開掉經(jīng)常盯著別人田地的人

史玉柱

圖片來源：http：//news.sohu.com/20110917/n319688288.shtml

低谷時(shí)及時(shí)總結(jié)規(guī)章制度

要善于在低谷的時(shí)候及時(shí)做些總結(jié)，尤其是制定一套規(guī)章制度。因?yàn)楫?dāng)你復(fù)蘇后，你制定的規(guī)章制度往往又不合理了，所以在最低谷的時(shí)候去制定規(guī)章制度是最合理的。

像巨人和健特現(xiàn)在用的這一套管理制度，實(shí)際都是在1998年年初制定的一套制度。直到現(xiàn)在都沒變，可能語(yǔ)句上變了，比以前“厚”了，但是指導(dǎo)思想沒變。

你失敗時(shí)的那些教訓(xùn)，它是刻骨銘心的。在制定新的規(guī)章制度的時(shí)候，你去回避它就行。比如巨人在高峰時(shí)有3個(gè)億的爛賬，其中有2億是因?yàn)楣芾聿簧茖?dǎo)致的，有1億是因?yàn)橐馔狻槭裁磿?huì)爛？因?yàn)樨浛钍琴d銷的。所以在低谷的時(shí)候巨人制定了一條規(guī)定：哪怕做得再小，所有產(chǎn)品現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)。

開始的時(shí)候很難，大家都說做不到，但是咬咬牙撐過來，最后也就做到了。一旦進(jìn)入良性循環(huán)，大家知道這家企業(yè)就是這樣的行事風(fēng)格，慢慢就會(huì)被認(rèn)可。

謹(jǐn)慎“多元化”

我用“犯錯(cuò)”形容巨人倒了那段經(jīng)歷，錯(cuò)的肇始點(diǎn)便是公司主打“多元化”戰(zhàn)略。

我曾分享過對(duì)企業(yè)多元化的看法，要不要多元化，得看企業(yè)有多大的能力，每多“一元”，對(duì)企業(yè)而言是增加風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)講生態(tài)是對(duì)的，當(dāng)整盤水要溢出時(shí)，要考慮水往哪流的問題。但創(chuàng)業(yè)時(shí)講生態(tài)就不對(duì)，你搞一堆空盆，一個(gè)空盆和十個(gè)空盆連在一起沒區(qū)別。

反思我自己，企業(yè)一旦遇到困難，這時(shí)候不應(yīng)該靠別人幫忙，要靠自己爬起來。我最困難的時(shí)候，真的不想活了，也不是說就一定想死。我那時(shí)候喜歡西藏，就想去爬珠峰，如果爬上去了，這是一種享受;如果死了，正好，這比自殺要光彩很多。

一個(gè)人的能力是有限的，在最低谷的時(shí)候，反思相對(duì)要深刻很多，成功的時(shí)候總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)往往是扭曲的。

只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞

苦勞分兩種：第一種，員工確實(shí)埋頭苦干，嘴巴不會(huì)說，但沒有完成任務(wù);第二種，員工沒有實(shí)際工作能力，任務(wù)完成不了，全靠嘴皮子功夫，強(qiáng)調(diào)過程如何辛苦，付出如何巨大，以此來逃避懲罰。

作為領(lǐng)導(dǎo)者很難識(shí)別，雖然“只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞”在某種意義上講不太道德，但是考慮到無法識(shí)別，沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能夠客觀公正地區(qū)分。

苦勞，對(duì)公司的業(yè)務(wù)沒有任何貢獻(xiàn)，對(duì)提高員工收入和高消費(fèi)者體驗(yàn)也沒有任何幫助，只會(huì)為公司留下一批沒有真才實(shí)干的員工。所以，公司痛定思痛，決定只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，至少不給只會(huì)耍嘴皮的員工在公司生存下去的機(jī)會(huì)。

事后證明，腦白金時(shí)期的中層干部業(yè)務(wù)水平確實(shí)高于珠海巨人時(shí)期的業(yè)務(wù)水平，貢獻(xiàn)也要更為突出。

開掉經(jīng)常盯著別人田地的人

當(dāng)初公司各部門之間的協(xié)同能力很差，各部門經(jīng)理之間不夠團(tuán)結(jié)，導(dǎo)致公司戰(zhàn)斗力下降。在這一點(diǎn)上，我個(gè)人比較欣賞日本人和德國(guó)人，這兩個(gè)國(guó)家的人在協(xié)同性方面的能力非常突出，這也是他們文化的優(yōu)勢(shì)之一。但是在中國(guó)，普遍個(gè)人能力優(yōu)秀，協(xié)同能力卻不夠好。

比如，一個(gè)部門經(jīng)理經(jīng)常盯著兄弟部門的情況，精力被消耗到?jīng)]有意義的事情上，就會(huì)疏于對(duì)自己部門的管理。就是我常說的那句土話：經(jīng)常盯著別人的田地，自己的田地就會(huì)荒廢。

這種狀況持續(xù)下去，最終受損害的仍然是公司。如果有一個(gè)項(xiàng)目需要三個(gè)部門協(xié)同完成，但是部門之間不和睦，部門經(jīng)理明爭(zhēng)暗斗，這個(gè)項(xiàng)目就難以成功。

說到就要做到

巨人最輝煌時(shí)，下屬提交下一考核期目標(biāo)時(shí)，總會(huì)互相攀比，不顧實(shí)際，數(shù)據(jù)虛高不下，根本無法完成，使公司蒙受損失。

做腦白金時(shí)我吸取教訓(xùn)，定下這條：說到做到，做不到不要說。

中國(guó)不少人的陋習(xí)，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級(jí)對(duì)上級(jí)說大話，也有上級(jí)對(duì)下級(jí)說大話。在這樣的氣氛下，這個(gè)企業(yè)的上下級(jí)之間會(huì)缺乏信任。

這一條我是跟柳傳志學(xué)的。一旦你把這個(gè)文化提到一定的高度，作為口號(hào)來提，每次下級(jí)跟上級(jí)拍胸脯時(shí)，報(bào)下月我要完成多少銷售任務(wù)時(shí)，他就會(huì)非常慎重。我們情愿他少報(bào)一點(diǎn)，但你報(bào)了多少就一定要完成。一個(gè)公司下對(duì)上，上對(duì)下，一旦氛圍建立，這種氛圍需要保持健康。

此外，事情一旦定下來，就嚴(yán)格執(zhí)行，有獎(jiǎng)有罰。當(dāng)時(shí)有個(gè)計(jì)劃沒能順利完成，導(dǎo)致某個(gè)節(jié)點(diǎn)有所延遲，幾個(gè)負(fù)責(zé)的高管一人被罰了3萬元，還有一個(gè)被罰了4萬元，直接把罰款交到財(cái)務(wù)手中。

戰(zhàn)略談多了容易變成空談，員工也會(huì)喪失動(dòng)手能力。一家公司應(yīng)該樹立這樣一種文化氛圍，誰的執(zhí)行力強(qiáng)誰的地位就高，而不是誰出了好點(diǎn)子誰就厲害。

有了好的決策之后，如果團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不強(qiáng)，打敗仗的幾率就會(huì)很高。如果團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力很強(qiáng)，甚至?xí)m正、彌補(bǔ)決策中的一些缺陷。這種執(zhí)行力靠什么？靠管理做不到，要靠文化，靠老板的習(xí)慣和一把手的灌輸。

嚴(yán)己寬人是個(gè)很好的文化。你應(yīng)該先想自己的問題，如果你對(duì)自己要求不嚴(yán)，就沒資格批評(píng)別人。

杜絕浪費(fèi)和拍馬屁

當(dāng)時(shí)，巨人號(hào)稱中國(guó)第二大民營(yíng)企業(yè)，公司壯大以后制度卻跟不上，浪費(fèi)之風(fēng)大行其道，從小浪費(fèi)到大浪費(fèi)，從干部浪費(fèi)到基層員工浪費(fèi)，最后導(dǎo)致公司的運(yùn)營(yíng)成本成倍增加。

比如，當(dāng)時(shí)珠海沒有機(jī)場(chǎng)，沒有緊急情況時(shí)，一個(gè)員工選擇打車去白云機(jī)場(chǎng)，其他員工會(huì)紛紛效仿，能打車去誰又會(huì)選擇坐班車呢？

在這一過程中，受傷害最大的是那些扎扎實(shí)實(shí)做事、老老實(shí)實(shí)為公司節(jié)約成本搞研發(fā)的工作人員。

提倡節(jié)約可能對(duì)公司成本影響不大，比如打印紙雙面使用，一年也只能省下幾百元錢，但對(duì)于風(fēng)氣養(yǎng)成卻影響深遠(yuǎn)。

在珠海巨人期間，我個(gè)人由于年輕，特別喜歡聽下屬對(duì)我說好話，就是拍馬屁，后來進(jìn)入低谷才明白這就是所謂的“捧殺”。

過度的吹捧讓本來就已經(jīng)自信過頭的我更加膨脹。那個(gè)時(shí)候本身就覺得自己厲害，別人再一“捧”，就更云里霧里。所以，拍馬屁，百害無一利。

我現(xiàn)在對(duì)于愛拍馬屁的人深惡痛絕，因?yàn)橐粋€(gè)有本事、心理健康的人，不會(huì)拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁;恰恰那些心術(shù)不正、想不勞而獲的人，往往喜歡拍馬屁。

當(dāng)年巨人大廈瀕臨破產(chǎn)，公司有難，第一批先走的就是那些經(jīng)常拍馬屁的人。所以我東山再起、做腦白金時(shí)候，公司文化方面有一個(gè)規(guī)定，禁止上級(jí)在場(chǎng)的情況下，兩人及兩人以上的場(chǎng)合，公開說上級(jí)好話，否則發(fā)表該言論者一次罰款500元。

其實(shí)，員工的忠誠(chéng)度不在嘴上，而在行動(dòng)上，當(dāng)面說好話最多的人也是背后說壞話最多的人。實(shí)施以后的最初階段，大家一時(shí)無法適應(yīng)。最狠的一次是在全國(guó)會(huì)議上，某分公司經(jīng)理說了我好話，一次罰500元，最后一共罰了5000元，但也因?yàn)槲覀儑?yán)格執(zhí)行，這個(gè)風(fēng)氣很快就得到了扭轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在公司基本杜絕了這個(gè)現(xiàn)象，也造成了我很少當(dāng)面表?yè)P(yáng)人，總是背后表?yè)P(yáng)的習(xí)慣。

因?yàn)槲×司奕说慕逃?xùn)，所以第二次創(chuàng)業(yè)我會(huì)主動(dòng)避免重蹈覆轍，因此公司的質(zhì)量也會(huì)有所提升。但提高是無止境的，所以未來需要更加努力。

堅(jiān)信“狼文化”

1989年，我在珠海創(chuàng)業(yè)階段就關(guān)注華為。我覺得華為走到今天，有兩個(gè)核心：一是創(chuàng)始人的決策厲害;二是華為的狼文化，這么多年一直堅(jiān)持下來。

成功的企業(yè)，嘴里不一定說，但骨子里多數(shù)都是狼文化，比如三星、阿里、騰訊。如何讓員工具有“狼文化”？

方法一：進(jìn)行思想改造。我們不當(dāng)“老兔子”，要當(dāng)“頭狼”。我們要多吸收年輕、有創(chuàng)造力的優(yōu)秀人才，把門打開，招攬狼性人才。

方法二：促進(jìn)人才良性流動(dòng)。比如手游研發(fā)要輕，如果團(tuán)隊(duì)超過7人，很難做成。7人以上的團(tuán)隊(duì)效率也低，喜歡相互推諉。

方法三：將利益與成績(jī)掛鉤。做不出貢獻(xiàn)的，給一股都是浪費(fèi)。還要趕走“老白兔”，把這部分股票再發(fā)給別的“狼”。把“兔窩”變“狼群”，核心是讓每頭“狼”的利益與公司密切相關(guān)，才能激發(fā)狼性。

方法四：開始強(qiáng)制執(zhí)行末位淘汰制度。每個(gè)季度搞一次，直到團(tuán)隊(duì)聞到“狼”味為止。

我跟馬云探討過幾次兔子與壞人，爭(zhēng)論焦點(diǎn)是：兔子還是惡劣的壞人對(duì)公司危害大？

最終，我被馬云說服，兔子危害更大。“兔子人緣好，討大家喜歡，但不出業(yè)績(jī);兔子最愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸占崗位、資源和機(jī)會(huì)?！?h3>要小心獨(dú)裁：我不要空降兵

我用人的一個(gè)原則是“堅(jiān)決不用空降兵，只提拔內(nèi)部系統(tǒng)培養(yǎng)的人”。我認(rèn)定的理由是，內(nèi)部人員畢竟對(duì)企業(yè)文化的理解和傳承更到位，并且執(zhí)行力相對(duì)更有保障。對(duì)于一個(gè)商業(yè)模式定型、管理到位的企業(yè)來說，執(zhí)行的保障比創(chuàng)造得超越更為重要。

管理的最大瓶頸在于干部培養(yǎng)，要找服你、對(duì)公司有感情、同時(shí)掌握管理知識(shí)的人才，最快時(shí)間需要三年。我還是喜歡自己培養(yǎng)人，從不用空降兵，所以團(tuán)隊(duì)很少搞內(nèi)耗。

如果哪個(gè)員工不適合就換崗。我們有個(gè)副總，上上下下過五次，從副總到部門經(jīng)理，再到副總，我看他還挺開心。換崗很常見，大家也不覺得丟面。

在中國(guó)，以親情文化和家長(zhǎng)式管理為綱的企業(yè)不在少數(shù)。家長(zhǎng)式或長(zhǎng)官式管理的另一種表現(xiàn)形式就是獨(dú)裁性領(lǐng)導(dǎo)。

在檢討巨人集團(tuán)失敗的教訓(xùn)時(shí)，我曾表示過，原來公司董事會(huì)是個(gè)空殼，決策就是我自己一人說了算。認(rèn)識(shí)到了決策權(quán)過度集中危險(xiǎn)很大后，獨(dú)裁專斷我是不會(huì)了。現(xiàn)在不管有什么不同想法，我都會(huì)充分尊重手下人的意見。