推行經(jīng)理層市場化選聘契約化管理的實(shí)踐探索

文=張銀平

近年來，為全面貫徹《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，深入推進(jìn)干部人事、勞動用工和收入分配三項(xiàng)制度改革，中央企業(yè)堅(jiān)持黨管干部原則和建立現(xiàn)代企業(yè)制度相統(tǒng)一，全面推行所屬企業(yè)董事長和經(jīng)理層市場化選聘契約化管理，使干部人才隊(duì)伍創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力有效激發(fā)，企業(yè)改革發(fā)展動力持續(xù)增強(qiáng)，更使國有企業(yè)參與國家治理體系和治理能力的現(xiàn)代化水平顯著提高。許多中央企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際和特點(diǎn)，探索出經(jīng)理層市場化選聘契約化管理的有效辦法，并取得寶貴經(jīng)驗(yàn)，成為國企改革的新樣本。

建立市場化選聘契約化管理新機(jī)制

中國一重集團(tuán)有限公司（簡稱中國一重），在推行經(jīng)理層市場化選聘契約化管理過程中，推行“黨委管、市場選”選人用人新機(jī)制和科學(xué)規(guī)范的制度保障機(jī)制，創(chuàng)建“人事制度改革文件庫”，先后制定《市場化選聘管理暫行辦法》《全面推行子企業(yè)董事長市場化選聘契約化管理的實(shí)施意見（試行）》和《全面推行子企業(yè)經(jīng)理層市場化選聘契約化管理的實(shí)施意見（試行）》等市場化選聘管理辦法和配套制度。建立了公開招聘評委庫，創(chuàng)新運(yùn)用“5+2”（外部評委5人、內(nèi)部評委2人）半結(jié)構(gòu)化評聘模式，有效落實(shí)了公司黨委在確定標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范程序、參與考察、推薦人選等方面發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用，保障了子公司董事會依法聘任、解聘經(jīng)理層成員，支持總經(jīng)理履行對經(jīng)理層副職的提名權(quán)。

中國一重建立權(quán)責(zé)對等的管控授權(quán)機(jī)制。確定了總部“戰(zhàn)略+戰(zhàn)略運(yùn)營”差異化管控模式，建立扁平化、精簡化的組織機(jī)制。同時(shí)，制定《集分權(quán)手冊》《股東代表及派出董事監(jiān)事管理辦法》等，修訂《“三重一大”決策實(shí)施辦法》，指導(dǎo)直屬單位全面構(gòu)建集分權(quán)制度體系，切實(shí)做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”，通過簡政放權(quán)，切實(shí)保障了經(jīng)理層責(zé)權(quán)利統(tǒng)一對等，為推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理打牢基礎(chǔ)。

在建立市場決定干部配置機(jī)制方面。除黨務(wù)崗位外，原則上所有崗位的“上下進(jìn)出”全部通過市場決定。首先通過煉鋼廠領(lǐng)導(dǎo)班子全體“被起立”拉開“改革就要從干部改起”的人事制度改革序幕；而后對整個(gè)營銷系統(tǒng)“大換血”，最后，全面鋪開領(lǐng)導(dǎo)干部市場化配置機(jī)制，在3個(gè)月時(shí)間里，順利完成集團(tuán)總部、直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子和一般員工分層分類全部起立競聘上崗，中層干部由原來的320人縮減至192人，減少比例達(dá)40%，實(shí)現(xiàn)了干部真“下”，在崗員工壓減比例達(dá)20%，各級各類管理崗位人員由14.5%減至6.5%。

與此同時(shí)，中國一重還實(shí)行“強(qiáng)激勵、硬約束”任期制契約化剛性管理新舉措，全面推行三年任期制。規(guī)定各層級領(lǐng)導(dǎo)干部100%實(shí)行任期制管理，干部不再是“終身制”一選到底、一用到底，全部三年一個(gè)任期，到期重置歸檔，根據(jù)任期考核結(jié)果評定是否有機(jī)會參與同層級或更高層級崗位競聘。

比如，2021年3月至今，完成了54個(gè)直屬單位董事長、經(jīng)理層崗位市場化選聘，公司直屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子中45周歲及以下年輕干部達(dá)41.2%，“80后”占比達(dá)28.4%。通過先改“主席臺”、再改“前三排”，領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)現(xiàn)了“要我干”到“我要干”再到“要干好”的思想躍遷。

中國一重全面落實(shí)契約化硬約束。堅(jiān)持“一崗一契約、一年一考核”原則，直屬單位董事會與總經(jīng)理、總經(jīng)理與經(jīng)理層副職根據(jù)職責(zé)權(quán)限全面簽訂聘用合約，合約堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，突出發(fā)展質(zhì)量和效益導(dǎo)向，明確規(guī)定年度及任期目標(biāo)、任務(wù)、獎懲等條款，并將合約考核結(jié)果作為薪酬兌現(xiàn)、崗位聘任或解聘依據(jù)，當(dāng)年未完成目標(biāo)收入60%或目標(biāo)利潤70%自動免職并只拿基本生活費(fèi)。解除崗位聘用合同后，一律“退長還員”，只保留工程、經(jīng)濟(jì)、會計(jì)、政工等相應(yīng)系列職稱崗位和《勞動合同》確定的一般員工身份。

圖：華龍一號批量化首堆機(jī)組內(nèi)穹頂?shù)跹b成功

企業(yè)在全面兌現(xiàn)契約化強(qiáng)激勵過程中。“利潤確定總薪酬、關(guān)鍵指標(biāo)嚴(yán)否決”，實(shí)施“25%年薪留存追索、三年業(yè)績考核逐年系數(shù)與任期總薪酬連乘”，最多可實(shí)現(xiàn)任期總薪酬的翻番，最低除扣減完留存任期激勵薪酬，領(lǐng)導(dǎo)干部年薪最高和最低差距達(dá)到了3.5倍以上。

中國一重全面實(shí)施“兩個(gè)合同”市場化用工。首創(chuàng)“兩個(gè)合同”，用勞動合同解決身份問題，用崗位合同解決進(jìn)出問題。

總之，中國一重全面推行所屬企業(yè)董事長和經(jīng)理層市場化選聘契約化管理，公司管理上水平，效益目標(biāo)顯現(xiàn)好勢頭，近三年利潤平均增長131.11%，營業(yè)收入平均增長66.95%。截至2021年5月末，實(shí)現(xiàn)利潤總額、營業(yè)收入同比分別增長47%、15%。

推進(jìn)任期制和契約化管理 支撐企業(yè)制度成熟定型

中國中車集團(tuán)有限公司（簡稱中國中車集團(tuán)）深入貫徹落實(shí)深化國有企業(yè)改革重大決策部署，以全面推進(jìn)各類領(lǐng)導(dǎo)人員任期制和契約化管理為關(guān)鍵抓手，注重把握這一管理機(jī)制與任職方式、公司治理、競爭上崗、綜合考評、授權(quán)放權(quán)的“五個(gè)結(jié)合”，支撐企業(yè)制度更加成熟定型，為加快培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)提供了堅(jiān)強(qiáng)保證，成為激發(fā)“關(guān)鍵少數(shù)”隊(duì)伍活力、推動企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大的重要法寶。2020年，中糧集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績逆勢增長，利潤總額首次突破200億元，其中農(nóng)糧核心主業(yè)利潤首次突破100億元，超同期、超歷史、超預(yù)期，實(shí)現(xiàn)“十三五”圓滿收官。

首先，任期制、契約化管理與任職方式相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)各類領(lǐng)導(dǎo)人員全覆蓋。

一是實(shí)行分類和差異化管理。中國中車集團(tuán)對經(jīng)理層成員和經(jīng)營管理類中層管理人員實(shí)行聘任制，明確聘期三年，簽訂《聘任協(xié)議書》和《年度目標(biāo)責(zé)任書》。對黨委領(lǐng)導(dǎo)人員、董事會成員以及黨群管理類中層管理人員實(shí)行任用制（選任制、委任制的合稱），明確任期三年，簽訂《任職承諾書》和《年度目標(biāo)責(zé)任書》；其中，對實(shí)行選任制的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，任期期限以任期綜合考核評價(jià)周期形式具體體現(xiàn)。

二是全面組織簽訂契約。2020年，中國中車集團(tuán)組織二級企業(yè)222名經(jīng)理層成員、94名黨委領(lǐng)導(dǎo)人員和董事會成員以及集團(tuán)總部140名部門內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人以上人員，應(yīng)用信息化方式全部在線簽訂契約化管理文本。在此基礎(chǔ)上，要求全級次子公司中層以上管理人員同步全面推行任期制和契約化管理。

其次，任期制、契約化管理與公司治理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)依法治企水平再提升。

一是統(tǒng)籌規(guī)范任期起止時(shí)間。中國中車集團(tuán)規(guī)定子公司領(lǐng)導(dǎo)班子任期以及領(lǐng)導(dǎo)人員整體任期（或任期綜合考核評價(jià)周期）一般為三個(gè)完整自然年度，其中，對設(shè)立董事會的全資子公司，通過修改公司章程等方式逐步實(shí)現(xiàn)董事會、經(jīng)理層任期起止時(shí)間與領(lǐng)導(dǎo)班子任期保持一致；對股權(quán)多元化的子公司，按照董事會、經(jīng)理層任期起止時(shí)間確定領(lǐng)導(dǎo)班子任期。

二是依法依規(guī)分類明確契約關(guān)系。中國中車集團(tuán)授權(quán)子公司董事長代表董事會與經(jīng)理層成員簽訂《聘任協(xié)議書》，授權(quán)總經(jīng)理與經(jīng)理層副職簽訂《年度目標(biāo)責(zé)任書》；授權(quán)子公司黨委書記與黨委副書記，集團(tuán)公司紀(jì)委書記、子公司黨委書記與紀(jì)委書記，分別簽訂《年度目標(biāo)責(zé)任書》。同時(shí)擔(dān)任多個(gè)職務(wù)的，分別履行相應(yīng)簽訂程序。

第三，任期制、契約化管理與競爭上崗相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)職務(wù)能上能下有抓手。

一是優(yōu)化全體競爭上崗程序。嚴(yán)格實(shí)施任期屆滿“先起立、再坐下”的全體競爭上崗。對實(shí)行聘任制人員，組織開展全體競聘；對實(shí)行任用制人員，組織開展述職評價(jià)。在此基礎(chǔ)上，推進(jìn)實(shí)施具有中車特色的領(lǐng)導(dǎo)人員競爭上崗“六化”模式，即推薦考察前置化、演講答辯結(jié)構(gòu)化、評委組成多元化、綜合測評信息化、競聘成績公開化、否決項(xiàng)點(diǎn)嚴(yán)格化。

二是促進(jìn)形成“賽馬訂約”機(jī)制。中國中車集團(tuán)要求實(shí)行聘任制的領(lǐng)導(dǎo)人員在全體競聘演講答辯時(shí)，自行提出本人下一個(gè)任期的績效目標(biāo)，在競聘成功、履行程序繼續(xù)聘任后，以其提出的績效目標(biāo)為基礎(chǔ)，經(jīng)組織研究、雙方協(xié)商一致，將任期績效目標(biāo)寫入《聘任協(xié)議書》和《年度目標(biāo)責(zé)任書》，從而以“賽馬機(jī)制”倒逼實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)引領(lǐng)。

三是切實(shí)加大“下”的力度。近年來“下”的比例超過3%。僅在2020年，40家二級企業(yè)中有7家通過推行任期屆滿全體競爭上崗，中層管理人員“下”的比例超過5%。

第四，任期制、契約化管理與綜合考評相結(jié)合，形成末等控薪調(diào)整新機(jī)制。

一是通過“六個(gè)強(qiáng)化”做到“六個(gè)實(shí)現(xiàn)”。強(qiáng)化常態(tài)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“多點(diǎn)考評”；強(qiáng)化市場導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)“信息暢通”；強(qiáng)化多維測評，實(shí)現(xiàn)“參與面廣”；強(qiáng)化正態(tài)分布，實(shí)現(xiàn)“抓準(zhǔn)兩頭”；強(qiáng)化契約管理，實(shí)現(xiàn)“權(quán)責(zé)對等”；強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)“獎懲分明”。

二是重點(diǎn)建立實(shí)施末等控薪調(diào)整機(jī)制。中國中車集團(tuán)對正職領(lǐng)導(dǎo)人員年度綜合考評在全集團(tuán)排名后5%、副職領(lǐng)導(dǎo)人員在本企業(yè)排名末位的進(jìn)行提醒談話，連續(xù)兩次提醒談話的予以調(diào)整崗位。規(guī)定副職領(lǐng)導(dǎo)人員年度綜合考評在本企業(yè)排名后30%的，年度薪酬水平不得超過正職的75%；年度綜合考評為基本稱職或不稱職的，不得領(lǐng)取績效年薪（已經(jīng)預(yù)發(fā)的，予以追回）。

第五，任期制、契約化管理與授權(quán)放權(quán)相結(jié)合，形成三層遞進(jìn)改革新模式。

一是在全面推進(jìn)實(shí)施各類領(lǐng)導(dǎo)人員任期制和契約化管理基礎(chǔ)上，中國中車集團(tuán)堅(jiān)持因企制宜、試點(diǎn)推進(jìn)，探索形成“任期制和契約化管理全覆蓋、深入落實(shí)董事會選人用人權(quán)、積極推行職業(yè)經(jīng)理人制度”三層遞進(jìn)市場化改革新路子。

二是依法落實(shí)董事會選人用人權(quán)和總經(jīng)理“組閣權(quán)”。

三是加快推行職業(yè)經(jīng)理人制度。中國中車集團(tuán)選擇環(huán)境公司等5家市場化程度高的企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)，將現(xiàn)有經(jīng)理層成員身份置換、解除原有無固定期限勞動合同、轉(zhuǎn)為真正市場化的職業(yè)經(jīng)理人，建立實(shí)施相配套的績效評價(jià)和薪酬激勵制度，以科學(xué)有效的市場化選人用人機(jī)制驅(qū)動企業(yè)健康快速發(fā)展。

建機(jī)制 強(qiáng)執(zhí)行 激活力 落實(shí)三項(xiàng)制度改革

中糧集團(tuán)有限公司（簡稱中糧集團(tuán)）全面落實(shí)國企改革三年行動要求，以三項(xiàng)制度改革為抓手，深入推進(jìn)市場化體制機(jī)制創(chuàng)新，完善頂層設(shè)計(jì)，制定出臺推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下、任期目標(biāo)責(zé)任制等選人用人“7+1”制度，堅(jiān)持以“市場化、年輕化、能者上、庸者下”為導(dǎo)向，有效激發(fā)干部員工隊(duì)伍活力和企業(yè)改革發(fā)展內(nèi)生動力，以高質(zhì)量干部隊(duì)伍建設(shè)推動集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展。

首先，以選賢任能為方向，“找準(zhǔn)三個(gè)點(diǎn)”，堅(jiān)定不移推進(jìn)干部能上能下。

一是找準(zhǔn)切入點(diǎn)，全面實(shí)施任期目標(biāo)責(zé)任制。中糧集團(tuán)對黨組管理的所有領(lǐng)導(dǎo)人員全面實(shí)施任期目標(biāo)責(zé)任制，統(tǒng)一簽訂任期目標(biāo)責(zé)任書，立下軍令狀、明確責(zé)權(quán)利，實(shí)行契約化管理，以合同契約的形式把任期目標(biāo)與薪酬激勵、考評聘用有效銜接，重構(gòu)各級干部心理契約，真正樹立起“有為才有位”的鮮明導(dǎo)向。

二是找準(zhǔn)落腳點(diǎn)，持續(xù)完善干部考核評價(jià)體系。探索建立以平時(shí)考核為基礎(chǔ)、年度考核和任期考核為重點(diǎn)、“擔(dān)當(dāng)作為”專項(xiàng)考核為補(bǔ)充的綜合考核體系，強(qiáng)化考核結(jié)果剛性運(yùn)用。堅(jiān)持抓兩頭、促中間，對考核優(yōu)秀的干部在提拔使用時(shí)優(yōu)先考慮，切實(shí)做到優(yōu)秀者優(yōu)先，對年度考核不稱職、民主測評結(jié)果較差、業(yè)績考核不達(dá)標(biāo)（如企業(yè)年度考核低于70分）的各級領(lǐng)導(dǎo)人員（含各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和管理人員），及時(shí)采取調(diào)整崗位、降職、免職、解聘等方式進(jìn)行處理。

三是找準(zhǔn)著力點(diǎn)，穩(wěn)步推行職業(yè)經(jīng)理人制度。堅(jiān)持把黨管干部原則和董事會依法選擇經(jīng)營管理者有效結(jié)合，探索在市場化程度較高的企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，先后對蒙牛乳業(yè)、中國茶葉、長城酒事業(yè)部、肉食生鮮制品部、中糧飼料、中糧信托等單位總經(jīng)理崗位開展市場化選聘，對標(biāo)市場制定業(yè)績指標(biāo)，按照市場標(biāo)準(zhǔn)核定薪酬待遇。

其次，以契約意識為依托，“實(shí)現(xiàn)三個(gè)有”，堅(jiān)定不移推進(jìn)員工能進(jìn)能出。

一是實(shí)施全員勞動合同制，實(shí)現(xiàn)能進(jìn)能出有機(jī)制。中糧集團(tuán)按照分級管理原則，各單位與全體干部員工簽訂勞動合同，以法律形式確定勞動關(guān)系，打破“鐵飯碗”，取消“體制內(nèi)”和“體制外”的身份標(biāo)簽。

二是持續(xù)精簡人員機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)能進(jìn)能出有基礎(chǔ)。中糧集團(tuán)精簡總部和各二級單位本部機(jī)構(gòu)，壓縮職能人員編制，優(yōu)化人員配置。集團(tuán)總部一級職能部門由12個(gè)壓縮到10個(gè)，二級部門由59個(gè)壓縮到43個(gè)，總部人員由610人減少到212人，減幅達(dá)65%，各二級公司職能部門人員減幅達(dá)40%。

三是實(shí)施員工末位調(diào)整制度，實(shí)現(xiàn)能進(jìn)能出有規(guī)范。建立人才盤點(diǎn)機(jī)制，出臺員工能進(jìn)能出實(shí)施辦法并在各級子企業(yè)全面推行，明確不能勝任工作、違法違紀(jì)、患病負(fù)傷、到齡退休、辭職等員工退出的5個(gè)渠道，細(xì)化員工退出的19種情形。

第三，以獎優(yōu)罰劣為手段，“推行四個(gè)化”，堅(jiān)定不移推進(jìn)收入能增能減。

一是嚴(yán)格考核、剛性兌現(xiàn)，推行收入分配市場化；二是加強(qiáng)力度、鼓勵挑戰(zhàn)，推行三年任期常態(tài)化；三是尊重實(shí)績、激勵卓越，推行特殊獎勵科學(xué)化。堅(jiān)持物質(zhì)獎勵和精神激勵并重，以忠良文化為依托，設(shè)立“忠良百戰(zhàn)獎”和“忠良再讀獎”，作為中糧集團(tuán)最高榮譽(yù)，分別獎勵年度業(yè)績最突出的團(tuán)隊(duì)和作出卓越貢獻(xiàn)的優(yōu)秀個(gè)人；四是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享，推行激勵機(jī)制多元化。根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際和企業(yè)條件，統(tǒng)籌運(yùn)用各類中長期激勵政策，推動企業(yè)發(fā)展與員工利益有效綁定。探索實(shí)施超額利潤分享機(jī)制，先后有9家子企業(yè)獲得超額利潤分享獎勵，有力推動集團(tuán)整體經(jīng)營業(yè)績實(shí)現(xiàn)翻番。其中，中國茶葉通過開展員工持股，盈利能力持續(xù)提升，業(yè)務(wù)增速顯著，營業(yè)收入增長57%，利潤增長超過4倍。

總之，中央企業(yè)推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，堅(jiān)持黨管干部、黨管人才與市場化選聘契約化管理相結(jié)合，錘煉政治品德與展示經(jīng)營才干相統(tǒng)一，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生動力和內(nèi)在活力，促進(jìn)了公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化能力的不斷提升，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)扭虧、翻番、跨域和發(fā)展，闖出一條國企發(fā)展的涅槃奮起之路，為加快建設(shè)中國特色國際一流企業(yè)提供了堅(jiān)強(qiáng)的制度基礎(chǔ)和組織保障。