行動(dòng)學(xué)習(xí)法在投資管理中的應(yīng)用研究

戴驛歡

（宜興市交通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，江蘇 宜興 214200）

一、國(guó)有企業(yè)投資發(fā)展背景及現(xiàn)狀

“十四五”規(guī)劃和建議強(qiáng)調(diào)深化國(guó)有企業(yè)改革需加快國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，發(fā)揮國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略支撐作用，在確保國(guó)有資本保值增值的同時(shí)加大對(duì)內(nèi)對(duì)外投資，進(jìn)一步向重要行業(yè)、關(guān)鍵領(lǐng)域以及前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)推進(jìn)，以增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，搶占未來(lái)產(chǎn)業(yè)發(fā)展制高點(diǎn)?；仡櫋笆濉睍r(shí)期，國(guó)有企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要地位已然得到充分肯定，強(qiáng)化創(chuàng)新意識(shí)、擴(kuò)大有效投資，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成為推動(dòng)國(guó)企改革的主旋律。國(guó)有企業(yè)，尤其是地方性國(guó)有企業(yè)，在改革大潮中紛紛通過(guò)政企分離、并購(gòu)重組、聚焦實(shí)體、內(nèi)引外拓，在市場(chǎng)化進(jìn)程中取得了顯著的成績(jī)。

投資，作為帶動(dòng)行業(yè)發(fā)展的重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，自然地成為了決策者們乘風(fēng)破浪的指明燈。然而，復(fù)雜又激烈的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，讓長(zhǎng)期依托政府決策及支持的國(guó)有企業(yè)背上了“轉(zhuǎn)型難”和“效率低”的代名詞。加之管理思維的傳統(tǒng)性以及組織制度的不健全往往容易遏制投資團(tuán)隊(duì)的熱情，最終導(dǎo)致項(xiàng)目擱置、上報(bào)無(wú)果、喪失斗志，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展的步伐。投資管理是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，因此筆者在深挖問(wèn)題的同時(shí)，立志運(yùn)用科學(xué)思維方法攻克管理瓶頸、化解決策矛盾、提高投資效率，為國(guó)有企業(yè)引入動(dòng)態(tài)性、系統(tǒng)性的管理機(jī)制，使國(guó)有企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展中承擔(dān)更大的作用。

本次案例研究的對(duì)象——江蘇省縣級(jí)國(guó)有平臺(tái)A公司，于2017年9月正式完成改制并掛牌成立，是所在縣級(jí)城市最早開(kāi)啟市場(chǎng)化運(yùn)作的市屬?lài)?guó)有企業(yè)。近年來(lái)，A公司在保持主營(yíng)業(yè)務(wù)穩(wěn)中有升的同時(shí)，積極與上市公司、知名央企聯(lián)手合作，轉(zhuǎn)型升級(jí)初見(jiàn)成效，投資項(xiàng)目接踵而至。隨著洽談項(xiàng)目數(shù)量的增多，傳統(tǒng)的日常管理模式以及非系統(tǒng)性作業(yè)流程讓公司投資團(tuán)隊(duì)漸感疲憊，管理問(wèn)題逐一暴露，主要體現(xiàn)在組織管理制度不健全、投資結(jié)構(gòu)不清晰以及專(zhuān)業(yè)化人才匱乏等。

為了進(jìn)一步認(rèn)知管理缺陷并對(duì)所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行化解和改善，本次研究運(yùn)用實(shí)驗(yàn)法將公司投資團(tuán)隊(duì)分成人數(shù)相等的兩組，即A組和B組，分別通過(guò)傳統(tǒng)工作模式和創(chuàng)新管理模式（行動(dòng)學(xué)習(xí)法）對(duì)同一階段的相同投資任務(wù)從前期到?jīng)Q策到事后監(jiān)督進(jìn)行運(yùn)營(yíng)成果比較及評(píng)價(jià)，以此檢驗(yàn)該創(chuàng)新管理工具的有效性。

二、深度剖析傳統(tǒng)管理下投資決策存在的問(wèn)題

因公司是當(dāng)?shù)貒?guó)資辦的全資控股子公司，投資A組將國(guó)資辦下發(fā)的普遍適用于所有國(guó)企平臺(tái)的《國(guó)有企業(yè)投資管理暫行辦法》作為部門(mén)僅有的管理制度，以獲取國(guó)資辦審批備案表為目標(biāo)，一經(jīng)接手項(xiàng)目便各自結(jié)合過(guò)往經(jīng)驗(yàn)及擅長(zhǎng)領(lǐng)域通過(guò)線上搜索及同業(yè)咨詢(xún)埋頭開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研。待資料收集完整，即刻進(jìn)入了可研報(bào)告的撰寫(xiě)流程，最終以報(bào)送國(guó)資辦審核告一段落。

然而接下來(lái)審核部門(mén)的反饋問(wèn)題卻層出不窮，申報(bào)資料從被退回到修改再到重新遞交往往需反復(fù)八九次，長(zhǎng)時(shí)間下來(lái)加之新項(xiàng)目的疊加，小組成員越發(fā)覺(jué)得手足無(wú)措，加班成為常態(tài)化，且不說(shuō)消耗精力和熱情，辦公效率低、項(xiàng)目推進(jìn)難嚴(yán)重影響了管理層的決策機(jī)制以及公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展。事實(shí)上，此種工作模式已經(jīng)在時(shí)間和空間上制造了障礙。時(shí)間障礙主要體現(xiàn)在一個(gè)項(xiàng)目從啟動(dòng)到上報(bào)到成功過(guò)會(huì)的周期拉的非常長(zhǎng)；而空間障礙則體現(xiàn)在復(fù)工率上，具體包括重復(fù)作業(yè)的次數(shù)和程度，比如上報(bào)次數(shù)和退回次數(shù)。通過(guò)這一階段對(duì)A組的跟蹤及分析，針對(duì)退回情況發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主要集中在以下四種情況。一是材料缺失。二是可研測(cè)算不精準(zhǔn)。測(cè)算方法單調(diào)，僅僅依賴(lài)NPV大于0等。三是項(xiàng)目自身問(wèn)題。項(xiàng)目本身不被國(guó)資辦認(rèn)可；項(xiàng)目與其他同類(lèi)國(guó)企上報(bào)項(xiàng)目類(lèi)型沖突。項(xiàng)目不符合公司主營(yíng)業(yè)務(wù)或經(jīng)營(yíng)范圍。四是存在國(guó)有資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)。

以上問(wèn)題看似普通，卻折射出了多層面的管理缺陷，比如除了上管機(jī)構(gòu)下發(fā)的投資管理制度外再?zèng)]有制訂與公司發(fā)展相順應(yīng)、適合本團(tuán)隊(duì)良性成長(zhǎng)的部門(mén)制度，盲目開(kāi)展工作、一味追求結(jié)果，沒(méi)有明確的分工，沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)性的工作流程（事前事中事后管理），更沒(méi)有一個(gè)主動(dòng)思考業(yè)務(wù)難題的氛圍。不解決這些基本環(huán)節(jié)，便無(wú)法將決策標(biāo)準(zhǔn)、投資結(jié)構(gòu)、資本運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)管控以及事后監(jiān)督等核心投資管理目標(biāo)有效落實(shí)到具體的項(xiàng)目中。

同時(shí)，投資型人才的匱乏間接造成了項(xiàng)目可行性分析質(zhì)量低下、不具備參考價(jià)值的原因。任何一個(gè)投資項(xiàng)目，都會(huì)因其輻射領(lǐng)域之廣泛而依賴(lài)具備豐富市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人士。綜上，公司之所以會(huì)產(chǎn)生以上困境，原因多歸集于組織制度不完善，分工不明確，目標(biāo)不清晰，對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)掌握不透徹以及對(duì)事后監(jiān)督管理工作不到位。

三、行動(dòng)學(xué)習(xí)法與投資決策

本文采用的行動(dòng)學(xué)習(xí)法是一種以組織效能（Organization orderly）、人 才 管 理（Talent management）、貢 獻(xiàn) 度（Contribution）為三大總體框架，在建立有組織、有制度、分工明確、目標(biāo)一致、結(jié)構(gòu)清晰的工作體系下，培養(yǎng)員工自主學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)技能、主動(dòng)挖掘業(yè)務(wù)難題，善用共享智慧提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的新型現(xiàn)代管理工具（OTC）。同時(shí)，OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法還借鑒了OKR的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果工作法來(lái)共同達(dá)到一個(gè)核心目標(biāo)，那就是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略變革，突顯市場(chǎng)地位及社會(huì)價(jià)值。

B組在著手開(kāi)展投資項(xiàng)目前成立了OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)小組， B組在接到一個(gè)新的投資項(xiàng)目前并沒(méi)有急于開(kāi)展任何市場(chǎng)調(diào)研、可行性分析等相關(guān)工作，而是成立了以部門(mén)負(fù)責(zé)人為首的行動(dòng)學(xué)習(xí)小組，從組織效能、人才管理、貢獻(xiàn)度三個(gè)維度出發(fā)預(yù)先制訂階段性工作的總體框架，把手頭項(xiàng)目拆分成多個(gè)子環(huán)節(jié)或者子任務(wù)進(jìn)行相應(yīng)的分工，再利用行動(dòng)學(xué)習(xí)法以及PDCA（計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、反饋（Check）、改進(jìn)（Action），簡(jiǎn)稱(chēng)“PDCA”）對(duì)各自分工進(jìn)行具體的實(shí)施。

框架一：組織效能（Organization orderly）

組織效能（O）是企業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)、提升社會(huì)價(jià)值、達(dá)成管理變革的敲門(mén)磚，包括制度管理、流程再造以及團(tuán)隊(duì)文化。本著科學(xué)決策、系統(tǒng)管理的原則，行動(dòng)學(xué)習(xí)小組的成員在部門(mén)負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)下展開(kāi)內(nèi)部討論，共同尋找問(wèn)題突破點(diǎn)，制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投資管理制度，不僅要能解決效率低下的問(wèn)題，還應(yīng)最大限度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)文化，將個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為集體能力，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)研究，在保留原有投資管理暫行辦法的基礎(chǔ)上新增了以下更適用于內(nèi)部流程管理的部門(mén)制度。（1）根據(jù)個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)及性格，明確職責(zé)及分工。打造思維型人才以承擔(dān)項(xiàng)目分析工作，打造公關(guān)型人才以承擔(dān)對(duì)外溝通工作。（2）明確投資目標(biāo)，控制投資風(fēng)險(xiǎn)。投資項(xiàng)目需符合國(guó)家政策；投資項(xiàng)目需控制資金成本。（3）設(shè)置事中事后監(jiān)管系統(tǒng)，如投資監(jiān)管、運(yùn)營(yíng)監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管等。

因投資活動(dòng)相比公司其他經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)要靈活、開(kāi)放得多，B組在行動(dòng)學(xué)習(xí)法的引導(dǎo)下以思維分析和即時(shí)互動(dòng)為出發(fā)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行組織職能分工。根據(jù)每個(gè)人擅長(zhǎng)的領(lǐng)域及不同性格，分別承擔(dān)對(duì)外溝通及對(duì)內(nèi)分析的職責(zé)。

框架二：人才管理（Talent management）

人才管理（T）主力人才梯隊(duì)的建設(shè)。因投資活動(dòng)對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的掌握要求非常高，需要對(duì)國(guó)家政策和市場(chǎng)環(huán)境有一個(gè)較高敏感度的認(rèn)知，因此該框架分別設(shè)計(jì)了技能培訓(xùn)、讀書(shū)計(jì)劃和共享智慧三大核心板塊來(lái)幫助小組成員拓寬專(zhuān)業(yè)才能、提升職業(yè)素養(yǎng)、培育投資思維。B組通過(guò)以上組織職能的分工分別打造出了思維型人才和公關(guān)型人才，思維型人才注重運(yùn)用數(shù)據(jù)和理論來(lái)說(shuō)服人，而公關(guān)型人才則擅長(zhǎng)通過(guò)共情力和交往力與內(nèi)外部單位進(jìn)行即時(shí)互動(dòng)、點(diǎn)燃熱情，兩者的結(jié)合給此次階段性工作帶來(lái)了質(zhì)的飛躍。

框架三：貢獻(xiàn)度（Contribution）

貢獻(xiàn)度（C）最終由績(jī)效性指標(biāo)和非績(jī)效性指標(biāo)來(lái)共同體現(xiàn)?？?jī)效性方面主要以提質(zhì)增效為目的，解決以往工作效率低、項(xiàng)目推進(jìn)慢等問(wèn)題，以減少返工率，縮短項(xiàng)目落地時(shí)間為評(píng)價(jià)值進(jìn)行績(jī)效考核；非績(jī)效性指標(biāo)則關(guān)注團(tuán)隊(duì)地位的突顯以及團(tuán)隊(duì)價(jià)值的傳遞。

有了O、T、C三大總體框架的構(gòu)設(shè)，行動(dòng)學(xué)習(xí)小組正式開(kāi)啟了以行動(dòng)學(xué)習(xí)和PDCA為主要實(shí)施工具的高效辦公模式。在全新的組織制度框架下，部門(mén)負(fù)責(zé)人首先對(duì)小組成員進(jìn)行具體職能分工，根據(jù)個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)及性格色彩，設(shè)立思維型人才（分析崗）及公關(guān)型人才（溝通互動(dòng)崗），分別承擔(dān)投資項(xiàng)目的數(shù)據(jù)分析及對(duì)內(nèi)對(duì)外、對(duì)上對(duì)下的信息溝通和交流等職責(zé)，形成系統(tǒng)性、精細(xì)化管理。兩者在工作過(guò)程中并非互不干涉、各自為戰(zhàn)，而是做到相輔相成、相互融合。

公關(guān)型組員以明確政策、打通審批通道為首要職責(zé)（P），在獲取項(xiàng)目的第一時(shí)間對(duì)項(xiàng)目類(lèi)型及屬性進(jìn)行甄別，通過(guò)與引薦機(jī)構(gòu)的交流以及有權(quán)部門(mén)的線上線下官方渠道查看是否符合國(guó)家政策，同時(shí)也與項(xiàng)目備案審批機(jī)構(gòu)國(guó)資辦保持聯(lián)系，主動(dòng)問(wèn)詢(xún)是否與其他平臺(tái)公司投資計(jì)劃有所沖突，如若上報(bào)審批，需要哪些材料、存在哪些潛在問(wèn)題等（D）。待收集完以上信息，該組員便匯總成書(shū)面材料推送給部門(mén)負(fù)責(zé)人及分析崗進(jìn)行首輪集體復(fù)核（C），確定項(xiàng)目的去留。這樣做的好處是接下來(lái)分析崗可以根據(jù)這些信息精準(zhǔn)開(kāi)展前期調(diào)研、避免無(wú)效搜索（A）。

有了溝通互動(dòng)崗成員的前期開(kāi)道，分析崗即思維型成員便可運(yùn)用自身所學(xué)對(duì)投資項(xiàng)目的可行性展開(kāi)全面調(diào)查及分析。整個(gè)工作流程仍然是通過(guò)嵌入行動(dòng)學(xué)習(xí)法、借鑒OKR、運(yùn)用PDCA循環(huán)工具來(lái)降低復(fù)工率，將可行性分析有序、高效的產(chǎn)出。首先行動(dòng)學(xué)習(xí)小組將本次可行性研究工作分割成行業(yè)現(xiàn)狀與前景研究、項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益評(píng)價(jià)以及事后監(jiān)督措施等三大核心板塊（P），其中行業(yè)現(xiàn)狀與前景研究分別由公關(guān)型成員和思維型成員共同完成。公關(guān)型成員負(fù)責(zé)對(duì)接項(xiàng)目引薦方及同行資深專(zhuān)家等有效信息輸出源，通過(guò)發(fā)揮自身幽默活躍的交往力博取對(duì)方信任與支持，獲得有效信息；思維型成員則利用線上數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行相關(guān)技術(shù)分析（D），最終將兩方資源匯總，形成一份完整的行業(yè)分析，交由部門(mén)負(fù)責(zé)人過(guò)目、提出問(wèn)題（C），小組再進(jìn)行討論，再出完整稿（A）。項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益測(cè)算則由思維型成員根據(jù)財(cái)務(wù)管理和投資收益等專(zhuān)業(yè)知識(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全周期效益評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)方法不僅僅局限于NPV大于0，還包括除經(jīng)濟(jì)收益外是否給公司帶來(lái)其他戰(zhàn)略合作的機(jī)會(huì)，為管理層作出科學(xué)決策省時(shí)省力。最后，項(xiàng)目事后監(jiān)督措施由思維型成員從保證資金安全、創(chuàng)造項(xiàng)目收益的角度出發(fā)，以數(shù)據(jù)分析作為支撐，對(duì)項(xiàng)目整體運(yùn)營(yíng)進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，按時(shí)間節(jié)點(diǎn)為單位出具跟蹤報(bào)告，以便制訂合理的績(jī)效考核指標(biāo)。

項(xiàng)目期間，為了提高專(zhuān)業(yè)水平，行動(dòng)學(xué)習(xí)小組主動(dòng)參加投資策略分析論壇，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格考試，極力打造思維分析型人才的同時(shí)發(fā)展具有共情力和交往力的高情商人才。閑余時(shí)間還自發(fā)組織讀書(shū)計(jì)劃，分享有關(guān)投資趣聞，探討各類(lèi)投資手段，質(zhì)疑和反思流程缺口。這樣的團(tuán)隊(duì)氛圍不僅為投資項(xiàng)目帶來(lái)嚴(yán)謹(jǐn)、高效的決策機(jī)制，還改變了小組成員解決問(wèn)題的思維方式，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的組織管理變革。

四、案例成果總結(jié)

此次OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法在A公司投資團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐不管從績(jī)效性指標(biāo)層面還是非績(jī)效性指標(biāo)層面來(lái)評(píng)價(jià)都產(chǎn)生了較理想的效果?？?jī)效性指標(biāo)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目整體的返工率及項(xiàng)目決策，即落地的時(shí)間，與A組相比，B組通過(guò)創(chuàng)新型管理工具的應(yīng)用，將項(xiàng)目向上申報(bào)被退回修改的次數(shù)嚴(yán)格控制在了三次以?xún)?nèi)，并且做到報(bào)送材料的齊全性，給上級(jí)審批部門(mén)留下了良好的印象。非績(jī)效性指標(biāo)則不同于簡(jiǎn)單的KPI，它由組織制度的升級(jí)、人才梯隊(duì)的壯大以及公司戰(zhàn)略發(fā)展的推動(dòng)等OKR目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果來(lái)彰顯團(tuán)隊(duì)地位和價(jià)值。兩者共同驗(yàn)證了OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法在實(shí)際工作中的應(yīng)用性，為完善現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系開(kāi)辟了新路徑。