傳統(tǒng)零售企業(yè)從單渠道轉(zhuǎn)型為全渠道的路徑和機(jī)理
——基于永輝超市的縱向案例研究

李玉霞， 莊貴軍， 盧亭宇

(西安交通大學(xué) 管理學(xué)院， 陜西 西安 710049)

20世紀(jì)90年代以來，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊，部分傳統(tǒng)零售企業(yè)舉步維艱[1]，逐漸暴露出經(jīng)營方式粗放、有效供給不足、運(yùn)行效率不高、競爭力下降等突出問題[2]。此外，消費(fèi)需求不斷升級(jí)，消費(fèi)層次、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)方式及消費(fèi)理念也發(fā)生了重大變化，這對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)提出了新的要求[3]。隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)以及云計(jì)算的應(yīng)用和推廣，“線上運(yùn)營+線下消費(fèi)場景”相結(jié)合的零售模式，逐漸成為傳統(tǒng)零售企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵突破口。在這種背景下，傳統(tǒng)零售企業(yè)既面臨沖擊，又有新的機(jī)遇，能否依托“互聯(lián)網(wǎng)+大環(huán)境”實(shí)現(xiàn)渠道轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為傳統(tǒng)零售企業(yè)必須面對(duì)的突出問題。隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)零售企業(yè)逐漸面臨勞動(dòng)力成本上漲，競爭優(yōu)勢和利潤不斷下降，以及生存空間日益縮小等問題，探析從單渠道向全渠道轉(zhuǎn)型的路徑和機(jī)理，成功實(shí)現(xiàn)渠道轉(zhuǎn)型成為傳統(tǒng)零售企業(yè)擺脫發(fā)展困境的現(xiàn)實(shí)選擇。

一、文獻(xiàn)綜述

(一) 單渠道、多渠道和全渠道研究

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)在管理實(shí)踐中逐漸采用多種渠道相結(jié)合的方式向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)，學(xué)者們也紛紛開始關(guān)注多渠道方面的研究。例如： Neslin & Shankar[4]認(rèn)為，單渠道零售是零售商只通過一種零售渠道向消費(fèi)者提供商品及服務(wù)，多渠道零售則是通過多種零售渠道向消費(fèi)者提供商品及服務(wù)，能夠更好地滿足消費(fèi)者需求，進(jìn)而提高零售效率；Michael & Weitz[5]認(rèn)為，多渠道零售是通過兩種以上的零售渠道向消費(fèi)者提供商品或服務(wù)的一系列活動(dòng)；李飛[6]指出了多渠道零售的內(nèi)涵，即多渠道零售應(yīng)包含多渠道零售組合和多渠道零售整合；汪旭暉等[7]發(fā)現(xiàn)，線上和線下物流系統(tǒng)的有效協(xié)同有助于提高多渠道零售商的績效，并提出了建立線上線下物流共生體的模型及策略。隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的快速發(fā)展，渠道之間的界限被打破，企業(yè)擁有了更加豐富的渠道資源，能夠?yàn)橄M(fèi)者提供無縫、一致的購物體驗(yàn)[8]，全渠道逐漸得到國內(nèi)外學(xué)者的高度關(guān)注。例如：Levy et al.[9]指出，全渠道零售是零售商通過綜合多種零售渠道的優(yōu)勢，給消費(fèi)者帶來無縫、一致消費(fèi)體驗(yàn)的一種戰(zhàn)略或策略；Verhoef et al.[10]認(rèn)為，全渠道零售涵蓋多種零售形態(tài)，能夠?yàn)轭櫩吞峁┟篮玫南M(fèi)體驗(yàn)；Mcgol et al.[11]發(fā)現(xiàn)，在實(shí)體店鋪、目錄商店、網(wǎng)上商店等不同零售渠道之間存在著渠道協(xié)同效應(yīng)；李飛等[12]則對(duì)全渠道零售的含義、成因及策略進(jìn)行了系統(tǒng)分析，回答了全渠道零售“是什么”“為什么”和“怎么辦”的問題。

(二)跨渠道購買和跨渠道銷售研究

隨著互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的快速普及，企業(yè)紛紛通過傳統(tǒng)實(shí)體店渠道、電商渠道和移動(dòng)客戶端渠道向消費(fèi)者傳遞信息、銷售產(chǎn)品并提供服務(wù)，跨渠道研究很快引起了學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注。部分文獻(xiàn)研究了消費(fèi)者跨渠道購買行為[13]和企業(yè)跨渠道銷售，認(rèn)為零售企業(yè)跨渠道變革模式能夠使消費(fèi)者購物效用最大化，改善傳統(tǒng)零售企業(yè)通過單一渠道銷售所面臨的困境[14]，且能夠較好地解決渠道沖突[15]。但當(dāng)多種購物渠道任由消費(fèi)者選擇時(shí)，可能引發(fā)消費(fèi)者在購物過程中的渠道遷徙現(xiàn)象和跨渠道搭便車行為[16]，再加上企業(yè)采用多渠道可能出現(xiàn)的沖突和矛盾，這些都迫使企業(yè)思考跨渠道的整合與協(xié)調(diào)問題。以上研究主要從渠道轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的影響角度來探討消費(fèi)者的跨渠道購買和傳統(tǒng)零售企業(yè)的跨渠道銷售問題，沒有深入分析傳統(tǒng)零售企業(yè)跨渠道過程中外部資源和內(nèi)部資源是如何匹配的。

(三)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型研究

部分文獻(xiàn)研究了零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型的影響因素，包括電子商務(wù)支持[17]、供應(yīng)鏈[18]、線下銷售成本及線上銷售渠道建設(shè)規(guī)模[19]等，但缺乏對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)因素的深入探討。還有部分文獻(xiàn)探討了零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型的策略及其對(duì)零售企業(yè)的影響，例如：Peltola et al.[20]研究了芬蘭零售商的全渠道零售轉(zhuǎn)型策略，認(rèn)為向全渠道轉(zhuǎn)型能夠給消費(fèi)者帶來無縫且直觀的消費(fèi)體驗(yàn)；汪旭暉等[21]研究了傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型的先決條件及轉(zhuǎn)型對(duì)策；楊堅(jiān)爭等[22]研究了新零售背景下傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型升級(jí)的對(duì)策及戰(zhàn)略選擇。但是，基于跨渠道轉(zhuǎn)型升級(jí)視角的研究相對(duì)較少。汪旭暉等[21]探討了傳統(tǒng)零售企業(yè)從多渠道向全渠道轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑，包括新渠道布局、全渠道基礎(chǔ)上的O2O運(yùn)營以及以消費(fèi)者為中心的全渠道數(shù)字化融合，但其研究視角為傳統(tǒng)零售企業(yè)從多渠道向全渠道怎么轉(zhuǎn)型的問題，沒有探討傳統(tǒng)零售企業(yè)從單渠道向全渠道轉(zhuǎn)型的前因，即推動(dòng)傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素(驅(qū)動(dòng)因素)，也未深入探討傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型不同階段關(guān)鍵要素背后的因果關(guān)系，以及傳統(tǒng)零售企業(yè)在不同發(fā)展階段的不同情境下為什么轉(zhuǎn)型和怎么轉(zhuǎn)型的問題。

綜上，已有文獻(xiàn)為本研究提供了理論基礎(chǔ)和重要啟示，但還有以下三個(gè)問題有待深入探討：第一，傳統(tǒng)零售企業(yè)進(jìn)行渠道轉(zhuǎn)型的路徑是什么；第二，其渠道轉(zhuǎn)型背后的邏輯或機(jī)理是什么；第三，渠道轉(zhuǎn)型不同階段中，企業(yè)的外部資源和內(nèi)部資源是如何匹配的。基于此，本文擬通過對(duì)一家典型企業(yè)的縱向案例研究來回答上述問題，以期從理論上拓展傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型的相關(guān)研究，從實(shí)踐上為傳統(tǒng)零售企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型提供理論指導(dǎo)。

二、研究設(shè)計(jì)

(一)研究方法

案例研究能夠?qū)ΜF(xiàn)象進(jìn)行深入細(xì)致的描述，有助于理解現(xiàn)有理論無法解釋的新現(xiàn)象，而且能夠?qū)κ挛锏膭?dòng)態(tài)發(fā)展歷程以及所處的情境進(jìn)行精準(zhǔn)呈現(xiàn)，從而獲得一個(gè)較為準(zhǔn)確且全面的結(jié)論[23]；縱向案例研究則有助于對(duì)時(shí)間序列中的關(guān)鍵因素及其因果邏輯進(jìn)行深入剖析[24]。因此，本文采用縱向案例研究方法來考察傳統(tǒng)零售企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型過程，進(jìn)而剖析其渠道轉(zhuǎn)型背后的機(jī)理。

(二)樣本選擇

依據(jù)理論抽樣準(zhǔn)則，兼顧案例的典型性與數(shù)據(jù)收集的便利性，本文選取永輝超市股份有限公司(以下簡稱“永輝超市”) 作為案例研究對(duì)象。該企業(yè)的典型特征與本文研究的問題相契合：第一，永輝超市自成立以來，面臨著線下企業(yè)銷售渠道單一、電商渠道沖擊、消費(fèi)需求升級(jí)等問題，并經(jīng)歷了幾次重要的渠道轉(zhuǎn)型過程，在傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型中具有較強(qiáng)的代表性。第二，永輝超市自嘗試渠道轉(zhuǎn)型以來，經(jīng)過了單渠道、多渠道、跨渠道、全渠道等階段，由單一的線下零售模式發(fā)展成為全渠道模式，實(shí)現(xiàn)了線上渠道銷售業(yè)績的大幅度提升，其發(fā)展歷程與研究渠道轉(zhuǎn)型問題的過程相吻合。第三，作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，永輝超市2019年的門店數(shù)量達(dá)到910家，并自建微店、網(wǎng)店，與第三方進(jìn)行戰(zhàn)略合作，其線下線上渠道規(guī)模為本文的研究提供了有效的證據(jù)，對(duì)其他零售企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型實(shí)踐具有一定的借鑒價(jià)值。

1.案例描述

永輝超市是我國首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一，也是生鮮零售龍頭企業(yè)，被譽(yù)為“民生超市、百姓永輝”。公司起步于福建，壯大于重慶。1998年，首家門店——福州市火車站永輝超市成立；2001年，永輝超市有限公司成立；2010年，門店數(shù)量達(dá)到156個(gè)，營業(yè)額達(dá)到150億元(見圖1)。2019年，永輝超市年?duì)I業(yè)額為848.77億元，同比增長20.36%；門店數(shù)量達(dá)到910家，同比增長27.99%。永輝超市以生鮮農(nóng)產(chǎn)品為經(jīng)營特色，促進(jìn)生鮮農(nóng)產(chǎn)品快速周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)吸引客流、大量引流的市場效應(yīng)，已經(jīng)發(fā)展成為以零售業(yè)為龍頭，以現(xiàn)代物流為支撐，以現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和食品工業(yè)為兩翼，以實(shí)業(yè)開發(fā)為基礎(chǔ)的大型集團(tuán)企業(yè)。永輝超市的發(fā)展歷程見表1。

圖1 永輝超市門店數(shù)量、營業(yè)額變化統(tǒng)計(jì)圖

表1 永輝超市發(fā)展歷程

2.資料收集與分析

本文的案例資料主要來自對(duì)永輝超市中高層管理者的訪談，并輔以二手?jǐn)?shù)據(jù)和實(shí)地考察資料。首先，通過閱讀學(xué)術(shù)專著、權(quán)威期刊以及訪問永輝超市官網(wǎng)等，獲取永輝超市的基本信息資料，并根據(jù)研究需要對(duì)數(shù)據(jù)資料做進(jìn)一步處理。其次，2017年1月—2019年12月，課題組對(duì)永輝超市進(jìn)行了追蹤調(diào)研，實(shí)地走訪了永輝超市部分門店，實(shí)時(shí)觀察其銷售渠道轉(zhuǎn)型過程，獲得了企業(yè)的一手資料。共計(jì)實(shí)地考察門店32次，訪談了6位內(nèi)部管理人員，包括門店店長、招聘經(jīng)理、采購經(jīng)理、銷售主管、客服經(jīng)理等，每個(gè)人的訪談時(shí)間在45～90分鐘不等。最后，對(duì)調(diào)研得到的資料進(jìn)行梳理分析，獲得了研究所需的信息。此外，還收集了企業(yè)官方認(rèn)可的新聞媒體報(bào)道，通過多種資料收集方法來彌補(bǔ)單一資料來源帶來的片面性，確保資料的準(zhǔn)確性和全面性。這些資料為分析永輝超市渠道轉(zhuǎn)型路徑提供了有力的數(shù)據(jù)支持。

在數(shù)據(jù)分析過程中，本文借鑒了Pettigrew[25]的數(shù)據(jù)分析方法。首先，課題組系統(tǒng)整理了訪談素材和二手資料，厘清了永輝超市渠道轉(zhuǎn)型過程中不同發(fā)展階段的外部環(huán)境變化及企業(yè)發(fā)展遇到的問題；其次，借鑒蘇芳等[26]的研究方法，使用關(guān)鍵事件發(fā)生軌跡來劃分永輝超市的零售渠道轉(zhuǎn)型階段；再次，依據(jù)“動(dòng)因—行動(dòng)—結(jié)果”的研究邏輯[27]，深入研究了渠道轉(zhuǎn)型不同階段的關(guān)鍵要素背后的因果關(guān)系；最后，深入剖析了渠道轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素、轉(zhuǎn)型行動(dòng)以及渠道價(jià)值變化。

(三)研究框架

基于以上分析，本文擬通過對(duì)永輝超市進(jìn)行案例研究，來探討傳統(tǒng)零售企業(yè)從單渠道轉(zhuǎn)型為全渠道的路徑和機(jī)理。傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型路徑是指傳統(tǒng)零售企業(yè)從最初的單渠道到多渠道，再到跨渠道，直至全渠道零售的動(dòng)態(tài)演進(jìn)過程[28]。傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型機(jī)理是指在一定環(huán)境下傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道動(dòng)態(tài)演進(jìn)過程中各要素之間相互聯(lián)系、相互作用的運(yùn)行規(guī)則和原理[29]。本文首先對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析，進(jìn)而對(duì)渠道轉(zhuǎn)型行動(dòng)進(jìn)行深入剖析，最后總結(jié)渠道轉(zhuǎn)型結(jié)果。本文的研究框架如圖2所示。

圖2 傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型過程的研究框架

三、永輝超市案例分析

(一)整合企業(yè)內(nèi)部資源，提升渠道績效的單渠道零售階段(1998—2003年)

永輝超市起源于福建省福州市，2000年只有3家門店，2002年門店數(shù)量增長到9家，2003年門店數(shù)量達(dá)到13家，且全部集中在福州市。在2004年以前，永輝超市只是一個(gè)規(guī)模小、門店增長緩慢的區(qū)域性超市。

1998—2003年，永輝超市只通過一種渠道(實(shí)體門店)向顧客提供產(chǎn)品及服務(wù)。由于銷售渠道單一，企業(yè)盈利門檻低、獲客成本高，消費(fèi)者渠道選擇嚴(yán)重受限。隨著市場環(huán)境的不斷變化，消費(fèi)者已不再滿足于在單一渠道進(jìn)行消費(fèi)，而是會(huì)通過多種途徑進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而做出科學(xué)、合理的購買決策。但永輝超市的線下實(shí)體店經(jīng)營模式存在著同質(zhì)化嚴(yán)重、用戶感知度低等問題，無法滿足消費(fèi)者成熟、理性的消費(fèi)需求。因此在這一階段，永輝超市一直在通過整合企業(yè)內(nèi)部資源，盡量滿足消費(fèi)者的需求，并努力提升門店績效。

(二)整合渠道資源，提高渠道便利性的多渠道零售階段(2004—2008年)

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，消費(fèi)者已不再局限于在購買過程中獲取商品信息，而是會(huì)通過多種渠道提前獲取準(zhǔn)確、完整的商品信息，消費(fèi)需求逐漸多樣化，消費(fèi)行為也更加復(fù)雜多變。永輝超市線下實(shí)體經(jīng)營模式逐漸顯現(xiàn)出銷售渠道受限、市場空間不足、運(yùn)營成本高等弊端，因此，永輝超市不得不思考渠道轉(zhuǎn)型，重構(gòu)渠道資源，提高渠道便利性。在渠道轉(zhuǎn)型壓力和外部資源支持下，永輝超市通過自建并列渠道，實(shí)現(xiàn)了多渠道加速發(fā)展。2004年，永輝超市確立了以生鮮為主的多元化零售策略，門店擴(kuò)張速度明顯加快?！吧r+超市”模式的確立，標(biāo)志著永輝超市的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略邁出了關(guān)鍵性的第一步。2004年10月，永輝超市在重慶市成立了福建省以外的第一家門店，開啟了異地?cái)U(kuò)張階段。2004年12月，永輝超市門店總數(shù)達(dá)到50家，集團(tuán)營業(yè)額達(dá)到20億元，進(jìn)入中國零售百強(qiáng)；2008年門店總數(shù)達(dá)到100家，集團(tuán)營業(yè)額達(dá)到56億元，在中國零售百強(qiáng)名單中位列第43名。

在這一階段，面對(duì)自身渠道資源的不足，永輝超市一方面主動(dòng)整合內(nèi)部資源，通過信息整合、流程整合及資源整合，促使信息在供應(yīng)商與企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)共享；另一方面實(shí)施多渠道組合策略，增開電話購物、電視購物等新渠道，進(jìn)一步提升了渠道便利性。永輝超市將不同渠道的特性與產(chǎn)品和服務(wù)的屬性結(jié)合起來，既能滿足消費(fèi)者對(duì)渠道便利性的需求，又能促進(jìn)企業(yè)銷售額增加，實(shí)現(xiàn)多渠道價(jià)值提升。新渠道的建立使得永輝超市原有的市場空間擴(kuò)大，經(jīng)營模式升級(jí)，轉(zhuǎn)型前存在的渠道受限、市場空間不足等問題得到了一定程度的解決。為了支撐以上分析，本文在表2中列舉了永輝超市多渠道零售階段支撐案例研究的測量變量、關(guān)鍵因素及有效證據(jù)。

表2 永輝超市多渠道零售階段的測量變量、關(guān)鍵因素及有效證據(jù)

(三)整合內(nèi)外部資源，促進(jìn)渠道差異化的跨渠道零售階段(2009—2015年)

隨著互聯(lián)網(wǎng)及信息技術(shù)的快速發(fā)展，一方面，消費(fèi)者通過多種渠道進(jìn)行信息搜集、比較、付款、取貨及售后評(píng)價(jià)，可以隨心所欲地在不同渠道終端之間自由切換；另一方面，永輝超市的經(jīng)營模式存在著電商渠道與實(shí)體門店渠道之間產(chǎn)品和服務(wù)不一致、部分渠道功能重疊以及資源浪費(fèi)等弊端，這些都促使其再次進(jìn)行渠道轉(zhuǎn)型，整合內(nèi)外部資源，促進(jìn)渠道差異化。2009年，永輝超市進(jìn)入快速擴(kuò)張階段。2009—2015年，平均每年新開業(yè)門店45家。2010年，依托強(qiáng)大的資金實(shí)力，在零售業(yè)發(fā)展競爭激烈、內(nèi)外資同臺(tái)競爭的背景下，永輝超市逐步從一家區(qū)域性超市擴(kuò)張為全國性超市。2010年5月，創(chuàng)建永輝西部物流中心，不斷優(yōu)化自身物流水平，促進(jìn)企業(yè)高效轉(zhuǎn)型。該物流中心占地500畝，投資11億元，擁有功能庫65個(gè)。2015年，永輝超市與京東在網(wǎng)上運(yùn)營和物流配送等方面進(jìn)行戰(zhàn)略合作，并入駐“京東到家”移動(dòng)App(應(yīng)用軟件)，借助“京東到家”開展線上業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)雙方的優(yōu)勢資源互補(bǔ)。在跨渠道轉(zhuǎn)型初期，永輝超市重新優(yōu)化渠道資源配置，進(jìn)行差異化渠道資源互補(bǔ)與資源共享，將線下渠道與合作方的線上資源進(jìn)行跨渠道整合，整合后的線上或線下渠道僅完成銷售的部分功能，消費(fèi)者可以在不同的購買流程方便快捷地進(jìn)入企業(yè)的不同渠道。

在這一階段，永輝超市一方面通過優(yōu)化倉儲(chǔ)和物流系統(tǒng)，完善物流配送體系，實(shí)現(xiàn)了存貨價(jià)值的最大化和存貨成本的最小化；另一方面通過跨渠道整合，提高企業(yè)渠道融合能力，促進(jìn)合作雙方協(xié)同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了資源優(yōu)勢互補(bǔ)，提升了跨渠道交互價(jià)值。通過“自建+投資”等方式，建立了“自營+合作”的農(nóng)業(yè)基地以及遠(yuǎn)程采購體系，從而深入商品流通的整個(gè)鏈條，實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；\(yùn)營，保證了商品的優(yōu)質(zhì)和低價(jià)，同時(shí)降低了農(nóng)業(yè)企業(yè)和農(nóng)戶的生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)和資金壓力。在上游，永輝超市把全國各地的“名、優(yōu)、特”農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)超市，以滿足消費(fèi)者的多元化需求；在中游，建立倉儲(chǔ)及冷鏈物流中心，有效降低了流通成本，同時(shí)提高了農(nóng)產(chǎn)品的新鮮度；在下游，向食品加工環(huán)節(jié)延伸，建立食品加工中心，在降低成本的同時(shí)有效保證了食品安全。為了支撐以上分析，本文在表3中列舉了永輝超市跨渠道零售階段支撐案例研究的測量變量、關(guān)鍵因素及有效證據(jù)。

(四)聚集產(chǎn)業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)渠道價(jià)值共創(chuàng)的全渠道零售階段(2016年—)

長期以來，永輝超市主要的發(fā)展模式為規(guī)模速度型，這種發(fā)展模式為其獲得了較多的盈利機(jī)會(huì)。但隨著市場環(huán)境的急劇轉(zhuǎn)變，那些主要依靠低成本的要素投入和大規(guī)模投資驅(qū)動(dòng)的企業(yè)不再具有競爭優(yōu)勢[17]，永輝超市也逐漸面臨企業(yè)增長速度下滑、企業(yè)全要素生產(chǎn)率貢獻(xiàn)度下降、勞動(dòng)力成本不斷上升等發(fā)展困境。

隨著大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能的快速發(fā)展，一方面，消費(fèi)需求不斷升級(jí)，消費(fèi)者不僅需要隨時(shí)、隨地、隨心地買到自己所需要的商品，而且需要根據(jù)自己的需求參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和購買過程；另一方面，市場環(huán)境的急劇轉(zhuǎn)變導(dǎo)致永輝超市不同渠道之間的沖突和矛盾加劇，不同渠道之間的掠奪式銷售頻繁發(fā)生。因此，永輝超市不得不再次進(jìn)行渠道轉(zhuǎn)型。這一次，永輝超市通過戰(zhàn)略合作補(bǔ)齊了線上渠道拓展不力的“短板”，逐步構(gòu)建了價(jià)值鏈生態(tài)體系，涵蓋了“云超、云創(chuàng)、云商、云金”四個(gè)主要業(yè)務(wù)。

表3 永輝超市跨渠道零售階段的測量變量、關(guān)鍵因素及有效證據(jù)

為了打破渠道壁壘，聚集產(chǎn)業(yè)資源，永輝超市一方面重新整合外部資源，加強(qiáng)與外部資源合作，共同打造產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)，完成了資源的平臺(tái)化重構(gòu)；另一方面有效整合內(nèi)部資源，對(duì)設(shè)備系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，提升渠道管理人員和邊界人員(如銷售人員和客服人員)的網(wǎng)絡(luò)交互能力，最終實(shí)現(xiàn)了全渠道價(jià)值共創(chuàng)。永輝超市在推進(jìn)“地網(wǎng)”(線下渠道)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的同時(shí)，搭建“天網(wǎng)”(線上渠道)，強(qiáng)化供應(yīng)鏈優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)線上線下的全渠道深度融合，從而打破了渠道之間的壁壘，并通過構(gòu)建“生鮮+超市+餐飲”的全渠道產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)了與全渠道利益相關(guān)者的互利共贏。

2019年，除了快速擴(kuò)張常規(guī)門店外，永輝超市還推出了創(chuàng)新型門店“超級(jí)物種”和“永輝生活”。其中，“超級(jí)物種”主打“生鮮餐飲+高端商品超市”，為消費(fèi)者提供線上線下一體化的新零售全渠道新體驗(yàn)?！坝垒x生活”以精致生鮮便利店的形式，結(jié)合“永輝生活”App、微信公眾號(hào)、微信小程序等線上平臺(tái)，為消費(fèi)者提供最快30分鐘配送到家和365天×24小時(shí)的服務(wù)。永輝超市以構(gòu)建全渠道產(chǎn)業(yè)鏈為基礎(chǔ)，使消費(fèi)者在全渠道產(chǎn)業(yè)鏈的任意環(huán)節(jié)都能獲得無縫、一致的購物體驗(yàn)，滿足了消費(fèi)者隨時(shí)、隨地、隨心的綜合體驗(yàn)需求，實(shí)現(xiàn)了與產(chǎn)業(yè)鏈利益相關(guān)者的互利共贏。在零售業(yè)整體發(fā)展的低谷期，永輝超市的全渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略有力保障了其穩(wěn)健有序地向前發(fā)展。為了支撐以上分析，本文在表4中列舉了永輝超市全渠道零售階段支撐案例研究的測量變量、關(guān)鍵因素及有效證據(jù)。

四、傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型的路徑和機(jī)理

基于對(duì)永輝超市渠道轉(zhuǎn)型的典型案例分析，可以進(jìn)一步探討傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型的路徑和機(jī)理。

(一)傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型路徑

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有的渠道資源和面臨的消費(fèi)需求發(fā)生了根本性改變。在渠道轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)和外部資源支持下，傳統(tǒng)零售企業(yè)在多渠道零售階段根據(jù)消費(fèi)者的多樣化需求，將產(chǎn)品和服務(wù)拓展到獨(dú)立電商渠道，通過渠道創(chuàng)新和多渠道組合零售，帶來更大的市場空間和渠道便利性，實(shí)現(xiàn)渠道價(jià)值提升；在跨渠道零售階段，圍繞線下渠道主動(dòng)與外部資源進(jìn)行渠道互補(bǔ)，通過渠道整合與跨渠道合作，實(shí)現(xiàn)渠道價(jià)值交互；在全渠道零售階段，不斷進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，打造系統(tǒng)化的渠道競爭優(yōu)勢，通過整合內(nèi)外部資源，塑造平臺(tái)化資源，構(gòu)建全渠道產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)全渠道價(jià)值共創(chuàng)以及與產(chǎn)業(yè)鏈利益相關(guān)者的共贏。如圖3所示，傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型路徑為從單渠道到多渠道，再到跨渠道，直至實(shí)現(xiàn)全渠道零售。

表4 永輝超市全渠道零售階段的測量變量、關(guān)鍵因素及有效證據(jù)

圖3 傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型演化路徑示意圖

(二)傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型機(jī)理

1.整合內(nèi)外部資源：從感知市場變化趨勢到獲取外部資源支持

零售業(yè)是與消費(fèi)者接觸最密切的行業(yè)，零售企業(yè)作為向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的渠道終端，當(dāng)外部環(huán)境與消費(fèi)需求發(fā)生變化時(shí)，必須順應(yīng)市場發(fā)展趨勢，利用內(nèi)外部資源，與消費(fèi)者高效鏈接，爭取在與消費(fèi)者的互動(dòng)中獲取競爭優(yōu)勢。為滿足消費(fèi)者的多樣化、個(gè)性化需求，零售企業(yè)不僅要對(duì)硬件設(shè)備系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，對(duì)技術(shù)流程進(jìn)行改造，而且要對(duì)組織中人員的職務(wù)、責(zé)任和權(quán)力重新進(jìn)行優(yōu)化與分配，確保企業(yè)與供應(yīng)商及消費(fèi)者之間溝通順暢。另外，還要通過信息整合、流程整合以及資源整合，由外到內(nèi)、由點(diǎn)到面，逐步進(jìn)行渠道轉(zhuǎn)型升級(jí)。

2.調(diào)整渠道策略：從渠道運(yùn)營能力提升到產(chǎn)業(yè)鏈渠道資源共享

營銷渠道的主權(quán)更迭經(jīng)歷了“制造商主權(quán)—渠道商主權(quán)—消費(fèi)者主權(quán)”的演化路徑。在制造商主權(quán)時(shí)代，賣方主導(dǎo)市場，制造商具有絕對(duì)的話語權(quán)，所有渠道運(yùn)營活動(dòng)都以賣方企業(yè)的價(jià)值為中心。隨著新技術(shù)的變革與消費(fèi)需求的不斷升級(jí)，市場競爭更加激烈，賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變，零售企業(yè)的租賃成本、勞動(dòng)力成本及倉儲(chǔ)成本不斷上升，全要素生產(chǎn)率貢獻(xiàn)度有所下降[30]。在這種情形下，傳統(tǒng)零售企業(yè)一方面要建立扁平化、柔性化的組織結(jié)構(gòu)，重構(gòu)核心業(yè)務(wù)流程，完善物流配送體系，提升渠道運(yùn)營能力，實(shí)現(xiàn)渠道交互價(jià)值；另一方面，要以產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值為基礎(chǔ)，持續(xù)優(yōu)化渠道架構(gòu)，通過內(nèi)外部資源整合與不同渠道之間的相互融合，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游利益相關(guān)者共建渠道資源共享機(jī)制，確保企業(yè)獲得系統(tǒng)化的渠道競爭優(yōu)勢。

3.促進(jìn)價(jià)值共創(chuàng)：從產(chǎn)品與服務(wù)提供到產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值創(chuàng)造

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，生產(chǎn)商、零售商與消費(fèi)者之間的界限被打通，零售企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r(jià)值創(chuàng)造為核心，并且兼顧其他利益相關(guān)者。零售企業(yè)要與消費(fèi)者充分進(jìn)行溝通與互動(dòng)，主動(dòng)邀請(qǐng)消費(fèi)者參與到企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造中去，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者與企業(yè)的價(jià)值共創(chuàng)。面對(duì)不同的市場環(huán)境和企業(yè)所處的發(fā)展階段，傳統(tǒng)零售企業(yè)一方面要向消費(fèi)者提供多樣化、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，簡化購買流程，提升渠道便利性，滿足消費(fèi)者無縫、一致的良好體驗(yàn)需求；另一方面，要積極尋求向產(chǎn)業(yè)鏈上游的合作者開放合作通道，為合作者提供開放的信息與服務(wù)，從源頭上把控產(chǎn)業(yè)鏈布局。既要高效快速響應(yīng)市場變化，又要縮短中間環(huán)節(jié)避免不必要的浪費(fèi)，在產(chǎn)業(yè)鏈渠道資源共享的良性互動(dòng)中，促進(jìn)與產(chǎn)業(yè)鏈利益相關(guān)者的互利共贏，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值共創(chuàng)。傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型過程及轉(zhuǎn)型機(jī)理如圖4所示。

圖4 傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型過程及轉(zhuǎn)型機(jī)理示意圖

五、結(jié)論、貢獻(xiàn)及啟示

(一)研究結(jié)論

本文采用縱向案例研究方法，通過對(duì)永輝超市渠道轉(zhuǎn)型過程進(jìn)行調(diào)查研究，主要得到了以下三個(gè)方面的結(jié)論：第一，在傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型過程中，消費(fèi)需求升級(jí)、新技術(shù)變革以及企業(yè)發(fā)展遇阻是傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素。在內(nèi)外部驅(qū)動(dòng)因素的共同推動(dòng)下，傳統(tǒng)零售企業(yè)從單渠道向全渠道轉(zhuǎn)型的行動(dòng)，包括先自建并列的多條渠道，再進(jìn)行跨渠道整合與協(xié)同，最后構(gòu)建全渠道產(chǎn)業(yè)鏈。第二，傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型路徑為從單渠道到多渠道，再到跨渠道，直至實(shí)現(xiàn)全渠道零售；傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型機(jī)理包括感知市場變化趨勢，獲取外部資源支持，整合企業(yè)內(nèi)部資源，調(diào)整企業(yè)渠道策略，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈渠道價(jià)值共創(chuàng)。第三，在渠道轉(zhuǎn)型過程中，傳統(tǒng)零售企業(yè)的渠道價(jià)值發(fā)生了顯著變換，即從嚴(yán)重受限的單渠道價(jià)值到有限的多渠道價(jià)值，再到渠道差異性互補(bǔ)的跨渠道價(jià)值，直至實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈利益相關(guān)者價(jià)值共創(chuàng)的全渠道價(jià)值。

(二)理論貢獻(xiàn)及管理啟示

本文以永輝超市為例，從促進(jìn)傳統(tǒng)零售企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的角度出發(fā)，分析了傳統(tǒng)零售企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型過程，并在此基礎(chǔ)上提出了傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型的路徑和機(jī)理，從而深化了渠道轉(zhuǎn)型的相關(guān)理論研究。價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)內(nèi)部資源配置的重要工具[27]，本文通過案例研究探索出傳統(tǒng)零售企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型過程中的價(jià)值鏈形態(tài)及其演化過程(多渠道價(jià)值提升—跨渠道價(jià)值交互—全渠道價(jià)值共創(chuàng))、外部資源支持條件以及內(nèi)部資源匹配機(jī)制，從而深化了傳統(tǒng)零售企業(yè)價(jià)值鏈形態(tài)及其演化的研究。

在互聯(lián)網(wǎng)背景下，如何識(shí)別與獲取外部優(yōu)質(zhì)資源以提升企業(yè)的系統(tǒng)性競爭優(yōu)勢，如何進(jìn)行渠道轉(zhuǎn)型以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈利益相關(guān)者的價(jià)值共創(chuàng)，是傳統(tǒng)零售企業(yè)當(dāng)前面臨的突出難題?；谇笆龅陌咐芯拷Y(jié)論，本文提出以下建議：第一，傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)深刻分析推動(dòng)其渠道轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素，包括消費(fèi)需求變化、新技術(shù)變革等，并考慮在不同發(fā)展階段的不同情境下，實(shí)施差異化的渠道轉(zhuǎn)型策略。例如，可以先自建并列的多條渠道，再進(jìn)行跨渠道整合與協(xié)同，最后構(gòu)建全渠道產(chǎn)業(yè)鏈。第二，積極尋求外部優(yōu)勢資源的支持，加強(qiáng)與淘寶、京東、騰訊等優(yōu)勢資源之間的戰(zhàn)略合作，共同打造資源共享平臺(tái)，在渠道資源共享的良性互動(dòng)中，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈利益相關(guān)者的互利共贏，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值共創(chuàng)。第三，主動(dòng)對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行整合，對(duì)硬件設(shè)備系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，對(duì)技術(shù)流程進(jìn)行改造，對(duì)組織中人員的職務(wù)、責(zé)任和權(quán)力重新優(yōu)化與分配，重構(gòu)核心業(yè)務(wù)流程，從整合信息、業(yè)務(wù)和流程，到優(yōu)化渠道資源，再到聚集產(chǎn)業(yè)資源，逐步構(gòu)建起與企業(yè)外部資源相協(xié)調(diào)的內(nèi)部匹配機(jī)制。

需要指出的是，單案例研究方法缺乏比較分析，基于該方法得到的結(jié)論的合理性和普適性可能會(huì)受到影響。本文通過對(duì)永輝超市的單案例研究，只是初步提出了基本觀點(diǎn)，傳統(tǒng)零售企業(yè)的渠道轉(zhuǎn)型問題還有待展開深化研究：第一，可以采用多案例對(duì)渠道轉(zhuǎn)型的路徑和機(jī)理進(jìn)行比較研究，進(jìn)一步檢驗(yàn)和修正本文的研究結(jié)論；第二，可以通過實(shí)證分析檢驗(yàn)相關(guān)理論模型，將定性分析與定量分析相結(jié)合，以增強(qiáng)研究結(jié)論的合理性和普適性。