人力資源管理“三支柱模式”的優(yōu)化提升研究
——以華匯集團(tuán)為例

華匯工程設(shè)計集團(tuán)股份有限公司 祝濤 吳穎斐

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展，數(shù)字化技術(shù)與科技的日新月異，集團(tuán)化、平臺化已成為企業(yè)做大做強的成功之道，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已無法適應(yīng)該背景下企業(yè)的高速發(fā)展及業(yè)務(wù)需要。而由戴維·尤里奇教授提出的人力資源三支柱模式自傳入國內(nèi)以來，經(jīng)華為、騰訊、阿里巴巴等大型公司的積極探索與實踐后，已經(jīng)成為一種以人力資本價值增值管理為目標(biāo)的人力資源管理實踐創(chuàng)新，表現(xiàn)出對人力資本價值增值的強大驅(qū)動力，對提升人力資源管理效能和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到了重要的作用。然而，作為人力資源管理領(lǐng)域的一種新興理論與實踐模式，三支柱模式在勘察設(shè)計行業(yè)尚處于初步探索階段，目前還沒有成熟的行業(yè)案例可以借鑒。

華匯集團(tuán)作為一家致力于價值創(chuàng)造的平臺型企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍覆蓋全國各地，涉及工程建設(shè)的全過程，平臺上有遍布全國的100多家子、分公司和工作室，3000多名建設(shè)管理人才與專業(yè)技術(shù)人才，人力資源三支柱模式在此具有非常好的落地土壤和發(fā)展空間。華匯集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)對人力資源三支柱模式的開創(chuàng)性的探索和持續(xù)性的優(yōu)化，將對服務(wù)平臺用戶、推動行業(yè)發(fā)展具有重要的作用和意義。因此，本研究采用半結(jié)構(gòu)化訪談法發(fā)現(xiàn)集團(tuán)人力資源管理實踐中應(yīng)提升的價值點，并通過三支柱模式的再設(shè)計明確COE、HRBP與SSC的角色定位，以期提升人力資源管理效能，更好地與公司戰(zhàn)略相匹配，驅(qū)動業(yè)務(wù)增長，為組織創(chuàng)造價值。

1 人力資源管理實踐的提升重心

通過對人力資源中心、業(yè)務(wù)部門的行政員工與骨干共計31名員工的半結(jié)構(gòu)化訪談，研究了解到不同群體對人力資源管理作用與地位的感知，挖掘了他們對人力資源管理的期望與需求。為了提升人力資源管理的服務(wù)水平，實現(xiàn)人力資源管理的價值創(chuàng)造，人力資源管理實踐應(yīng)重點關(guān)注以下幾個方面的工作：

1.1 基于數(shù)字化平臺建立智能化系統(tǒng)

人力資源管理的創(chuàng)新實踐需要基于高效專業(yè)的服務(wù)中心和準(zhǔn)確實時的分析結(jié)果，一方面應(yīng)關(guān)注SSC的流程再設(shè)計，以期通過信息技術(shù)實現(xiàn)智能處理，提高事務(wù)性工作的處理效率；另一方面應(yīng)通過人力資源管理系統(tǒng)的優(yōu)化，保證人事數(shù)據(jù)的完整性與準(zhǔn)確性，通過打通獲獎、專利、項目等信息庫，形成數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，為人力資源規(guī)劃與開發(fā)提供數(shù)據(jù)支持。

1.2 基于專業(yè)化模塊完善職責(zé)分工

人力資源管理模式的創(chuàng)新離不開專業(yè)的模塊工作，為了實現(xiàn)人力資源管理的高效專業(yè)服務(wù)，應(yīng)進(jìn)一步梳理人力資源中心內(nèi)部的職責(zé)分工，關(guān)注于員工關(guān)系與發(fā)展，將員工變動管理、職稱注冊、招聘、培訓(xùn)等專業(yè)工作做精做細(xì)，通過前后臺的分工協(xié)作，不斷提升人力資源管理服務(wù)水平。

1.3 基于平臺化戰(zhàn)略搭建管理體系

人力資源管理應(yīng)以集團(tuán)平臺生態(tài)圈戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立完善各個模塊的專業(yè)體系。如在招聘過程中需要整合內(nèi)外部資源優(yōu)勢，積極利用和拓展招聘渠道，加強與目標(biāo)院校的交流聯(lián)系，形成具有華匯集團(tuán)特色的招聘方案；同時，完善集團(tuán)招聘的規(guī)章制度，把控招聘質(zhì)量，必要時行使人力資源中心的建議權(quán)。

1.4 基于業(yè)務(wù)需求加強溝通聯(lián)系

人力資源中心HRBP需要定期與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、行政人員、設(shè)計人員進(jìn)行溝通，一方面了解業(yè)務(wù)動態(tài)與設(shè)計專業(yè)知識，另一方面及時了解他們的需要，站在公司的層面去思考并解決他們的困惑，協(xié)同COE和SSC給出滿意的解決方案，營造積極的工作環(huán)境與氛圍。

2 HR三支柱模式的再設(shè)計理念

以人力資源管理實踐的提升為導(dǎo)向，以效率為目標(biāo)，研究提出華匯集團(tuán)三支柱模式的設(shè)計理念，以期持續(xù)地為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展提供專業(yè)、精確的人力資源服務(wù)。

2.1 兼顧理性與感性

人力資源管理六大模塊的專業(yè)化服務(wù)應(yīng)該制定相應(yīng)的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，可以通過大數(shù)據(jù)、AI化進(jìn)行效率升級，SSC往往體現(xiàn)了人力資源管理的科學(xué)性。然而企業(yè)是理性與感情的共同體，企業(yè)管理需要科學(xué)性也需要藝術(shù)性，大數(shù)據(jù)、AI化過于強調(diào)組織的經(jīng)濟(jì)理性，無法滿足企業(yè)作為一個社會組織的需要。企業(yè)內(nèi)部通常是個“混亂的場”，最棘手的是人與人之間的關(guān)系問題，是非理性問題，這是AI難以解決的。大量的關(guān)鍵溝通是否有效，還是依靠HRBP這個關(guān)鍵角色，需要其具備系統(tǒng)的思維能力、良好的溝通談判能力。

2.2 兼顧生產(chǎn)與營銷

華匯集團(tuán)人力資源中心作為一個職能內(nèi)公司，應(yīng)該逐步轉(zhuǎn)向人才服務(wù)產(chǎn)品化，以人力資源產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與營銷作為經(jīng)營運作主線，進(jìn)而探求在集團(tuán)的立足之地與實踐價值。COE基于HRBP的需求反饋與環(huán)境變化，不斷對產(chǎn)品進(jìn)行更新迭代；SSC主要承擔(dān)著人力資源產(chǎn)品的生產(chǎn)職能，分別掌控著各自標(biāo)準(zhǔn)化、自動化的流水生產(chǎn)線，能夠高效地進(jìn)行輸出活動；HRBP是人力資源管理的營銷方，熟悉各個人力資源產(chǎn)品的性能與特征，能夠提供個性化的客戶服務(wù)，同時是需求的重要采集端口。華匯集團(tuán)三支柱模式設(shè)計充分考慮了產(chǎn)品生產(chǎn)線的專業(yè)性與客戶需求的廣泛性，實現(xiàn)了生產(chǎn)端和營銷端的有效結(jié)合與平衡。

2.3 兼顧服務(wù)與引領(lǐng)

人力資源管理的創(chuàng)新實踐是一個動態(tài)的過程，從事務(wù)型管理發(fā)展為戰(zhàn)略型管理需要不斷拿捏專業(yè)服務(wù)與戰(zhàn)略引領(lǐng)的平衡點。當(dāng)前人力資源中心的主要職責(zé)是人力資源管理(社保、勞動合同、職稱、注冊、招聘、培訓(xùn))和品牌文化建設(shè)，主要集中于保障性的事務(wù)性管理服務(wù)，可以說沒有完全跟上從成本中心向利潤中心的角色轉(zhuǎn)變。人力資源中心應(yīng)加大對COE團(tuán)隊的建設(shè)，將工作重心逐步轉(zhuǎn)移到制度流程優(yōu)化、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、數(shù)字平臺規(guī)劃上，當(dāng)然這種轉(zhuǎn)變還是應(yīng)該基于專業(yè)化服務(wù)的基礎(chǔ)框架及高效的人力資源信息系統(tǒng)。

3 HR三支柱的角色定位

人力資源管理三支柱模式實施成功的關(guān)鍵在于三支柱之間能夠有效協(xié)同，協(xié)同是對HR 三支柱模式高效運行的要求。本研究進(jìn)一步明確了三個角色的定位與職責(zé)，為三支柱管理模式的創(chuàng)新落地提供必要的保障。

3.1 HRCOE的角色定位

包括人力資源管理體系規(guī)劃師與專項問題解決方案提供者。其中，人力資源管理體系規(guī)劃師主要基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展思路與先進(jìn)科學(xué)的人力資源管理理念，對人力資源管理體系進(jìn)行規(guī)劃與調(diào)整，制定更加高效合理的制度流程，推進(jìn)華匯集團(tuán)三支柱模式等創(chuàng)新實踐的順利落地，持續(xù)為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造人力資本價值。主要負(fù)責(zé)人力資源管理相關(guān)制度和流程的體系建設(shè)與升級，對SSC和HRBP進(jìn)行人力資源管理的方法和工具的指導(dǎo)，并結(jié)合人力資源管理前沿觀點，推動人力資源管理系統(tǒng)的不斷升級，最終將人力資源管理戰(zhàn)略提高到公司戰(zhàn)略層面。專項問題解決方案提供者主要基于SSC和HRBP的工作問題和需求反饋，對人力資源管理產(chǎn)品進(jìn)行升級優(yōu)化，為人力資源管理整體服務(wù)效率的提升、各公司人力資源相關(guān)的管理問題提供專業(yè)的解決方案。

3.2 HRBP的角色定位

即業(yè)務(wù)發(fā)展伙伴與人力資源營銷者。其中，業(yè)務(wù)發(fā)展伙伴的職責(zé)是了解設(shè)計部門的經(jīng)營狀況和團(tuán)隊運作狀況，深度理解和參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠從組織、人才、激勵、文化方面識別關(guān)鍵需要，并在COE和SSC的支持下提出合理的解決方案。該角色需要主動地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，厘清業(yè)務(wù)邏輯，站在業(yè)務(wù)的角度思考人力資源管理動作的發(fā)力點與落腳點，幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊診斷并及時分析業(yè)務(wù)團(tuán)隊需求背后的原因，找到本質(zhì)原因并向COE尋求幫助、對癥下藥，起到公司與員工之間的“橋梁”作用。而人力資源營銷者的職責(zé)是基于業(yè)務(wù)部門的需求積極推廣人力資源管理服務(wù)和企業(yè)文化，要求HR掌握人力資源管理六大模塊理論知識及相關(guān)的法律法規(guī)，熟悉人力資源部門的各個業(yè)務(wù)模塊的制度流程及背后邏輯，理解、踐行公司文化和價值觀。主要負(fù)責(zé)與利益相關(guān)人進(jìn)行充分溝通，確保公司的規(guī)章制度成功落地實施，并根據(jù)工程勘察設(shè)計行業(yè)的變化動態(tài)，反饋需要完善優(yōu)化的地方；積極持續(xù)地與工程技術(shù)人員進(jìn)行溝通交流，關(guān)注并評估員工的態(tài)度與業(yè)績，為員工的職業(yè)發(fā)展提供有效的指導(dǎo)與幫助；通過活動、管理共創(chuàng)推動文化落地，用文化驅(qū)動管理，引導(dǎo)全員對組織使命與愿景的認(rèn)同。

3.3 HRSSC的角色定位

標(biāo)準(zhǔn)化事務(wù)處理中心。即基于數(shù)字化的辦公平臺與標(biāo)準(zhǔn)化的工作規(guī)范，高效地將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，將COE和HRBP從事務(wù)性工作中解脫出來，通過標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)實現(xiàn)人力資源從問題響應(yīng)到解決方案的一站式服務(wù)。因此，在構(gòu)筑SSC時，應(yīng)以“成本低廉、響應(yīng)高效”為標(biāo)準(zhǔn)，在管理基礎(chǔ)配套、信息技術(shù)支持等方面進(jìn)行積極變革和突破，構(gòu)建更加聚焦標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的人力資源服務(wù)平臺。

4 結(jié)語

華匯集團(tuán)的人力資源管理發(fā)展，是一個動態(tài)演變的過程，也是逐漸深耕業(yè)務(wù)的過程。華匯集團(tuán)人力資源中心從提出三支柱模式搭建到優(yōu)化，是不斷促進(jìn)集團(tuán)人力資源管理機(jī)制和流程再造、強化平臺人力資源服務(wù)核心能力的重要舉措。人力資源中心作為華匯集團(tuán)的重要后臺，需要持續(xù)保持活力和創(chuàng)新力，為企業(yè)的平臺生態(tài)圈建設(shè)貢獻(xiàn)力量。