論預算管理與績效考核

陸沈良 許景山

摘要：近年來，我國企業(yè)的管理水平不斷提升，預算管理和績效考核也被企業(yè)廣泛應用，但多數(shù)企業(yè)應用此類管理工具的效果欠佳。文章旨在簡要梳理預算管理與績效考核的關(guān)系，分析當前企業(yè)實施預算與績效管理存在的主要問題和不足，結(jié)合筆者多年的工作經(jīng)驗，試圖提出預算與績效管理實施的相關(guān)要點，供企業(yè)經(jīng)營管理者及預算考核執(zhí)行人員借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：預算管理;績效考核;目標管理

一、預算與績效考核的關(guān)系

（一）預算管理

預算作為一種預測方法，主要包括人力、財力、物力的分配，通過分配實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。預算本身并不是最終目的，而是一種將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來的工具。

（二）績效考核

績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具之一，是對單位或員工工作績效進行定期考核和評價的管理制度，指主管部門或有關(guān)人員對所屬單位或員工工作的系統(tǒng)評價。

（三）二者的聯(lián)系

預算管理和績效管理的起點是一致的，都是源自企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，都是戰(zhàn)略目標的分解和落實。從績效管理的角度來講，預算管理為績效管理提供了一個參照系，用于評價實際經(jīng)營情況;而預算管理的終點也正是年度的業(yè)績考核，即評價各個經(jīng)營單元的績效。因此，二者必須在業(yè)績考核這一點上銜接起來。

從績效考核的視角來看，預算是確定績效考核目標的關(guān)鍵，科學的預算目標值可為公司與部門KPI進行對比。同時考核結(jié)果又是對預算優(yōu)化完善的工具，管理者還可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結(jié)果，對績效考核體系進行修訂和優(yōu)化，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價和激勵作用。

二、預算績效考核存在的問題

（一）對預算管理與績效考核的工作責任定位不清

通常，預算被認為是財務部的事情。而在實際工作中，預算管理工作涉及的范圍廣、信息量大，往往需要多個部門協(xié)作配合才能做好，單單靠某一兩個部門是很難實現(xiàn)的。由于相關(guān)參與的程度不夠，會導致預算數(shù)據(jù)不準確，最終導致預算與實際執(zhí)行相脫節(jié)，考核也就相應失去意義。

同理，績效考核不是哪個部門的事，而是企業(yè)有關(guān)部門共同完成的工作。一般設立企業(yè)績效考核委員會或績效考核領(lǐng)導小組，由有關(guān)部門人員組成。如果只是對人力資源部的績效考核，這項工作肯定難以搞好。根據(jù)專業(yè)管理工作的分工，相關(guān)專業(yè)部門對績效考核內(nèi)容提出考核意見。

（二）預算目標與考核目標不一致

很多人認為預算編制既費時又費工，在執(zhí)行過程中會出現(xiàn)很大的偏差，要么把預算作為“壓指標”的工具，要么把預算作為單一的管理手段，無法與企業(yè)的綜合管理體系相結(jié)合。

企業(yè)預算目標承接公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標。一般的編制方式是“兩上兩下”、“自上而下”、“自下而上”等。上級單位一般為了實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略目標，往往會將目標分解到下級單位;下級單位為降低經(jīng)營壓力往往會壓低自己的預算值，由于上下級單位的不信任或信息不對稱，導致預算目標與實際目標可能差距較大。而考核目標確定的原則是企業(yè)通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的預定目標。當企業(yè)付出了很大的努力最終結(jié)果與預算目標相差甚遠時，可能會打擊被考核單位或員工的積極性。

（三）預算績效考核結(jié)果的準確性不夠

預算管理與績效考核本身是比較好的企業(yè)管理工具，但是在實踐中由于實施不到位，往往結(jié)果不能令人滿意。預算制定如果脫離業(yè)務，使得預算機制失靈，大家對預算的目標與執(zhí)行也是睜一只眼閉一只眼，反正就是覺得數(shù)據(jù)不準，沒什么好在意的。同理，績效考核結(jié)果也可能與被考核單位或員工的實際工作業(yè)績不匹配，主要原因有考核的計分方法設置不合理，考核人的主觀意見偏多或考核人對被考核對象的工作了解程度不夠，考核指標中量化指標偏少，或量化指標的取值、對標較難。種種原因，導致預算績效考核結(jié)果準確性不夠，久而久之，大家對預算和績效考核的權(quán)威性產(chǎn)生質(zhì)疑，重視程度也相應的隨之下降。

（四）預算績效考核流于形式

由于存在上述問題，很多企業(yè)在執(zhí)行預算績效管理時，最終的決算及考核結(jié)果很難服眾，導致考核結(jié)果很難兌現(xiàn)。在實際工作中導致績效考核失靈的原因有很多種。如設置過高的績效考核指標，導致被考核組織或員工很難達到，設置得太高，不但不能調(diào)動人們的積極性，反而會傷害他們的積極性，因為一個不能實現(xiàn)的指標，就像水中的月亮，鏡中的花朵。如考核周期設置不合理，考核周期過長，不能與月工資、獎金掛鉤，不能起到及時激勵約束的作用;考核周期過短，會增加大量的績效考核工作量，導致員工的抵觸情緒，因此，需要結(jié)合每個企業(yè)的實際情況設置合理的考核周期，才能及時地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題，根據(jù)考核結(jié)果予以及時整改，又不至于耗費過多的成本。

久而久之，預算或績效考核就脫離了業(yè)務實際，變成兩張皮，還有可能為了編預算而編預算、為了考核而考核，不僅起不到管理作用，反倒增加了員工的工作量，導致預算績效考核流于形式，或者成為擺設，或者成為雞肋，難以達到自己所設想的績效考核的效果。

三、如何提升預算績效考核的管理水平

（一）提升員工的重視程度

企業(yè)預算管理與績效考核工作是一把手工程，一般應該由企業(yè)高層牽頭組織開展。通過高層的參與，來提升員工對本項工作的重視程度。

在執(zhí)行層面，企業(yè)需建立預算管理與績效考核的相關(guān)制度并監(jiān)督執(zhí)行;加強人力資源與財務人員的知識結(jié)構(gòu)與業(yè)務技能融合，綜合培養(yǎng)預算與績效考核管理人員。

（二）靈活運用預算目標與考核目標

傳統(tǒng)方式上，多數(shù)企業(yè)直接采用預算目標值作為經(jīng)營業(yè)績考核評價的依據(jù)，這種方法簡單直觀，可以直接把預算與考核緊密結(jié)合起來，促使大家對預算目標的時刻關(guān)注。但由于預算和績效考核目的性的差異，在實際操作中可能會導致考核評價的不合理。

為提高預算與考核的管理效率，企業(yè)在選取考核目標的時候，可以設置多樣化的取值方式。當預算編制相對準確或?qū)崿F(xiàn)可能性較大時，可以采取預算目標值直接作為考核目標值;當預算目標定位較高，旨在鼓舞員工士氣或其他方面的作用時，考核指標可采用上年值或上年值增長一定比例后的值，還可以使用前三年平均、行業(yè)對標數(shù)作為考核指標的目標值。具體目標值的選取可以多種組合，靈活運用，以充分發(fā)揮預算績效考核的作用。

（三）建立預算調(diào)整與考核調(diào)整機制

企業(yè)批準下達的預算應當保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整。由于預算是一項預測工具，在實際工作中存在很多不可預見的因素，因此在預算年度可以設置相關(guān)調(diào)整機制，由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預算的，應當履行預算編制審批流程，報最高權(quán)力機構(gòu)審批。

考核指標與預算目標息息相關(guān)。在考核執(zhí)行時，對預算值的調(diào)整應相應地調(diào)整考核目標。此外，在考核指標計算時候，還需要考慮到指標計算的口徑和特殊事項的處理。如考核凈利潤一般是要反映經(jīng)營者努力后的經(jīng)營成果。對于一些非經(jīng)常性損益、歷史遺留問題、應收賬款回收情況等財務統(tǒng)計口徑與經(jīng)營實質(zhì)之間的差異性問題都應該進行適當?shù)恼{(diào)整，最終計算出與考核責任主體責任范圍相匹配的考核指標實際完成值。預算調(diào)整機制與考核調(diào)整機制是預算績效考核工作的一項有力補充。

（四）完善評價結(jié)果的應用

預算承接公司戰(zhàn)略，可以作為企業(yè)經(jīng)營目標的指示燈，牽引著員工不斷向企業(yè)的戰(zhàn)略方向靠近?？冃Э己松婕暗絾T工切身利益，在實施過程中可以根據(jù)每個公司的特點設置不同的考核方法，但最終的考核結(jié)果一定要兌現(xiàn)，以確?？己说臋?quán)威性。對于考核結(jié)果的偏差可以在日后工作中不斷的修正完善。另外，績效考核僅僅是員工評價的手段之一。它也不能代表所有員工的評價。許多企業(yè)將績效考核的結(jié)果等同于對員工的評價，這是績效考核陷入死胡同的主要問題。對績效的評價主要是對“事”，而不是對“人”。企業(yè)中的許多“事”都可以用財務數(shù)據(jù)來衡量，有些則不能用財務數(shù)據(jù)來衡量。如在新拓展的業(yè)務領(lǐng)域，提升管理水平，這些工作不能簡單地以業(yè)績來評價，更不能以個人業(yè)績來評價。如果用績效來評價個人，績效指標只是員工評價的一個方面，需要配合其他評價來綜合判斷。

四、結(jié)語

預算管理與績效考核管理都是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的重要管理工具，二者的側(cè)重點有所不同，在實際工作中，應該根據(jù)管理目標的需要，靈活運用、融會變通。需要結(jié)合每個企業(yè)的企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標、業(yè)務特點等多種因素，合理設置目標值、通過事前溝通、事中調(diào)整、事后完善等方式不斷提升預算績效管理工作的有效性，達到提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平的目的。

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（作者單位：陸沈良，南方中金環(huán)境股份有限公司;許景山，浙江省機電集團有限公司）