Z公司員工績(jī)效考評(píng)存在的問題與對(duì)策

隨著人力資源管理在國(guó)內(nèi)企業(yè)中逐漸走向成熟，企業(yè)績(jī)效考評(píng)也從傳統(tǒng)的事后、靜態(tài)考核逐漸演變?yōu)楹w目標(biāo)制定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效改進(jìn)等活動(dòng)的閉環(huán)績(jī)效管理體系，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)增強(qiáng)組織能力，提升業(yè)績(jī)。

本文以Z公司為例分析了績(jī)效管理工作中存在的常見問題和原因，并對(duì)這些問題的應(yīng)對(duì)策略和具體措施進(jìn)行初步探討。

1 Z公司績(jī)效管理簡(jiǎn)介

Z公司績(jī)效管理采取責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，引入 IBM PBC(Personal Business commitments，個(gè)人業(yè)務(wù)承諾)工具并應(yīng)用多年，有效促進(jìn)了公司的高績(jī)效氛圍和業(yè)務(wù)持續(xù)快速發(fā)展，得到管理層的廣泛認(rèn)可。Z公司績(jī)效管理采取年度設(shè)定PBC目標(biāo)，半年、年度兩次考核的方式，考核結(jié)果由高到低分為A、B、C、D四檔，各檔強(qiáng)制比例分布為A(10%～15%)、B(75%～85%)、C/D(5%～10%)?？?jī)效結(jié)果不僅直接影響員工的工資和獎(jiǎng)金水平，還作為門檻要求影響員工的晉升和發(fā)展。

2 Z公司績(jī)效管理存在的主要問題

通過對(duì)2020年績(jī)效管理調(diào)查、績(jī)效投訴、主管/員工訪談的分析，Z公司績(jī)效管理主要存在以下問題。

2.1 KPI項(xiàng)目過多，未突出重點(diǎn)，管理成本高

PBC中組織績(jī)效KPI普遍超過10項(xiàng)，區(qū)域經(jīng)理等崗位超過15項(xiàng)；其中部分KPI是多個(gè)子KPI組成的“拼盤”，實(shí)際KPI的數(shù)量更高。部分KPI與崗位職責(zé)/工作關(guān)聯(lián)較弱，主管、員工很難通過工作改進(jìn)提升KPI結(jié)果，只能被動(dòng)接受考核。缺少配套的管理基礎(chǔ)和健全的人力資源體系。企業(yè)沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，各部門職能分工不清晰，公司預(yù)算及核算體系不健全，而且經(jīng)營(yíng)計(jì)劃性不足、相應(yīng)的薪酬、培訓(xùn)等人力資源管理配套體系不完善，這些都導(dǎo)致了績(jī)效考評(píng)出現(xiàn)了問題。部分KPI權(quán)重很低，僅2%～3%。達(dá)成難度大、權(quán)重低的KPI實(shí)際不能有效牽引員工投入根因分析。

(1)KPI設(shè)置層級(jí)過深，過程指標(biāo)太細(xì)，層層加碼。下級(jí)部門除完全承接上級(jí)部門KPI外，每一級(jí)還因須關(guān)注更多細(xì)節(jié)被要求增加新KPI，逐級(jí)向下KPI指標(biāo)越來越多。(2)矩陣管理增加了管理復(fù)雜度，業(yè)務(wù)部門接受實(shí)線主管(行政管理)、虛線主管(行業(yè)管理)等多方下達(dá)的KPI指標(biāo)，如為加大對(duì)新產(chǎn)業(yè)的關(guān)注，各區(qū)域除保持銷售收入指標(biāo)外，還分拆出獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)B、產(chǎn)業(yè)C銷售收入等指標(biāo)。(3)過去3年為達(dá)成精簡(jiǎn)KPI的要求，個(gè)別職能部門將多個(gè)指標(biāo)組合成拼盤。如人員管理綜合指標(biāo)實(shí)際是專家比例、主管比例、一線輪換率等三個(gè)KPI的組合。

2.2 公司統(tǒng)一的績(jī)效管理方案在部分崗位不適用

績(jī)效管理被簡(jiǎn)單等同于年度PBC+半年度、年度評(píng)價(jià)，操作僵化，未充分考慮被考核對(duì)象的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。

半年的考核周期不符合區(qū)域銷售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)。部分上半年銷售收入較差的區(qū)域，年度完成情況很好，遠(yuǎn)超出目標(biāo)；而另外一些上半年銷售較好的區(qū)域，年度卻未能完成全年目標(biāo)。年度PBC、強(qiáng)制比例分布不適用于服務(wù)類、操作類基層員工；不論項(xiàng)目完成好壞，員工考核結(jié)果都要強(qiáng)制比例分布，員工認(rèn)為績(jī)效管理沒有公平性。在考評(píng)過程中，績(jī)效輔導(dǎo)缺位；績(jī)效考評(píng)本應(yīng)是一種過程管理，而現(xiàn)實(shí)操作中，大部分中小企業(yè)只是考評(píng)期初下達(dá)指標(biāo)，考評(píng)期末進(jìn)行收集數(shù)據(jù)、打分評(píng)級(jí)等例行操作，完全忽略了績(jī)效考評(píng)過程中的輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。事實(shí)上，企業(yè)高層及人力資源部應(yīng)在整個(gè)考評(píng)過程中隨時(shí)對(duì)部門進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)和糾偏；部門管理人員也應(yīng)隨時(shí)對(duì)部門的被考核人員進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，及時(shí)引導(dǎo)和幫助被考評(píng)者順利完成績(jī)效目標(biāo)，而非對(duì)過程中的問題視而不見，一切待考評(píng)結(jié)果出來以后“秋后算賬”。

管理人員綜合素質(zhì)有待提高?？?jī)效考評(píng)是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作，對(duì)人力資源管理人員及部門管理人員要求較高，既需要有較強(qiáng)的執(zhí)行力和推動(dòng)力，又需要對(duì)績(jī)效管理的方式、方法、技巧有一定的掌握。此外，績(jī)效考評(píng)的順利完成，還要求管理人員有良好的職業(yè)品格，比如，大局意識(shí)、合作意識(shí)、高度的責(zé)任感、公正公平的品格以及其他優(yōu)秀的職業(yè)素養(yǎng)等。而目前很多企業(yè)的管理人員，尤其是非人力資源的管理人員在專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)方面均很優(yōu)秀的仍然寥寥，這也在很大程度上限制了績(jī)效考評(píng)發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

究其原因有以下幾點(diǎn)。

(1)多數(shù)區(qū)域的銷售主要集中在幾個(gè)重大項(xiàng)目上，這些項(xiàng)目周期6～9個(gè)月，半年度銷售完成情況受重大項(xiàng)目節(jié)奏因素影響很大。公司為達(dá)成“年度過半、任務(wù)過半”的要求，半年度考核未充分考慮各區(qū)域的差異，直接在所有區(qū)域機(jī)械應(yīng)用。(2)服務(wù)類/操作類基層員工受項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)展影響，一年內(nèi)會(huì)在多個(gè)項(xiàng)目間切換，年初很難明確員工全年將會(huì)參與哪些項(xiàng)目，達(dá)成哪些具體目標(biāo)，年度PBC目標(biāo)制定流于形式。(3)服務(wù)類/操作類基層員工流動(dòng)性大，業(yè)界通常以月為周期進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)，Z公司半年、年度的評(píng)價(jià)和激勵(lì)周期過長(zhǎng)，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。(4)服務(wù)類/操作類基層員工的考核采用強(qiáng)制比例分布而不是和明確的目標(biāo)比較，項(xiàng)目A考核為B的員工產(chǎn)出可能高于項(xiàng)目B考核為A的員工，雖然員工的獎(jiǎng)金會(huì)受項(xiàng)目達(dá)成情況影響有所調(diào)整，但員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)未真實(shí)反映其工作表現(xiàn)。

3 績(jī)效管理常見問題的應(yīng)對(duì)策略

Z公司績(jī)效管理存在的主要問題也是業(yè)界很多公司在績(jī)效管理工作中的常見問題，可以從如下方面進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

3.1 優(yōu)化績(jī)效管理方案

措施1：從源頭入手，在KPI規(guī)劃時(shí)精簡(jiǎn)KPI數(shù)量。

(1)只有直接制定公司戰(zhàn)略管理的組織，如產(chǎn)品事業(yè)部、大區(qū)和財(cái)經(jīng)、HR等重要職能部門，可以設(shè)置KPI，確保戰(zhàn)略公司在公司內(nèi)的執(zhí)行落地。(2)可以設(shè)置KPI的部門只能針對(duì)其直接下屬部門設(shè)置KPI。各級(jí)下屬部門在原則上不能增設(shè)KPI，只能沿用上級(jí)部門的KPI，避免KPI分解過細(xì)。(3)各級(jí)主管、員工的PBC只和實(shí)線主管簽署。涉及矩陣管理的組織，虛線主管不能直接下發(fā)KPI要求，只能提出專業(yè)建議，由實(shí)線主管綜合各方業(yè)務(wù)需求最終選定KPI。(4)制定KPI指標(biāo)上限。原則上一個(gè)崗位的KPI數(shù)量不超過10個(gè)，特殊崗位KPI指標(biāo)不超過15個(gè)，如產(chǎn)品事業(yè)部總裁、區(qū)域經(jīng)理等；KPI數(shù)量層層遞減，下級(jí)組織的指標(biāo)數(shù)不多于上級(jí)組織的指標(biāo)數(shù)量。(5)避免KPI “拼盤”。對(duì)一個(gè)KPI包括多個(gè)子項(xiàng)并對(duì)子項(xiàng)單獨(dú)賦予權(quán)重的情況，每個(gè)子項(xiàng)或扣分項(xiàng)計(jì)算為1個(gè)KPI。(6)選擇科學(xué)合理的考評(píng)方法?？?jī)效考評(píng)的方法多種多樣，比如，KPI考評(píng)方法適用于提取可量化的考評(píng)指標(biāo)，可適用于銷售人員；360度評(píng)定法的優(yōu)勢(shì)在于它可以綜合多方面的信息對(duì)員工進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，有利于員工自我改進(jìn)和提高，對(duì)于用于晉升、調(diào)動(dòng)等目的的績(jī)效考評(píng)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，但是該方法的不足在于評(píng)價(jià)者的主觀隨意性較大，所以在運(yùn)用時(shí)應(yīng)匹配以合理的權(quán)重來加以限制。

措施2：績(jī)效管理周期優(yōu)化試點(diǎn)，與業(yè)務(wù)特點(diǎn)相匹配。

(1)針對(duì)運(yùn)作周期普遍超過6個(gè)月的項(xiàng)目，如一線銷售項(xiàng)目、人力資源變革項(xiàng)目等，選擇部分崗位試點(diǎn)年度績(jī)效考核。(2)試點(diǎn)崗位取消半年度績(jī)效考核，同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)年度工作計(jì)劃的管理和監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)過程偏差并采取糾正措施。(3)取消半年度績(jī)效考核后，相關(guān)主管不能積累到年底一次清算，要規(guī)劃好對(duì)試點(diǎn)崗位員工的例行績(jī)效輔導(dǎo)活動(dòng)，及時(shí)有效溝通。(4)梳理考核周期調(diào)整對(duì)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的影響，并優(yōu)化相關(guān)制度和流程，避免考核周期調(diào)整影響到員工激勵(lì)。

措施3：對(duì)服務(wù)類、操作類基層員工試點(diǎn)絕對(duì)考核。

(1)服務(wù)類/操作類基層員工絕對(duì)考核分類試點(diǎn)。

a)類別1：勞動(dòng)定額法考核。適合通過產(chǎn)出數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行定量考核的崗位，如生產(chǎn)線工程師、服務(wù)工程師，按產(chǎn)出進(jìn)行月度絕對(duì)考核，沒有等級(jí)和比例的限制。

b)類別2：行為導(dǎo)向評(píng)估法考核。關(guān)注行為、較難對(duì)產(chǎn)出定量考核的崗位，如客戶接待人員、文秘，采用行為導(dǎo)向評(píng)估法，從工作量、工作質(zhì)量、工作規(guī)范、服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等維度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，不做比例控制。

(2)HR不僅須制定績(jī)效管理的試點(diǎn)方案，還需要優(yōu)化配套的激勵(lì)方案，確保試點(diǎn)能得到員工的認(rèn)可并充分調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)員工達(dá)成更高的績(jī)效目標(biāo)。

(3)小規(guī)模試點(diǎn)成功后，可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，優(yōu)化試點(diǎn)方案，進(jìn)一步擴(kuò)大試點(diǎn)范圍，識(shí)別并逐步復(fù)制到類似的崗位。

3.2 鞏固績(jī)效管理活動(dòng)

措施4：提升主管績(jī)效管理能力。

(1)績(jī)效管理專題研討。HRBP組織主管學(xué)習(xí)績(jī)效管理常見問題和典型案例，識(shí)別本部門績(jī)效管理工作中存在的差距，分析原因并制訂改進(jìn)計(jì)劃。(2)新上崗主管賦能。加強(qiáng)對(duì)新主管HR管理能力的賦能，通過參加績(jī)效管理培訓(xùn)，觀摩優(yōu)秀主管實(shí)踐，HRBP對(duì)新主管績(jī)效管理活動(dòng)過程輔導(dǎo)等方式幫助新主管快速掌握績(jī)效管理能力。(3)落后主管輔導(dǎo)及問責(zé)。識(shí)別在績(jī)效管理工作中問題比較突出的主管，由其上級(jí)主管、HRBP進(jìn)行指導(dǎo)并限期改進(jìn)。(4)加強(qiáng)培訓(xùn)和績(jī)效輔導(dǎo)?？?jī)效考評(píng)的順利進(jìn)行，不僅取決于考核制度、方法、指標(biāo)體系等的建立，而且也受到考核者的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)的影響，因此，對(duì)考核者進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)和輔導(dǎo)就顯得尤為重要了，培訓(xùn)和輔導(dǎo)的內(nèi)容至少應(yīng)包括以下幾方面。

第一，思想意識(shí)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)、動(dòng)員、宣傳等方式引起考評(píng)者對(duì)考核工作的重視，同時(shí)應(yīng)提醒管理人員有意識(shí)地規(guī)避主觀評(píng)價(jià)的誤區(qū)，比如，暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)等。另外，定期的職業(yè)化素養(yǎng)和職業(yè)道德培訓(xùn)也是必要的。

第二，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)培訓(xùn)。包括指標(biāo)提取的方法、標(biāo)準(zhǔn)的制定、指標(biāo)的含義等，只有考評(píng)者完全理解績(jī)效指標(biāo)才有可能保證績(jī)效結(jié)果的準(zhǔn)確、客觀、公正。

第三，績(jī)效輔導(dǎo)方法培訓(xùn)。在考評(píng)過程中需要考評(píng)者在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)介入員工的工作中去，通過觀察和判斷及時(shí)發(fā)現(xiàn)被考評(píng)者的行為偏差，及時(shí)進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，考評(píng)結(jié)束后，考評(píng)者亦須及時(shí)有效地進(jìn)行績(jī)效結(jié)果反饋和溝通，幫助被考評(píng)者制訂改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高績(jī)效。因此需要通過各種形式的培訓(xùn)和模擬練習(xí)來提高管理人員的績(jī)效輔導(dǎo)能力。

措施5：績(jī)效管理的過程改進(jìn)。

(1)自上而下重視績(jī)效管理活動(dòng)的執(zhí)行。從公司一級(jí)部門開始，各級(jí)HRBP參加主管和下屬的年度目標(biāo)制定和溝通，推動(dòng)各級(jí)主管重視績(jī)效管理的活動(dòng)落地。(2)績(jī)效管理IT平臺(tái)的開發(fā)和應(yīng)用。通過IT平臺(tái)簡(jiǎn)化績(jī)效管理工作，減少主管、員工在績(jī)效管理上的工作量，降低管理成本，提升管理效率。(3)績(jī)效管理活動(dòng)的過程監(jiān)控。例行統(tǒng)計(jì)并通報(bào)各部門績(jī)效管理關(guān)鍵活動(dòng)執(zhí)行情況，如績(jī)效目標(biāo)簽署、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)和公示、績(jī)效反饋溝通等，促進(jìn)各部門持續(xù)改進(jìn)。

3.3 梳理績(jī)效管理和其他管理活動(dòng)的關(guān)系

措施6：專家隊(duì)伍建設(shè)。

(1)建立專家明崗制度。系統(tǒng)梳理專家崗位、級(jí)別并公示，專家的級(jí)別、待遇向管理崗位看齊；明確專家發(fā)展通道，通過崗位職責(zé)、任職資格等牽引專家、骨干員工能力提升。(2)建設(shè)專家聯(lián)席會(huì)議。分體系/領(lǐng)域成立專家聯(lián)席會(huì)議虛擬組織；通過重大業(yè)務(wù)專題研究、跨領(lǐng)域知識(shí)拉通、經(jīng)驗(yàn)分享等方式為專家提供交流提升、價(jià)值發(fā)揮的平臺(tái)；為專家提供參加行業(yè)會(huì)議、專業(yè)論壇、客戶峰會(huì)等外部互動(dòng)的機(jī)會(huì)。(3)專家績(jī)效拉通審視。將專家的績(jī)效考核從小部門調(diào)整到上級(jí)組織拉通審視，除業(yè)務(wù)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況外，綜合考慮專家在組織能力建設(shè)、專業(yè)回饋等方面的貢獻(xiàn)。

措施7：跨部門協(xié)同機(jī)制。

(1)鼓勵(lì)跨部門直接溝通。為提升效率，建議跨部門協(xié)同的業(yè)務(wù)需求優(yōu)先采用直接溝通的方式協(xié)商處理，在雙方無法達(dá)成一致時(shí)可申請(qǐng)管理團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)或提交上級(jí)主管仲裁。(2)制定公司跨部門協(xié)同管理機(jī)制。例行統(tǒng)計(jì)跨部門協(xié)同情況并通報(bào)，如關(guān)鍵負(fù)向事件統(tǒng)計(jì)、年度組織跨部門協(xié)同滿意度調(diào)查等；針對(duì)普遍存在的共性問題分析原因并制定改進(jìn)方案；對(duì)內(nèi)部協(xié)同問題影響正常業(yè)務(wù)開展的惡性事件和相關(guān)主管及時(shí)通報(bào)、問責(zé)。(3)將跨部門協(xié)同管理結(jié)果應(yīng)用到績(jī)效管理中。制定詳細(xì)規(guī)則指導(dǎo)主管依據(jù)跨部門協(xié)同工作的情況對(duì)下屬的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，對(duì)跨部門協(xié)同的整體情況進(jìn)行管理而不是將每項(xiàng)協(xié)同活動(dòng)都落實(shí)到KPI上。

總之，績(jī)效管理作為企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)工作，不是建設(shè)好基本制度后就一勞永逸了，它需要HR和管理者一起共同關(guān)注制度的執(zhí)行情況，關(guān)注業(yè)務(wù)環(huán)境、公司戰(zhàn)略和員工群體的變化，對(duì)績(jī)效管理活動(dòng)的有效性進(jìn)行例行評(píng)估、閉環(huán)改進(jìn)，這樣才能真正發(fā)揮好績(jī)效管理的作用，更好地激發(fā)員工潛力，增強(qiáng)組織能力，幫助企業(yè)、員工更好地應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、員工的共同發(fā)展。