiāo)售目標(biāo)和銷(xiāo)售假設(shè),各業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)確定下來(lái)的年度目標(biāo)進(jìn)行分解,以編制各預(yù)算單位的預(yù)算。在編制此類(lèi)預(yù)算的時(shí)候,各預(yù)算單位編制的都為固定預(yù)算,例如下年的銷(xiāo)售目標(biāo)為10億,那么各項(xiàng)業(yè)務(wù)都會(huì)以此為中心編制,但當(dāng)下年實(shí)際銷(xiāo)售情況與此不符的時(shí)候,原有的預(yù)算就不再適用。彈性預(yù)算是與固定預(yù)算相對(duì)的預(yù)算方式,如編制2016年預(yù)算的時(shí)候,歐普照明公司也曾想要兩個(gè)不同的銷(xiāo)售目標(biāo),分別制定兩套預(yù)算方案的嘗試,但在多方勢(shì)力的權(quán)衡下放棄。

    3 完善歐普照明公司全面預(yù)算管理的對(duì)策

    3.1 組織資源健全預(yù)算控制的基礎(chǔ)體系

    3.1.1 增加公司預(yù)算控制部門(mén)的組成成員

    歐普照明公司預(yù)算部門(mén)不僅僅包括財(cái)務(wù)人員,還需要有專(zhuān)業(yè)性的技術(shù)員工與薪酬考核員工。通過(guò)專(zhuān)業(yè)人員的視角,一方面這可以為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的浪費(fèi)與節(jié)約行為設(shè)定一個(gè)有效可行的獎(jiǎng)懲條例;另一方面專(zhuān)業(yè)性的技術(shù)人員特有的知識(shí)可以合理鑒定采購(gòu)部門(mén)與工程部門(mén)所做的成本以及制定相應(yīng)的檢查措施(例如原料的數(shù)量與價(jià)格作出合理而準(zhǔn)確的決策)。這樣,預(yù)算控制就會(huì)得到更好的完善并規(guī)避財(cái)務(wù)視角下在專(zhuān)業(yè)等方面的缺陷,這就增加了預(yù)算結(jié)果的可靠性和權(quán)威性。

    3.1.2 設(shè)立公司的預(yù)算控制部門(mén)

    歐普照明公司設(shè)置的預(yù)算部門(mén)所履行的審計(jì)監(jiān)督職能如下:

    1) 審核企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定。審核企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)是否具有合理性和科學(xué)性。在把握企業(yè)的未來(lái)、內(nèi)部及外部面臨的環(huán)境變化的同時(shí),考慮風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、股東收益與企業(yè)發(fā)展這三個(gè)方面的平衡;審核企業(yè)有無(wú)按照年度生產(chǎn)指標(biāo)對(duì)包含資本預(yù)算、營(yíng)業(yè)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的整體預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性;審核企業(yè)內(nèi)的下屬部門(mén)有沒(méi)有設(shè)定按月度的成本與銷(xiāo)售費(fèi)用細(xì)化指標(biāo);有沒(méi)有設(shè)置完善的內(nèi)部考核制度與規(guī)章制度,促進(jìn)歐普照明公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    2) 審查企業(yè)的預(yù)算編制。審核企業(yè)的預(yù)算編制是否適應(yīng)于歐普照明公司當(dāng)前的內(nèi)部和外部環(huán)境,是否符合公司的年度計(jì)劃制定相關(guān)指導(dǎo)原則,監(jiān)督各個(gè)下屬機(jī)構(gòu)在編制預(yù)算時(shí)加以遵循;審查選定的企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)性、科學(xué)性與合理性[12]。特別是針對(duì)金額較大的指標(biāo)的審核有沒(méi)有充分的證據(jù)進(jìn)行支持;審查預(yù)算的編制有沒(méi)有遵循相關(guān)編制原則,是不是具有完整性和充分性;審查所編制的預(yù)算是不是和公司的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)與每年的生產(chǎn)目標(biāo)相符合。

    3) 審查預(yù)算的實(shí)施和調(diào)整。由于預(yù)算的權(quán)威性與剛性,在一般情況下不應(yīng)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。然而若歐普照明公司管理人員轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、重新制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變動(dòng)等情況發(fā)生之時(shí),需要及時(shí)調(diào)整預(yù)算。而這種調(diào)整應(yīng)有次數(shù)限制(一年內(nèi)最多兩次)。調(diào)整預(yù)算時(shí)應(yīng)審核調(diào)整流程是不是和預(yù)算控制條例的規(guī)定相符合,是否因?yàn)樯鲜銮闆r的發(fā)生才進(jìn)行的調(diào)整以及調(diào)整程度是否合理,曾經(jīng)的預(yù)算控制是否具有合理性;審查預(yù)算的調(diào)整是否和年度預(yù)算目標(biāo)、公司發(fā)展目標(biāo)相符,調(diào)整方案是否最優(yōu),能否實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的最大化。

    4) 審查預(yù)算的完成狀況。審查是不是依據(jù)規(guī)定來(lái)分析預(yù)算的實(shí)施,統(tǒng)計(jì)預(yù)算和實(shí)際情況二者之間的差異,找出差異原因,提出修正的辦法,為企業(yè)以后的預(yù)算控制實(shí)施過(guò)程提供借鑒;審查獎(jiǎng)懲制度有沒(méi)有依據(jù)“責(zé)權(quán)利”三者結(jié)合的原則加以落實(shí),有沒(méi)有把預(yù)算評(píng)估和薪酬考核體制二者很好的聯(lián)系起來(lái),使不同部門(mén)的“權(quán)責(zé)利”相聯(lián)系的辦法得到很好的落實(shí);審核企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的實(shí)施狀況,以及不同部門(mén)有沒(méi)有對(duì)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)度進(jìn)行分析,以對(duì)不同部門(mén)的績(jī)效進(jìn)行合理的考核評(píng)價(jià);有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)硬兌現(xiàn)、嚴(yán)考核,進(jìn)而使得在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中預(yù)算評(píng)估能夠起到積極正向的作用。

    3.2 構(gòu)建信息化背景下的全面預(yù)算管理體系

    1) 引入專(zhuān)業(yè)預(yù)算管理咨詢(xún)。引入專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理咨詢(xún),從預(yù)算編制方法、全面預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)、組織制度、執(zhí)行控制、分析管理等角度提出咨詢(xún)意見(jiàn),協(xié)助企業(yè)建立和完善全面預(yù)算管理實(shí)施的考評(píng)體系、預(yù)算執(zhí)行反饋與控制機(jī)制、預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理與控制機(jī)制、預(yù)算目標(biāo)體系、預(yù)算報(bào)告體系等[13]。全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵在于實(shí)施的日??刂?,從專(zhuān)業(yè)的角度對(duì)現(xiàn)有做法中的不規(guī)范之處提出意見(jiàn),提升企業(yè)現(xiàn)有的預(yù)算管理水平。

    2) 優(yōu)化現(xiàn)有預(yù)算管理工具?,F(xiàn)有的預(yù)算管理工具已經(jīng)使用了將近5年,每年預(yù)算編制前,又會(huì)根據(jù)管理需求進(jìn)行細(xì)化與改善,做到了與時(shí)俱進(jìn),應(yīng)該說(shuō)現(xiàn)有的預(yù)算管理工具有很多可借鑒之處,可以對(duì)現(xiàn)有的預(yù)算管理工具根據(jù)公司現(xiàn)有的信息化水平,進(jìn)行自主IT化平臺(tái)開(kāi)發(fā),利用信息化平臺(tái)收集預(yù)算數(shù)據(jù),建立多維度預(yù)算模型,規(guī)范報(bào)表間勾稽,實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的IT化;在預(yù)算分析階段,利用現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理報(bào)表平臺(tái),對(duì)預(yù)算管理報(bào)表進(jìn)行優(yōu)化,報(bào)表形式包括差異化分析、因素分析等,建立預(yù)算管理工作的協(xié)同工作平臺(tái),實(shí)時(shí)預(yù)算監(jiān)控分析。通過(guò)企業(yè)信息化的進(jìn)程,以期建立預(yù)算管理IT化平臺(tái),將預(yù)算各個(gè)體系在預(yù)算信息化平臺(tái)中融合,實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)監(jiān)控與考評(píng),真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理對(duì)管理提升的價(jià)值。

    3.3 實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)多維化

    3.3.1 發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算管理的導(dǎo)向作用

    歐普照明公司的愿景是做全球最受人尊敬的照明企業(yè),價(jià)值觀是專(zhuān)注、誠(chéng)信、創(chuàng)新、共贏,使命是成為照明專(zhuān)家,創(chuàng)造美好生活。這些構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略形成的獨(dú)特的個(gè)體背景。以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的預(yù)算管理體系與傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系的差別,在于戰(zhàn)略管理獨(dú)具的前瞻性與預(yù)見(jiàn)性,突破了傳統(tǒng)的預(yù)算管理只以短期年度預(yù)算為核心、與企業(yè)長(zhǎng)期的遠(yuǎn)景規(guī)劃相脫節(jié)的現(xiàn)象。其次,公司一直在嘗試將企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)入到預(yù)算中,2015年度的預(yù)算編制中,引用了戰(zhàn)略地圖的概念。戰(zhàn)略地圖,通過(guò)OGSM,將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解,從平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面出發(fā),將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、工作目標(biāo)與衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。歐普照明公司2015年的企業(yè)戰(zhàn)略地圖,企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景和核心價(jià)值觀由企業(yè)的四個(gè)特質(zhì)來(lái)支撐:專(zhuān)業(yè)、技術(shù)領(lǐng)先、組織能力、運(yùn)營(yíng)管理,在財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度分別設(shè)立目標(biāo),目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度由各種指標(biāo)來(lái)衡量。最后,各部門(mén)依據(jù)公司級(jí)的戰(zhàn)略地圖,分解成各個(gè)部門(mén)的戰(zhàn)略地圖。并且要求將工作目標(biāo)的實(shí)施方案、舉措及支持關(guān)系也都表達(dá)出來(lái)。如財(cái)務(wù)部的內(nèi)部流程有三個(gè)目標(biāo),分別是健全財(cái)務(wù)管理制度體系、建立成本管理機(jī)制、提升流程效率。建立成本管理機(jī)制,實(shí)施方案包括建立車(chē)間成本中心、成本分析標(biāo)準(zhǔn)化;建立車(chē)間成本中心為提高成本核算準(zhǔn)確性,具體舉措包括配粉室盤(pán)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、提升生產(chǎn)線熒光粉核算、建立關(guān)鍵機(jī)臺(tái)能耗數(shù)據(jù)庫(kù)等;成本分析標(biāo)準(zhǔn)化的舉措包括成本執(zhí)行狀況分析、產(chǎn)品預(yù)測(cè)分析、項(xiàng)目效益分析、客戶(hù)價(jià)值分析IT化等。

    3.3.2 借助平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)多維化

    平衡計(jì)分卡通過(guò)財(cái)務(wù)維度、客戶(hù)維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互關(guān)系,實(shí)現(xiàn)全面系統(tǒng)預(yù)算管理、控制和業(yè)績(jī)考評(píng)的目標(biāo)。

    1) 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)維度。通常與企業(yè)活力能力有關(guān),可從銷(xiāo)售收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)、資產(chǎn)保值增值率、總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、凈資產(chǎn)收益率等角度出發(fā),這些目標(biāo)的達(dá)成情況,可以直接從財(cái)務(wù)報(bào)表直接獲取。財(cái)務(wù)維度是公司經(jīng)營(yíng)成果的直接體現(xiàn),反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)情況。

    2) 客戶(hù)維度。顧客是企業(yè)獲利的主要來(lái)源,從客戶(hù)角度出發(fā),為提升客戶(hù)滿(mǎn)意度而需要提升的方向,如縮短交貨時(shí)間、降低質(zhì)量損失成本等??蛻?hù)是企業(yè)賴(lài)以生存的基石,服務(wù)客戶(hù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心理念。歐普照明公司的經(jīng)營(yíng)理念時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注客戶(hù)情懷,點(diǎn)點(diǎn)滴滴鑄就歐普照明公司品牌,就是服務(wù)客戶(hù)的最直接注解。

    3) 內(nèi)部流程。將組織內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)流程,按照價(jià)值鏈體系劃分為基本活動(dòng)與輔助活動(dòng),各個(gè)活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。歐普照明公司通過(guò)引入規(guī)范化管理,不斷優(yōu)化企業(yè)流程,提升管理效率。

    4) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。組織在追求當(dāng)前經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí),也同時(shí)兼顧員工的成長(zhǎng)與組織能力的成長(zhǎng),歐普照明公司建立了完備的培訓(xùn)體系,培訓(xùn)體系有三個(gè)層次構(gòu)成,員工基礎(chǔ)能力培訓(xùn)、管理能力培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn),符合員工的能力提升序列。同時(shí),將員工的晉升途徑劃分為兩個(gè)方向五條通道六級(jí)階梯體系;將員工的職業(yè)發(fā)展方向劃分為管理類(lèi)及專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)。五條通道包括營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)、作業(yè)類(lèi)、管理類(lèi);階梯從1級(jí)到6級(jí)。組織在客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度的改善,只有最終體現(xiàn)在財(cái)務(wù)上的收益,才算是成功的改善。因此,在制定其他維度的改善活動(dòng)時(shí),只有符合企業(yè)的長(zhǎng)短期利益的活動(dòng),才是真正的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。

    3.4 融合風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制下的柔性預(yù)算

    1) 全面預(yù)算編制要柔性。滾動(dòng)預(yù)算是增加預(yù)算柔性的方式之一。滾動(dòng)預(yù)算,一般在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上,以三個(gè)月為滾動(dòng)周期,預(yù)測(cè)接下來(lái)季度的經(jīng)營(yíng)情況。滾動(dòng)預(yù)算可以是全部模塊的滾動(dòng),包括銷(xiāo)售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等等,可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定預(yù)算滾動(dòng)方案??梢再Y金的滾動(dòng)預(yù)算為主要滾動(dòng)軸。對(duì)歐普照明來(lái)說(shuō),資金是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的基石,由各業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)部門(mén)編制收款、付款計(jì)劃,提交財(cái)務(wù)匯總,財(cái)務(wù)匯總分類(lèi),預(yù)估未來(lái)經(jīng)營(yíng)周期的資金情況,安排籌資或者理財(cái),保證公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)行有充足的資金保證[14]。彈性預(yù)算也是編制柔性預(yù)算的常用方法。彈性預(yù)算是企業(yè)預(yù)估下一年可能的各個(gè)業(yè)務(wù)水平,然后據(jù)此預(yù)測(cè)相應(yīng)的成本、采購(gòu)與生產(chǎn),在實(shí)際經(jīng)營(yíng)處于什么樣的水平時(shí),就適用相應(yīng)的預(yù)算使用范圍、控制和評(píng)價(jià)方式。歐普照明公司在編制2015年預(yù)算的時(shí)候,也嘗試了使用這種方式,以銷(xiāo)售收入10.5億、8.5億分別進(jìn)行預(yù)算,但在推行中卻受到執(zhí)行部門(mén)的客觀阻力,導(dǎo)致最終沒(méi)有以?xún)商讟I(yè)務(wù)水平進(jìn)行預(yù)算。要進(jìn)行彈性預(yù)算,必須能對(duì)成本費(fèi)用中的固定成本與可變成本進(jìn)行劃分,而這往往是困擾預(yù)算編制人員的一個(gè)難題。

    2) 使預(yù)算控制方式多樣性。預(yù)算方案在公司年度會(huì)議上,由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門(mén)預(yù)算負(fù)責(zé)人一起簽署,一經(jīng)簽署即生效,各預(yù)算單位的行為即要遵循年度工作計(jì)劃及預(yù)算方案。預(yù)算的日常跟蹤、管控,由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)將所有的預(yù)算內(nèi)容劃分為可控與不可控,根據(jù)其是否可控,將采取不同的監(jiān)控方式。不可控的預(yù)算,財(cái)務(wù)部收集預(yù)算執(zhí)行情況,如項(xiàng)目預(yù)算、期間費(fèi)用中的不可控部分,財(cái)務(wù)部與責(zé)任部門(mén)共同關(guān)注,異常反饋??煽仡A(yù)算,如管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用中的可控部分,實(shí)行嚴(yán)格管控制度,區(qū)分預(yù)算內(nèi)還是預(yù)算外。預(yù)算內(nèi)費(fèi)用按照正常審批權(quán)限進(jìn)行,嚴(yán)格控制預(yù)算外費(fèi)用發(fā)生??煽刭M(fèi)用的預(yù)算,采取多種監(jiān)控方式區(qū)分會(huì)計(jì)科目與預(yù)算單位,進(jìn)行總額控制、單筆控制、標(biāo)準(zhǔn)控制。總額控制是指對(duì)一些發(fā)生頻率較高,維持正常運(yùn)營(yíng)所需的價(jià)值較小的費(fèi)用,采用全年總額控制。單筆控制,適用于不經(jīng)常發(fā)生,價(jià)值較高的費(fèi)用。由于這類(lèi)費(fèi)用金額較大,其發(fā)生與否或發(fā)生時(shí)間,都會(huì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況產(chǎn)生重大偏差,因而要求這類(lèi)費(fèi)用在編制預(yù)算的時(shí)候,就附上事項(xiàng)清單,預(yù)算允許跨月使用,但不可以跨年度。標(biāo)準(zhǔn)控制,適用于與產(chǎn)量、銷(xiāo)量直接相關(guān)的費(fèi)用,例如機(jī)物料消耗、備品備件消耗、生產(chǎn)輔料等。不同的管控方式,賦予了財(cái)務(wù)管控的靈活性與準(zhǔn)確性。可控費(fèi)用的使用率,作為財(cái)務(wù)部與各部門(mén)的重要考核指標(biāo)。為提高各預(yù)算單位的預(yù)算管理能力,由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)各預(yù)算單位的管理能力評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)維度包括使用率、預(yù)算與工作計(jì)劃匹配性、準(zhǔn)確性等;評(píng)價(jià)指標(biāo)包括部門(mén)可控費(fèi)用預(yù)算使用率、預(yù)算外的頻率、金額、偏差、預(yù)算變更取消的頻率與金額。為協(xié)助各預(yù)算單位對(duì)預(yù)算管控,提高重視程度,對(duì)所有預(yù)算單位進(jìn)行季度循環(huán)溝通,了解預(yù)算偏差情況,預(yù)計(jì)未來(lái)調(diào)整的事項(xiàng)與金額等等。

    4 結(jié)語(yǔ)

    全面預(yù)算管理,是一種兼具控制、評(píng)價(jià)、激勵(lì)等諸多功能的綜合管理工具,對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、工作目標(biāo)達(dá)成具有重要作用,日漸被越來(lái)越多企業(yè)所重視。歐普照明公司致力于從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理轉(zhuǎn)型。全面預(yù)算管理在歐普照明公司已引入多年,并在企業(yè)的不斷發(fā)展壯大中發(fā)揮了重要作用,協(xié)助企業(yè)整合企業(yè)資源、優(yōu)化資源配置,有效提升了企業(yè)的內(nèi)部控制能力。

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