山東能源：啃下“硬骨頭” 交出“高分卷”

□ 本刊記者 徐天寶／通訊員 范興馳 周燕 李猛

塔吊林立、機(jī)器轟鳴，一個(gè)個(gè)項(xiàng)目“開花結(jié)果”，一筆筆訂單“紛至沓來”，一派生機(jī)盎然的喜人景象。智能化建設(shè)走在全國(guó)前列，外電入魯項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)重大突破，裕龍島煉化一體化項(xiàng)目全面啟動(dòng)，山東玻纖、新風(fēng)光公司相繼在主板、科創(chuàng)版上市，成功發(fā)行5億美元境外債券，改革成效多點(diǎn)開花……自原兗礦集團(tuán)和原能源集團(tuán)聯(lián)合重組以來，山東能源集團(tuán)又一次拿出改革創(chuàng)新的決心和勇氣，迎著全省新一輪改革攻堅(jiān)的滾滾熱潮，啟動(dòng)新一輪體制機(jī)制深層次改革。從率先推進(jìn)總部機(jī)關(guān)改革、確?！邦^部瘦身”到定編定員、RTC 人力資源測(cè)評(píng)，從三項(xiàng)制度改革到跨單位產(chǎn)業(yè)區(qū)域整合、釋放發(fā)展紅利，以“轉(zhuǎn)型”破題，向“改革”發(fā)力，每一步都瞄準(zhǔn)最難啃的“硬骨頭”。

這場(chǎng)“刀刃向內(nèi)”的自我革命，直面改革發(fā)展中的痛點(diǎn)難點(diǎn)，以產(chǎn)業(yè)區(qū)域整合為方向，機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)“瘦身強(qiáng)體”，主業(yè)得以“輕裝上陣”。山東能源集團(tuán)交出2021年改革發(fā)展的“時(shí)代答卷”：名列世界500強(qiáng)榜單第70位；全年預(yù)計(jì)完成營(yíng)業(yè)收入7500 億元，利潤(rùn)總額200 億元以上。

魯南化工30 萬噸己內(nèi)酰胺項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)

突破改革瓶頸，匯聚發(fā)展合力

企業(yè)重組成功的關(guān)鍵在融合。只有成功融合，才能真正實(shí)現(xiàn)“形神合一”，達(dá)到“1+1 ＞2”的疊加效應(yīng)。作為新組建的能源企業(yè)，用什么樣的融合來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)？

山東能源集團(tuán)的回答是：準(zhǔn)確把握國(guó)家和全省發(fā)展戰(zhàn)略，提出建設(shè)“全球清潔能源供應(yīng)商和世界一流能源企業(yè)”目標(biāo)定位，明確“六大主業(yè)”發(fā)展方向。建立“黨委班子牽頭抓總，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)分線負(fù)責(zé)，工作專班具體落實(shí)”推進(jìn)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)工作有序銜接、平穩(wěn)過渡。從思想文化、管理方式、體制機(jī)制、人力資源等多方面深度融合，做到“掏心見膽、并肩奮斗”，以“一個(gè)拳頭、一個(gè)聲音”的主旋律加快聯(lián)合重組。

“要堅(jiān)決貫徹省委省政府決策部署，把牢方向之舵，凝聚思想之魂，扛穩(wěn)擔(dān)當(dāng)之旗，一屆接著一屆干，一張藍(lán)圖繪到底!”山東能源集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)李偉的話擲地有聲。這是動(dòng)員令，更是進(jìn)軍號(hào)。

如果把機(jī)制體制看成一個(gè)系統(tǒng)工程，那么實(shí)施機(jī)構(gòu)改革、構(gòu)建三級(jí)管控格局就是撬動(dòng)這一系統(tǒng)的杠桿和支點(diǎn)。改革的重頭戲要突破。山東能源集團(tuán)率先推進(jìn)總部機(jī)關(guān)改革，強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，系統(tǒng)研究謀劃，編制“1+6”工作方案和配套制度，堅(jiān)持刀刃向內(nèi)，對(duì)總部機(jī)關(guān)實(shí)行“全體起立、挪開椅子、競(jìng)爭(zhēng)坐下”，僅用一個(gè)月穩(wěn)妥完成機(jī)關(guān)整合，機(jī)構(gòu)數(shù)量減少50%，機(jī)關(guān)定員減少31%，36 名中層干部退出原崗位。

首戰(zhàn)告捷，聯(lián)動(dòng)推進(jìn)二級(jí)企業(yè)改革，試點(diǎn)推進(jìn)三級(jí)企業(yè)改革。大刀闊斧實(shí)施6 家二級(jí)公司改革，減少機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)47 個(gè)，壓減三級(jí)單位49 個(gè)，減少管理崗位805 個(gè)，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干、效率提升。

一個(gè)戰(zhàn)略管控、精簡(jiǎn)高效的能源集團(tuán)總部誕生。管控模式更加合理，從運(yùn)營(yíng)管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化總部“管理、服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)督、考核”五大職能。

礦井智能化建設(shè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)

釋放人才紅利，激活發(fā)展動(dòng)力

如何激發(fā)企業(yè)活力？山東能源集團(tuán)黨委班子一直在探索。改革與管理如“鳥之兩翼、車之兩輪”，二者缺一不可。山東能源集團(tuán)持續(xù)深化三項(xiàng)制度改革，加快建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度要求相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。一方面瞄準(zhǔn)世界一流，重塑管理體系，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力；一方面增強(qiáng)活力，厚植發(fā)展優(yōu)勢(shì)，集聚優(yōu)秀人才。

市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制更加健全。全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)363 戶子企業(yè)、1171個(gè)經(jīng)理層崗位制度推行全覆蓋。在此基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌制定能源集團(tuán)和二級(jí)企業(yè)“兩項(xiàng)基本規(guī)范”，對(duì)管理權(quán)限、職責(zé)分工、待遇與監(jiān)督、職業(yè)發(fā)展等關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確標(biāo)準(zhǔn)和程序。選取首批入選國(guó)家“雙百企業(yè)”的兗州煤業(yè)作為經(jīng)理層成員任期制和契約化管理先行試點(diǎn)單位，選取齊魯云商、八億橡膠等充分競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)開展職業(yè)經(jīng)理人制度試點(diǎn)，有效管控風(fēng)險(xiǎn)，保證國(guó)有資產(chǎn)安全。

考核激勵(lì)機(jī)制更加完善。采取日?？己?、年度考核、專項(xiàng)考核、任期考核方式，列出“四個(gè)一批”類別。一年來，對(duì)179 名敢擔(dān)當(dāng)、善作為、潛力大、干勁足的干部授榮譽(yù)、獎(jiǎng)票子，對(duì)59 名不作為、慢作為、實(shí)績(jī)差、不勝任人員摘帽子、挪位子。通過年度考核和專項(xiàng)考核，對(duì)云鼎科技、里彥電廠、東華重工7 名班子成員和總部機(jī)關(guān)2 名不稱職人員果斷予以免職解聘或降級(jí)調(diào)出，讓干部“下”得更加服氣；設(shè)立管理、技術(shù)、技能“三通道”，健全完善技術(shù)崗位序列，54 人踴躍參加總部機(jī)關(guān)一級(jí)、二級(jí)技術(shù)專家公開競(jìng)聘，讓優(yōu)秀人才“進(jìn)”的空間更大；嚴(yán)把進(jìn)口、暢通出口，開展人力資源專項(xiàng)整頓，規(guī)范勞動(dòng)用工管理，清退井下勞務(wù)派遣用工8800 人，減少人工成本20 億元，讓員工“動(dòng)”得更加有效；按勞分配、按績(jī)?nèi)〕?，完善寬帶薪酬體系，全面推行崗位績(jī)效工資制，薪酬差異化系數(shù)達(dá)到7.6倍，績(jī)效工資占比70%以上，讓收入“調(diào)”得更加合理。通過采取“無任用”推薦、RTC 人力資源測(cè)評(píng)、分專業(yè)排名、人才庫選拔等方式，對(duì)權(quán)屬二級(jí)公司中層干部進(jìn)行調(diào)研，15 名中層管理人員實(shí)現(xiàn)總部機(jī)關(guān)與基層雙向交流。選派340 人到知名高校、科研院所培訓(xùn)學(xué)習(xí)，到地方掛職鍛煉。目前，已有270 名干部被提拔任用和跨區(qū)域交流。

在“雙碳”背景下，企業(yè)轉(zhuǎn)型壓力巨大，對(duì)科技和人才需求更加迫切。山東能源集團(tuán)以更加開闊的視野引才聚才，發(fā)揮國(guó)家級(jí)技術(shù)中心、國(guó)家工程中心、國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室和院士工作站等平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，采取全球招聘、柔性引進(jìn)、整建制引進(jìn)、獵頭公司定向獵取等方式，引進(jìn)國(guó)內(nèi)外院士12 人，引進(jìn)培養(yǎng)國(guó)際化人才、國(guó)家級(jí)人才、泰山領(lǐng)軍人才等276人。連續(xù)多年被省委省政府命名為人才工作先進(jìn)單位。

企業(yè)有活力，發(fā)展才有源頭活水。圍繞智能化開采、新能源發(fā)展等重點(diǎn)領(lǐng)域，實(shí)施“揭榜掛帥”和項(xiàng)目化合作，31 對(duì)礦井實(shí)現(xiàn)智能化開采，發(fā)布全球首套高可靠礦用5G 專網(wǎng)系統(tǒng)，成立首家國(guó)家級(jí)煤炭工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新中心；引進(jìn)海上風(fēng)電、氫能和燃料電池研發(fā)團(tuán)隊(duì)，全力開拓新能源戰(zhàn)場(chǎng)，風(fēng)光氫產(chǎn)業(yè)全面起勢(shì)。

傾力構(gòu)建人才成長(zhǎng)通道，出臺(tái)技術(shù)入股、項(xiàng)目跟投等10 余項(xiàng)激勵(lì)政策；設(shè)立科技創(chuàng)新基金，投入研發(fā)資金26 億元；在集團(tuán)首屆科技大會(huì)上，一次性拿出2400萬元對(duì)優(yōu)秀人才予以重獎(jiǎng)。

山能重裝首臺(tái)“泰山號(hào)”盾構(gòu)機(jī)服務(wù)于青島地鐵6 號(hào)線項(xiàng)目

產(chǎn)業(yè)區(qū)域整合，聚指成拳謀發(fā)展

以改革破局撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)整合、機(jī)制體制改革、人才運(yùn)行機(jī)制改革等各領(lǐng)域改革，山東能源集團(tuán)力求找到持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的新引擎。

經(jīng)過一年多融合發(fā)展，重組效益顯現(xiàn)，今年前三季度營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)總額雙雙實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)。同時(shí)，堅(jiān)定落實(shí)四項(xiàng)措施“增儲(chǔ)保供”，在11 月初就實(shí)現(xiàn)煤炭?jī)?chǔ)備量500 萬噸，提前完成省委省政府確定的今年政府可調(diào)度煤炭?jī)?chǔ)備量500 萬噸任務(wù)。

引領(lǐng)行業(yè)集中度提高，主業(yè)突出、競(jìng)爭(zhēng)力集聚。這只是改革中實(shí)踐探索的一個(gè)縮影。針對(duì)管理層級(jí)多、決策鏈條長(zhǎng)、運(yùn)轉(zhuǎn)效率低等制約瓶頸，山東能源集團(tuán)積極推進(jìn)跨產(chǎn)業(yè)、跨公司、跨區(qū)域資源優(yōu)化整合，變“物理整合”為“化學(xué)融合”，實(shí)現(xiàn)1+1 ＞2 的效果。

橫向推進(jìn)產(chǎn)業(yè)相近公司整合優(yōu)化。針對(duì)營(yíng)銷貿(mào)易點(diǎn)多面廣、管控難度大的困境，率先對(duì)營(yíng)銷貿(mào)易板塊進(jìn)行整合重組，優(yōu)化集團(tuán)營(yíng)銷貿(mào)易產(chǎn)業(yè)布局；加快物資供應(yīng)體制改革，成立5 個(gè)區(qū)域物供公司，構(gòu)建集采效益放大、資源統(tǒng)一配置、服務(wù)規(guī)范高效的區(qū)域物資供應(yīng)新模式；對(duì)化工板塊重組整合，推動(dòng)集團(tuán)化工產(chǎn)業(yè)專業(yè)化、集約化、高效化管理，一年實(shí)現(xiàn)盈利近50 億元，走出了多年舉步維艱、發(fā)展困難的困境；對(duì)金融投資板塊進(jìn)行重組整合，推進(jìn)“泛金融”板塊集團(tuán)化運(yùn)作，協(xié)同集團(tuán)金融投資高效運(yùn)轉(zhuǎn)，集團(tuán)融資成本大幅下降。

縱向推進(jìn)區(qū)域公司產(chǎn)業(yè)資源整合。山東能源淄礦集團(tuán)資源逐年枯竭，9 大礦山先后關(guān)停，只得“走出去”向陜西、內(nèi)蒙古發(fā)展；5 個(gè)二級(jí)礦業(yè)集團(tuán)都在菏澤辦礦，陜蒙、新疆有多家二級(jí)礦業(yè)集團(tuán)在同一區(qū)域同質(zhì)化投資布局，管理半徑過長(zhǎng)，管理力量分散，管理效率低下，管理協(xié)同、資源協(xié)同難度加大。如何管控？如何提效？跨產(chǎn)業(yè)、跨區(qū)域、跨單位整合勢(shì)在必行、迫在眉睫。經(jīng)過充分醞釀后，山東能源集團(tuán)果斷決策，以專業(yè)管理為方向，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，先立后破，整合成立魯西礦業(yè)、西北礦業(yè)、新疆能化、新礦內(nèi)蒙能源等區(qū)域公司，改變布局分散、投資散亂、同質(zhì)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)無序的被動(dòng)局面，打造形成“一個(gè)區(qū)域一個(gè)管理主體、一個(gè)投資主體”格局，全面提升區(qū)域集中度，優(yōu)化資源配置，降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。

既穩(wěn)當(dāng)前，又利長(zhǎng)遠(yuǎn)。山東能源集團(tuán)黨委班子牢牢把握改革創(chuàng)新第一動(dòng)力，推進(jìn)戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合，優(yōu)化管控模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)架構(gòu)，推進(jìn)分配制度改革……一系列重組改革方案相繼順利完成，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，改革有序推進(jìn)，厚植山東能源集團(tuán)新的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。