完善子公司績效考核體系的構(gòu)建

呂 茜

(中國航空工業(yè)集團公司成都飛機設(shè)計研究所，四川 成都 610091)

根據(jù)國資委2021年度公布的最新央企名錄，目前央企的數(shù)量總共96家，而每家央企旗下都擁有多層級的產(chǎn)權(quán)管理體系。據(jù)2018年企業(yè)年報公布的數(shù)據(jù)，僅中國建筑、中國中鐵、中國鐵建以及中國交建四大建筑央企，旗下就有共計132家子公司。由此可見，母子公司的產(chǎn)權(quán)管理體系在央企的框架下是普遍存在的。

為了提升國有資本的運行效率和保值增值，績效考核將作為母公司對子公司實現(xiàn)有效約束與有效監(jiān)督的不可或缺的管理工具；與此同時，母公司對考核結(jié)果的運用也能有助于提升企業(yè)整體的競爭力。由此可見，構(gòu)建有效的子公司績效考核體系是非常必要的。

子公司作為母公司投資關(guān)系的有機組成部分，構(gòu)建一套行之有效的績效考核體系，將有利于：①精準(zhǔn)地評價子公司業(yè)績水平，充分利用考核指標(biāo)的導(dǎo)向作用建立母子公司合理的激勵-約束機制；②促進子公司改善內(nèi)部管理水平，通過優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)營管理效率；③引導(dǎo)子公司開展的主營業(yè)務(wù)契合母公司戰(zhàn)略目標(biāo)，逐漸形成共同的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。

本文通過分析探討如何整合經(jīng)濟增加值(EVA)與平衡記分卡(BSC)兩種績效評價工具，提出了構(gòu)建子公司績效考核體系的新思路。筆者旨在通過將母子公司抽象的委托代理關(guān)系具象為母公司對子公司有效的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)；并且通過考核結(jié)果的反饋機制，及時給予母公司高層決策提供參考和依據(jù)，也有利于母公司的遠景規(guī)劃與子公司的年度經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

下面本文擬對如何構(gòu)建基于EVA-BSC的考核體系，完善子公司績效考核展開探討。

1 EVA-BSC考核體系的基本框架

EVA是企業(yè)價值評估的工具之一，BSC是企業(yè)戰(zhàn)略績效評價的方法之一。通過筆者的分析與實踐，兩種考核方式如果融為一體，不僅可以相互取長補短，也為子公司績效考核提出了一個完善的思路：即將經(jīng)濟增加值(EVA)所衡量的財務(wù)指標(biāo)與平衡記分卡(BSC)中的非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合， 以彌補子公司現(xiàn)行績效考核體系的不足。

國資委已于2019年4月1日起正式施行《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，該辦法首次引入了經(jīng)濟增加值(EVA)考核指標(biāo)。據(jù)筆者的學(xué)習(xí)與了解，紐約思騰斯特(Stern Stewart)管理咨詢公司提出的EVA“4M’s”概念框架不僅僅是一項績效評價指標(biāo)，還是一個價值管理系統(tǒng)[1]。

1.1 評價體系(Measurement)

EVA考慮了對股權(quán)資本成本的補償，綜合體現(xiàn)的是企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)有別，它可以更加理性地衡量國有資本的運行效率。

1.2 管理體系(Management)

作為價值評估的有效工具之一，EVA要求價值創(chuàng)造的理念必須貫穿到企業(yè)的每一項作業(yè)環(huán)節(jié)，從而放大了考核指標(biāo)對經(jīng)營活動的管控力。

1.3 激勵體系(Motivation)

EVA融入了獨特的激勵機制，如獎勵EVA的改善率、脫離預(yù)算不設(shè)上限、設(shè)立儲存獎金等。企業(yè)管理者將會更有動力自主改善和提升考核指標(biāo)，以更加積極的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營活動，能夠切實關(guān)注到企業(yè)的長遠利益。

1.4 理念體系(Mindset)

作為一種滲透式的管理模式，EVA從潛移默化的改變?nèi)胧?，在企業(yè)內(nèi)部逐漸形成一種以價值創(chuàng)造為宗旨的核心文化，這種觀念上的轉(zhuǎn)變將有助于統(tǒng)一各方利益，實現(xiàn)共創(chuàng)價值。

但EVA終究是財務(wù)指標(biāo)，僅僅反映的是企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，且指標(biāo)的調(diào)整相對復(fù)雜，未及時關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿?，容易忽略股東以外的利益相關(guān)者。因此，運用EVA 指標(biāo)來評估企業(yè)是否創(chuàng)造價值的同時，仍需引入一些能夠突破眼前困境，聚焦遠景戰(zhàn)略的非財務(wù)性指標(biāo)。筆者建議借鑒羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和戴維·P·諾頓(David·P·Norton)創(chuàng)立的平衡記分法(BSC)來彌補財務(wù)指標(biāo)的滯后性，及時調(diào)整和優(yōu)化子公司自身價值創(chuàng)造能力和戰(zhàn)略執(zhí)行情況[2]?；诖?，筆者考慮引入子公司EVA-BSC考核體系的基本框架，如圖1所示。

圖1 子公司EVA-BSC績效考核體系

BSC作為一種戰(zhàn)略性績效考核系統(tǒng)，下面簡要說明平衡記分卡四維度的主要含義：

(1)財務(wù)維度

在執(zhí)行調(diào)控策略前，需要考慮各能源子系統(tǒng)是否可用，作為調(diào)控策略執(zhí)行的前置條件。根據(jù)能源子系統(tǒng)的可用情況采用不同的調(diào)控策略。結(jié)合能源系統(tǒng)的實際，系統(tǒng)中存在集中供冷系統(tǒng)、集中供熱系統(tǒng)和分散式供冷/熱系統(tǒng)，本次介紹幾種供冷系統(tǒng)。

財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力相關(guān)，財務(wù)維度作為平衡記分卡一個重要構(gòu)成要素，可直觀地用以衡量企業(yè)各維度所形成的戰(zhàn)略實施與執(zhí)行結(jié)果最后是否反映在創(chuàng)造股東價值的最大化上。其戰(zhàn)略目標(biāo)可以體現(xiàn)在：強化運營績效、控制管理費用、強化企業(yè)經(jīng)營管理能力等。

(2)顧客維度

顧客是企業(yè)獲利的主要來源，顧客維度審視的關(guān)鍵性問題在于：如何通過企業(yè)傳達的價值主張吸引并留住目標(biāo)顧客？其戰(zhàn)略目標(biāo)可以體現(xiàn)在：加強交互營銷效率、增進顧客關(guān)系管理功能、開拓新市場等。因為未來企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于如何運用最低的成本來提供滿足目標(biāo)顧客的價值主張。

(3)內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程維度的首要任務(wù)是進行企業(yè)價值鏈分析，梳理出企業(yè)能夠持續(xù)為顧客及股東增加價值的關(guān)鍵性流程，并以此設(shè)置該維度的核心衡量指標(biāo)，而不僅僅是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的改善。其戰(zhàn)略目標(biāo)可以體現(xiàn)在：構(gòu)建e化流程系統(tǒng)；建立扁平化組織；加速技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)轉(zhuǎn)移速度等。

(4)學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)與成長維度著重于員工績效的衡量，是驅(qū)動企業(yè)在上述三維度框架上獲得卓越成效的助推力。從本質(zhì)上說，學(xué)習(xí)與成長維度是發(fā)展平衡記分卡的基礎(chǔ)。其戰(zhàn)略目標(biāo)可以體現(xiàn)在：強化人力資源效益、提升員工素質(zhì)與員工滿意度、加強核心人員的到位等。

圖2 某子公司四維度的戰(zhàn)略目標(biāo)

2 EVA-BSC考核體系的構(gòu)建

首先，母子公司建立對戰(zhàn)略目標(biāo)的共識，界定衡量架構(gòu)。在子公司導(dǎo)入EVA-BSC的考核體系時，首先應(yīng)當(dāng)由母公司明確其子公司四維度的戰(zhàn)略目標(biāo)，如果涉及多個不同業(yè)務(wù)的子公司，還應(yīng)當(dāng)分別進行診斷及戰(zhàn)略分析。

其次，進入關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)(KPI)制定流程，挑選及設(shè)計量度。到底有幾個績效衡量指標(biāo)才是正確的呢？其實并沒有一定的結(jié)論，企業(yè)可以依照子公司的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)以及可用以管理的資源能力，來確定適當(dāng)數(shù)量的績效衡量指標(biāo)，并賦予適當(dāng)?shù)臋?quán)重就可以了。評估關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)，可以依據(jù)下列原則：

(1)確保與企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)，指標(biāo)會隨著戰(zhàn)略與環(huán)境的變化而變化；

(2) 指標(biāo)的時間跨度涉及過去、現(xiàn)在和未來；

(3)指標(biāo)兼顧顧客、股東和員工需求，兼顧四維度之間的平衡；

(4)指標(biāo)中涵蓋領(lǐng)先指標(biāo)與落后指標(biāo)的平衡。 如圖2某子公司“內(nèi)部流程維度”中關(guān)于“構(gòu)建e化流程系統(tǒng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)置的衡量指標(biāo)可以有：①網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)達標(biāo)率；②系統(tǒng)運行的出錯率；③顧客查詢展示信息的準(zhǔn)確度與完整度；④與關(guān)聯(lián)系統(tǒng)的兼容度等。

財務(wù)層面KPI指標(biāo)的制定則需要結(jié)合EVA的計算過程，尋找改善EVA計算結(jié)果的因素作為衡量指標(biāo)。根據(jù)指標(biāo)內(nèi)涵，結(jié)合筆者所在單位的操作實踐，EVA的計算公式如下：

EVA=[凈利潤+會計調(diào)整事項×(1-25%)]-(占用資本+會計調(diào)整事項)×資本成本率

從上述公式可以看出，改善EVA的方法具體包括：①增收節(jié)支，提高稅后凈利潤；②減少投資、盤活現(xiàn)有資產(chǎn)，降低資本投入總額；③降低資本成本，選擇合適的融資比例，實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化[4]。

一方面，母公司可以結(jié)合子公司的行業(yè)性質(zhì)，通過對EVA指標(biāo)逐項分解，分析查找關(guān)鍵的影響要素，以此作為KPI設(shè)置的指標(biāo)基礎(chǔ)；另一方面，盡力克服EVA作為財務(wù)指標(biāo)所固有的局限性，母公司在制定考核體系時應(yīng)當(dāng)因地制宜，多渠道傾聽子公司的訴求，切實加強上下層級的深入溝通與交流。

總之，構(gòu)建EVA-BSC考核體系，不僅可以幫助子公司在經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)加強管理，還能夠鼓勵子公司突破慣性，著眼于長遠，躬耕于價值，最終實現(xiàn)母子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以共同價值為導(dǎo)向協(xié)同推進。

此外，在多個子公司并存的EVA-BSC考核體系下，激勵機制可以按照統(tǒng)一原則來設(shè)置，即經(jīng)營者的年薪基本薪酬部分保底，額外激勵上不封頂， 讓那些確實為母公司做出貢獻的子公司得到真正的激勵。有效的人才激勵，不僅可以避免經(jīng)營者的短視行為，保持穩(wěn)健經(jīng)營，同時還可以減少人才流失的風(fēng)險。

3 完善子公司績效考核管理的幾點建議

3.1 建立科學(xué)的績效考核體系

母公司應(yīng)按實際情況合理地根據(jù)子公司的未來發(fā)展計劃、組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)性質(zhì)等定制構(gòu)建子公司的績效考核體系，并充分借鑒國內(nèi)外較為成功、有效的績效考核方法，如平衡記分卡BSC、EVA等方法中的優(yōu)勢。

子公司考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：首先，指標(biāo)不能面面俱到，應(yīng)當(dāng)是能夠驅(qū)動企業(yè)價值的關(guān)鍵績效指標(biāo)；其次，定量與定性指標(biāo)要有機結(jié)合，實現(xiàn)有效互補；此外，科學(xué)劃定各指標(biāo)的權(quán)重，指標(biāo)計量易于規(guī)范獲取且應(yīng)具有真實性與延續(xù)性。

3.2 建立有效的激勵約束機制

建立科學(xué)有效的激勵約束機制， 是企業(yè)有序發(fā)展的基本保證，也是激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新力的必要條件。何為有效的激勵機制？如何推陳出新？除直接將子公司經(jīng)營者的利益與母公司的利益掛鉤外，薪酬激勵仍然是現(xiàn)行“留人”與“爭奪人才”最有效的手段之一。建議將績效考核結(jié)果作為績效年薪與儲存獎金分配的直接依據(jù)，與薪酬制度并軌。這不僅是母公司對子公司績效考核的關(guān)鍵，也有助于提高子公司對績效考核體系的認同度。

3.3 關(guān)注績效評價過程中的績效溝通

相較于競爭性溝通，合作性溝通更能促進母子公司雙方建立一致認同的目標(biāo)和坦誠的信息交流機制，有助于母公司全面了解子公司真實的經(jīng)營狀況，掌握各項工作的進展，并有針對性地提供政策支持。

母公司對子公司的績效評價重在過程管理。筆者所在單位即通過定期不定期的內(nèi)審，及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司內(nèi)控管理所存在的問題， 并將其對歷史年度審計問題的整改率列入次年的考核指標(biāo)，著力提升審計整改實效，以此體現(xiàn)母公司對子公司業(yè)務(wù)層面的管控。

4 結(jié)束語

通過筆者的分析，在母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系下構(gòu)建高效的EVA-BSC考核體系，無疑將使考核評價結(jié)果不再局限于財務(wù)報表，不僅能夠為母公司提供更加客觀、真實、全面的對子公司經(jīng)營者的績效評價；掃清母子公司由于信息不對稱、經(jīng)營目標(biāo)不一致所產(chǎn)生的管理運行機制的障礙，為決策層提供可靠依據(jù)，便于執(zhí)行層及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略；亦能推進子公司在合理的激勵約束下改善管理、開拓經(jīng)營，著眼于公司的遠景規(guī)劃，確保整個母子公司協(xié)同發(fā)展、步入共建共贏的局面。