醫(yī)院行政管理部門績效考核與分配體系探析：以C醫(yī)院為例

李愛群，陳 波，邵智勇，張 峰

(重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院審計處 400016)

當(dāng)前醫(yī)療體制改革提出要鞏固完善基本藥物制度和基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)運行新機制，積極推進公立醫(yī)院改革。而目前醫(yī)院績效評價指標體系與當(dāng)今社會衛(wèi)生改革發(fā)展目標體制不適應(yīng)，我國絕大部分公立醫(yī)院績效考核流于形式或沒有績效考核，缺乏精細化管理。隨著醫(yī)改工作的深入，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建立需求越來越迫切[1]。

1 C醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀

1.1 基本現(xiàn)狀

目前C醫(yī)院的績效考核不是嚴格意義上的績效考核，沒有一套完善的績效考核制度，對臨床醫(yī)技科室的考核主要以收入和支出為核算標準，并未按照工作量為基礎(chǔ)進行考核。對行政管理及后勤部門的績效考核比較粗略，醫(yī)院行政管理人員的績效工資總量根據(jù)臨床科室獎金數(shù)量的一定比例確定。醫(yī)院制訂了績效考核指導(dǎo)意見，實行院處兩級分配，各部門根據(jù)指導(dǎo)意見制訂部門二級分配方案，報醫(yī)院人事部門備案，工資及獎金分配主要考慮學(xué)歷、工齡、職稱，未實行崗位考核。

1.2 存在的問題

(1)對行政管理部門的定位不明確。對行政管理人員的定位歸屬于成本中心，未將其作為改善管理、提升效率的部門，導(dǎo)致在日常工作中，人員沒有有效發(fā)揮為組織增加價值的目標，僅停留在事務(wù)性的完成日常工作層面。(2)沒有完整的績效考核體系。C醫(yī)院目前對行政管理人員的考核沒有完整的指標體系，對部門的考核沒有區(qū)別性。行政管理部門的獎金總額是根據(jù)學(xué)歷、職稱等固定因素作為系數(shù)分配至各個部門，再由各個部門負責(zé)人自主分配，醫(yī)院只掌握總的分配原則，缺乏對職工崗位績效的科學(xué)評估，沒有考慮崗位差異，對任職年限及職稱等因素過度關(guān)注。從部門二級分配方案來看，有的部門將學(xué)歷、工齡、職稱作為分配的基本因素，工作表現(xiàn)的考核占比小甚至未涉及，更沒有針對崗位的考核。(3)激勵效果較差。沒有完整的考核體系，沒有對考核結(jié)果的應(yīng)用，對員工的激勵效果較差，缺乏客觀、科學(xué)的考核結(jié)果作為支撐。在薪酬確定、職稱晉升、崗位競聘等方面未將日常考核情況作為依據(jù)納入，缺乏有效的激勵措施，對工作績效缺乏有效考核，醫(yī)院管理隊伍出現(xiàn)明顯斷層現(xiàn)象。(4)考核結(jié)果運用不足。C醫(yī)院的績效考核仍停留在績效工資的計算與發(fā)放層面。雖然目前對部門與個人進行了年終考核，但還未涉及結(jié)果的反饋與應(yīng)用。有些考核者主觀上不愿意將考核結(jié)果反饋給被考核人，另一部分考核者缺乏將考核結(jié)果反饋給被考核人的意識。

2 績效考核方案優(yōu)化

2.1 考核體系設(shè)置原則及方法

本文結(jié)合C醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標，堅持公平、公正、客觀，多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的原則，采用平衡計分卡(BSC)并結(jié)合關(guān)鍵績效指標法設(shè)計和完善C醫(yī)院行政管理部門績效考核與分配體系。

2.2 考核體系優(yōu)化

2.2.1部門考核指標確定

借助BSC和關(guān)鍵績效指標法的理念和方法，圍繞醫(yī)院核心價值，從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)與成長維度4個方面構(gòu)建C醫(yī)院部門層面關(guān)鍵績效指標。

(1)財務(wù)維度。財務(wù)維度作為BSC的一個重要的考核維度，首要目標在于提高財務(wù)績效，但是醫(yī)院行政管理部門并不產(chǎn)生直接的經(jīng)濟效益流入，其主要的工作是為臨床提供服務(wù)并獲得預(yù)期的產(chǎn)出。因此，結(jié)合財務(wù)戰(zhàn)略目標，將部門直接支出與部門預(yù)算支出控制率分開考核[2]，用部門直接支出及預(yù)算支出作為職能部門財務(wù)績效指標，部門直接支出體現(xiàn)科室對可控成本(如辦公用品)的支出，部門預(yù)算支出控制率主要體現(xiàn)為對費用的控制，提高資金的使用效率。

(2)客戶維度。BSC要求將組織目標具體分解到與客戶有關(guān)的指標，滿足客戶需求及提高目標市場是關(guān)鍵[3]。醫(yī)院行政管理部門的直接服務(wù)對象是臨床醫(yī)技部門的工作人員，主要為醫(yī)療和管理工作提供職能指導(dǎo)、監(jiān)控和服務(wù)支持，其提供服務(wù)的質(zhì)量高低不能及時體現(xiàn)在患者身上，但是管理工作能長遠地影響醫(yī)院運行效率。行政管理部門的客戶也就是被服務(wù)的臨床、醫(yī)技部門和其他有協(xié)作關(guān)系的部門，同時還包括分管領(lǐng)導(dǎo)。本文確定了“分管領(lǐng)導(dǎo)滿意度”“臨床醫(yī)技部門滿意度”“其他行政管理部門滿意度”3個指標作為行政管理部門客戶維度的績效指標。

(3)內(nèi)部管理維度。由于各職能科室工作職責(zé)和流程不盡相同，所以在設(shè)置內(nèi)部管理維度的關(guān)鍵指標時，應(yīng)結(jié)合各個部門的具體工作職責(zé)及流程，具體到醫(yī)院的行政管理部門從4個方面進行考核：運營流程、客戶服務(wù)流程、創(chuàng)新流程、制度建設(shè)流程。①運營流程：運營流程主要關(guān)注運營的效率和可靠性，對于行政管理部門該維度主要反映工作的質(zhì)量、效率、及時性、執(zhí)行力等，績效指標可以設(shè)置為“服務(wù)的及時率”“工作計劃的完成率”“工作執(zhí)行效果”等。以審計部門為例，審計部門的職責(zé)主要包含對單位的財務(wù)收支及其有關(guān)經(jīng)濟活動的審計，對單位預(yù)算內(nèi)外資金管理和使用情況進行審計，對內(nèi)部控制制度的健全性及風(fēng)險改進進行評審。因此，審計部門運營流程的績效指標可設(shè)置為年度計劃完成率、審計資料歸檔完整率等。②客戶服務(wù)流程：客戶服務(wù)流程關(guān)注對客戶提供服務(wù)活動的過程，通常指標設(shè)置可設(shè)置為客戶需求反應(yīng)時間、次品率、生產(chǎn)周期、返工率等。結(jié)合醫(yī)院職能部門工作職責(zé)，績效指標可以設(shè)置為“工作出錯率”“反映時間”等。審計部門績效指標具體可設(shè)置為審計報告提出無效建議率、審計建議采納率等。③創(chuàng)新過程：創(chuàng)新過程指產(chǎn)品開發(fā)、流程改進、服務(wù)改善，培養(yǎng)和保持組織的競爭優(yōu)勢。醫(yī)院行政管理部門由于沒有直接的產(chǎn)出，其創(chuàng)新活動不能直接體現(xiàn)在產(chǎn)品的開發(fā)上，可體現(xiàn)在工作流程的改進、制度的創(chuàng)新等，審計部門績效指標可以設(shè)置為提出的審計流程改進舉措。④制度建設(shè)流程：醫(yī)院各行政管理部門作為管理醫(yī)院運行的部門，制訂制度并保證其正常運行是基本職責(zé)，以審計部門為例的績效指標可設(shè)置為制度建設(shè)情況。

(4)學(xué)習(xí)與成長維度。學(xué)習(xí)與成長是人才隊伍建設(shè)及持續(xù)高效完成工作的有力保障，BSC對員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的衡量主要包括員工才能、組織氛圍、技術(shù)結(jié)構(gòu)3個方面，績效指標可設(shè)置為部門科研產(chǎn)出情況、年度學(xué)習(xí)計劃制訂及完成情況、員工離職率[4]。指標設(shè)置表，見表1。

表1 指標設(shè)置表

2.2.2指標權(quán)重確定

本文運用層次分析法(AHP)進行指標權(quán)重確定，專家根據(jù)重要性程度對指標進行分析，通過專家咨詢法對指標的重要性進行評分[5]，共收到有效問卷8份。基于8份問卷調(diào)查結(jié)果對各指標的重要性進行排序，運用Yaahp軟件對專家評分結(jié)果進行處理，最后的權(quán)重系數(shù)確定以所有專家評分結(jié)果為基礎(chǔ)進行加權(quán)平均，去掉未通過一致性檢驗的專家評分3份，計算綜合權(quán)重系數(shù)，最后評價結(jié)果見表2。

表2 各級指標重要性綜合評價結(jié)果

3 考核實施

3.1 考核實施

3.1.1宣傳與培訓(xùn)

對員工進行培訓(xùn)可分為事前、事中和事后培訓(xùn)3個階段。(1)考核前的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)特別針對績效考核標準、考核指標含義、考核評分類型等核心內(nèi)容，使員工了解考核規(guī)則，明確職能責(zé)任和要求，明確努力的方向，也要對醫(yī)院戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃展開培訓(xùn)；此外，對制度的培訓(xùn)主要涵蓋醫(yī)院員工的情況，醫(yī)院員工管理的相關(guān)制度等。(2)事中培訓(xùn)應(yīng)是對績效考核推進過程及出現(xiàn)問題的反饋，同時也可就某些問題征求員工意見，及時糾正偏差。(3)事后培訓(xùn)主要是結(jié)果確認和通報，并對最終確定的方案進宣傳。

3.1.2考核周期

考評周期直接關(guān)系到考評效果，考評結(jié)果是作為個人績效分配的直接依據(jù)，周期太長激勵效果會減弱，周期太短會增加工作量。針對C醫(yī)院的情況，應(yīng)將季度考核與年度考核相結(jié)合：根據(jù)前文設(shè)計的考核體系，每個季度對部門進行考核，以此作為下一季度績效分配的依據(jù)；每年度進行全面考核，并對考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行分析和反饋，改進考核體系。

3.1.3考核范圍

考核范圍為全院行政管理部門工作人員，包括新進人員。

3.2 保障措施

3.2.1組織保障

為保障績效考核工作持續(xù)有效地進行，績效考核應(yīng)由專門的部門來實施，不應(yīng)由人事或者財務(wù)部門兼任，這是實施績效考核的組織保障。結(jié)合C醫(yī)院目前沒有績效考核體系且無實施績效考核的部門的情況，本文僅就行政管理部門的績效考核進行了研究，但從長遠來看，臨床醫(yī)技科室的績效考核更重要，因此成立專門的績效部門以推進績效考核工作的實施至關(guān)重要[6]。

3.2.2制度保障

績效考核工作的實施需要完善的制度保障，制度包含培訓(xùn)管理制度、考核結(jié)果反饋與公示制度、獎懲制度，并且需要根據(jù)醫(yī)院發(fā)展及功能定位的改變對制度進行適時的修訂和完善。

3.3 結(jié)果應(yīng)用

制訂良好的績效考核評價體系，其目的在于通過績效考核工具調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，建立良好的組織文化，以實現(xiàn)組織目標，績效考核不局限于考核本身，更重要的是將考核結(jié)果反饋給員工，及時糾正偏差，改進工作方式?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)當(dāng)實時公布，秉持透明公開原則，以正式的方式向員工傳遞，并與被考核部門溝通、反饋需要改進的地方，以幫助其加強和改進工作方式。