財務(wù)共享服務(wù)中心的定位研究

余宇瑩

財務(wù)共享服務(wù)中心是將信息技術(shù)運用于財務(wù)領(lǐng)域，對財務(wù)管理進(jìn)行流程再造的產(chǎn)物。財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)的運用已有20多年，但ACCA調(diào)查顯示，2020年超過60%的企業(yè)仍處于初建期或提升期。因此，已引入財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)面臨如何充分發(fā)揮作用，為企業(yè)價值賦能；計劃引入財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)面臨其構(gòu)建模式選擇問題。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展現(xiàn)狀

2013年12月6日，財政部發(fā)布《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，明確提出“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”，在信息技術(shù)的推動下，財務(wù)共享服務(wù)中心在我國進(jìn)入了快速發(fā)展階段。截至2019年，96家中央企業(yè)中有37家企業(yè)已經(jīng)建立共享服務(wù)中心，職能主要聚焦于財務(wù)，約65%的企業(yè)選擇以下級單位為試點，約65%的共享服務(wù)中心運營期在3年以內(nèi)，整體處于初步階段。2020年，建立共享服務(wù)中心的企業(yè)約84%收入規(guī)模超過30億元，運營期5年以內(nèi)的超過70%，80%以上采用單中心模式，75%以上僅面向中國大陸地區(qū)提供服務(wù)，地點仍以北廣深為主，新一線城市也逐漸納入選址范圍。與中央企業(yè)的情況類似，超過80%的企業(yè)主要承擔(dān)財務(wù)職能。

對比上述兩份調(diào)研報告，不難發(fā)現(xiàn)，我國越來越多的企業(yè)打算或開始建立財務(wù)共享服務(wù)中心，這與財務(wù)職能在同一企業(yè)不同的分公司、子公司、部門和業(yè)務(wù)中存在共性有關(guān)。此外，企業(yè)在進(jìn)行試點或初建時，常以報銷等日常事務(wù)處理為切入點，選擇財務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式，定位為企業(yè)的成本中心，僅服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部，近半數(shù)企業(yè)仍在探索管理期。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)與定位

1.以成本為中心的基本模式

Schulman（1999）提出，企業(yè)通過流程再造理論對財務(wù)業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計，對非戰(zhàn)略層面的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的共享，進(jìn)而使企業(yè)價值最大化。Bergeron（2003）在界定共享服務(wù)時，一方面，明確共享服務(wù)的執(zhí)行機構(gòu)應(yīng)為集團企業(yè)的一個獨立機構(gòu)，其具有一半的自主權(quán)和管理權(quán)；另一方面，提出將內(nèi)部同類業(yè)務(wù)流程集中，實現(xiàn)節(jié)約成本、提高收益水平的目的。兩個觀點雖側(cè)重點有所不同，但都明確了財務(wù)共享服務(wù)中心建立以節(jié)約成本為目標(biāo)，在提升效率的同時實現(xiàn)經(jīng)濟效益。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心通常是將集團的各分公司、子公司和部門具有共性的財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中化處理，通過單獨設(shè)立機構(gòu)，賦予一定的管理權(quán)限執(zhí)行。由于財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)是原有的同類業(yè)務(wù)集中處理，因此，如果其服務(wù)對象并未發(fā)生變化，則意味著財務(wù)共享服務(wù)中心執(zhí)行的是原有財務(wù)部門的部分職能，其隸屬于集團公司的財務(wù)部門管理。這種模式就是財務(wù)共享中心的基本模式，也是當(dāng)前被企業(yè)普遍采用的模式。

2.以利潤中心定位的市場模式

根據(jù)會計信息形成的鏈條，當(dāng)企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生時，會計信息系統(tǒng)會按照相關(guān)制度的規(guī)定記錄會計信息，隨著企業(yè)同類財務(wù)信息在財務(wù)共享服務(wù)中心匯集，該中心可以利用所搜集的信息服務(wù)于信息源頭的業(yè)務(wù)部門，提供咨詢管理服務(wù)，這也被稱為財務(wù)共享中心的市場模式。由于為企業(yè)帶來增值仍是依托于其他部門，價值難以衡量，其仍是一個成本中心。此時，該中心作為一個相對獨立的機構(gòu)運行，成為一個利潤中心。

各企業(yè)業(yè)務(wù)雖不同，但其財務(wù)都遵循相同的規(guī)范與制度，形成會計信息。由此，類似業(yè)務(wù)的流程具有相似性，甚至是類同性，這使得作為獨立機構(gòu)且內(nèi)部服務(wù)定價的財務(wù)共享服務(wù)中心也可以對外提供服務(wù)。此時，財務(wù)共享服務(wù)中心不僅覆蓋與財務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)，還可以根據(jù)企業(yè)的需要，向供應(yīng)商與客戶端延伸，借助財務(wù)打通供應(yīng)鏈與客戶之間的信息通道，從而為企業(yè)更好地把控風(fēng)險，提供更具價值的咨詢服務(wù)。

三、定位選擇的影響因素

1.企業(yè)價值增值的視角

企業(yè)價值提升有兩個維度，一是增加收入，二是降低成本。顯然，財務(wù)共享服務(wù)中心僅是服務(wù)于企業(yè)自身，不論其作為成本中心還是利潤中心，該中心主要是通過控制成本，提高效率，降低企業(yè)風(fēng)險，從而為企業(yè)增值。只有當(dāng)該中心不局限于服務(wù)企業(yè)內(nèi)部，而是將其他外部企業(yè)或部門作為客戶群體，該中心才是真正意義上的獨立運營，在前者基礎(chǔ)上，利用其中心資源用于價值創(chuàng)造，形成企業(yè)收入的來源之一。

因此，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立是否能夠達(dá)到成本控制的目的，取決于企業(yè)同類業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理是否存在規(guī)模經(jīng)濟，以及流程再造的優(yōu)化程度。能否真正成為企業(yè)收入來源之一，取決于財務(wù)共享服務(wù)中心的流程設(shè)計、信息承載與處理能力、人員的穩(wěn)定性等因素都將影響其是否有能力承接外部業(yè)務(wù)，是否具有一定的市場競爭力。

2.企業(yè)自身能力的視角

作為信息技術(shù)運用平臺，財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建與運營都需要投入大量的資金與人力成本。比如，中興通訊集團實施時，先行投入大量的精力進(jìn)行流程再造，再制定針對性的考核評價體系。這也是為什么現(xiàn)有的實施企業(yè)絕大多數(shù)在30億元規(guī)模收入以上。

首先，企業(yè)既要基于自身規(guī)模，評估是否能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，又要考慮自身是否具有足夠的資源投入于此。其次，反觀企業(yè)的發(fā)展階段，若以滿足增效與成本控制的需要，或是以此作為信息化改革的試點，企業(yè)則采用基本模式；若是立足于將財務(wù)共享服務(wù)中心打造為未來利潤的增長點，則企業(yè)將其定位于一個獨立運營的利潤中心，由初期的內(nèi)部市場管理模式過渡到對外服務(wù)的市場模式。再次，企業(yè)結(jié)合管理水平進(jìn)行評估，比如內(nèi)部不具備轉(zhuǎn)移定價的管理能力，則該中心作為一個成本中心；反之，可以采用市場化的管理，將其定位于利潤中心，更有利于其成本節(jié)約和咨詢等服務(wù)的拓展。最后，企業(yè)需要考慮其信息化程度。這是因為財務(wù)共享服務(wù)中心的運轉(zhuǎn)離不開企業(yè)信息系統(tǒng)的支持，更離不開財務(wù)信息管理系統(tǒng)的支持，且對整個應(yīng)用流程具有較為嚴(yán)苛的信息化要求。

四、結(jié)語

共享服務(wù)最初是源自流程再造，會計本身是一個信息系統(tǒng)，同類業(yè)務(wù)具有相同的邏輯與類似的流程，在信息技術(shù)的推動下，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心便成為企業(yè)效率提升與成本降低的途徑。但是，財務(wù)共享服務(wù)中心是否成功，定位是關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)根據(jù)建立的目標(biāo)與自身能力，選擇是以成本為中心的基本模式，還是以利潤為中心的市場模式。