房地產(chǎn)企業(yè)資金管理內(nèi)部控制優(yōu)化研究

□文/朱晨曦

（東南大學經(jīng)濟管理學院 江蘇·南京）

［提要］ 房地產(chǎn)企業(yè)作為資本密集型企業(yè)，資金是企業(yè)運營的“血液”和動力，資金管理的內(nèi)部控制制度和流程設(shè)計是確保企業(yè)高速運轉(zhuǎn)的前提條件。本文選取江蘇省泰州市源豐房地產(chǎn)企業(yè)為案例，從內(nèi)部控制五要素視角分析企業(yè)資金管理的問題，基于資金循環(huán)流程和企業(yè)文化層面構(gòu)建目標導向型資金管理內(nèi)部控制體系，并針對企業(yè)現(xiàn)狀提出資金管理內(nèi)部控制優(yōu)化方案。

中國房地產(chǎn)市場從起步至今不過20余年，在短短20年內(nèi)，房地產(chǎn)市場經(jīng)歷過市場周期起伏、宏觀政策調(diào)控以及資本市場的炒作等，這些使得原本理論遠落后于實踐的房產(chǎn)市場顯得更加撲朔迷離。目前，我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)缺乏完善的資金預算制度，項目后期盲目融資，進而在項目開發(fā)推進的過程中出現(xiàn)資金鏈斷裂、資金成本偏高等系列問題；在資金使用的過程中，企業(yè)缺乏對資金有效的管理監(jiān)督體制，導致資金利用效率低、成本管控不到位、預算執(zhí)行不徹底、資金被挪用、業(yè)務(wù)招待費偏高等問題。本文注重從內(nèi)部控制視角研究企業(yè)資金管理的問題并提出優(yōu)化方案。

一、從內(nèi)部控制五要素分析源豐公司資金管理問題

（一）案例簡介。源豐建設(shè)有限公司（泰州）成立于1974年，具有一級房屋建筑工程施工總承包資質(zhì)以及市政、機電、裝修裝飾、鋼結(jié)構(gòu)工程以及消防工程二級增項資質(zhì)，2015年公司獲得對外承包工程資格證書，企業(yè)有6家分公司，企業(yè)年總產(chǎn)值20多億元，利稅1億多元。

源豐公司由總公司統(tǒng)一對外融資，總公司和分公司間采用報賬中心統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式，各分子公司項目組不具備獨立財務(wù)權(quán)，下設(shè)的6家分公司分別管理當?shù)氐墓こ添椖亢晚椖客旯ず蟮匿N售情況。公司籌資方式為股東出資、留存收益、銀行借款和公司債券，由公司總部統(tǒng)一融資，資金投入各分公司的項目部使用，公司資金回收的主要模式為銷售房產(chǎn)，房產(chǎn)租賃收入比例較少。

（二）案例分析

1、從控制環(huán)境要素看，公司的內(nèi)控環(huán)境較弱，相關(guān)財務(wù)制度不規(guī)范不完善，有關(guān)職位設(shè)置不規(guī)范。具體表現(xiàn)為：內(nèi)部設(shè)置財務(wù)部門，但沒有專職從事管理會計或預算會計的人員財務(wù)部人員也未進行過財務(wù)管理培訓，至今公司內(nèi)部未建立起財務(wù)預警系統(tǒng)；公司資金管理模式為報賬中心模式下的統(tǒng)收統(tǒng)支方式，資金管理模式過于落后，分子公司無經(jīng)營權(quán)，資金無法有效地在各成員公司、項目組間快速流動，很容易沉淀在源頭；財務(wù)部編制年度預算并按季度檢查執(zhí)行情況，公司并未制定急用資金調(diào)動申請制度；公司未設(shè)置獨立的審計部門，相關(guān)內(nèi)部審計活動均有財務(wù)部門人員或外部會計事務(wù)所進行。

2、從風險評估要素看，公司對現(xiàn)金持有量持保守態(tài)度，在最佳現(xiàn)金持有量的預估上僅憑經(jīng)驗，在公司營運過程中對于超出項目籌集的資金公司不再做短期債券或其他理財產(chǎn)品的投資，僅存入銀行或以此追加銀行信用貸款額度。公司采用統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式，使資金更容易沉淀在源頭，利用效率很低。

3、從控制活動要素看，公司資金管理的控制活動良好，銀行賬戶多方監(jiān)控，在營運過程中的控制狀況良好，但在控制活動的實施中仍缺少相關(guān)制度規(guī)范。對于單項目運營下的源豐企業(yè)，由項目負責人、財務(wù)經(jīng)理、總經(jīng)理直接對賬戶實施控制是可行的，但若公司進一步擴張或采取多項目開發(fā)模式，該模式下控制活動效率較低。

4、從信息與溝通要素看，公司內(nèi)部有關(guān)資金信息溝通較及時良好，內(nèi)外部信息缺乏溝通，信息溝通內(nèi)容更偏向資金流轉(zhuǎn)情況，缺乏經(jīng)分析處理后的數(shù)據(jù)結(jié)論。項目資金信息披露只在項目終結(jié)時進行，該制度雖便于工程結(jié)束后總成本核算、利潤核算等，但對于周期長的房地產(chǎn)項目來說，不利于控制活動的進行，也不利于企業(yè)項目改進。

5、從監(jiān)督要素看，公司內(nèi)部部門設(shè)置不符合內(nèi)部牽制制度的基本要求，公司內(nèi)部不設(shè)審計部門也不設(shè)置審計崗，工程結(jié)束后由財務(wù)部人員或外部事務(wù)所人員對項目進行審計，容易出現(xiàn)資金安全風險等。

二、公司資金管理內(nèi)部控制優(yōu)化方案研究

（一）構(gòu)建目標導向型資金管理內(nèi)部控制體系——基于資金循環(huán)流程和企業(yè)文化層面

1、企業(yè)資金管理的目標。根據(jù)源豐企業(yè)的現(xiàn)實狀況和對其資金管理存在問題的分析，提出源豐企業(yè)在資金管理上的目標主要包括，有效控制短缺風險、有效提高資金利用效率和有效規(guī)避資金安全風險。

2、目標分解與關(guān)鍵控制點分析。將各目標分解至資金循環(huán)的各個流程以及企業(yè)文化制度中并分析關(guān)鍵控制點。

（1）資金籌集環(huán)節(jié)。第一，先內(nèi)部籌資后外部融資。企業(yè)遵循股東財富最大化的原則，從整體利益出發(fā)，先在各成員公司、項目組內(nèi)進行資源調(diào)配，再考慮外部融資。第二，多樣化分散風險。資金籌集渠道需要多樣化以分散風險，可以選擇股東出資、銀行貸款、發(fā)行債券或股票等多種方式的多樣組合，在考慮到債務(wù)成本、股權(quán)成本的基礎(chǔ)上尋找最佳資本結(jié)構(gòu)的籌資組合。

（2）資金運用環(huán)節(jié)。第一，建立健全預算審批體系。項目立項后，財務(wù)部門需根據(jù)具體合同要求對項目投資的成本進行具體預算，將預算結(jié)果交由董事層和股東大會審批通過后，由財務(wù)部門將預算分解至各部門按照預算方案分階段執(zhí)行。第二，建立健全監(jiān)督責任體系。預算方案執(zhí)行期間，各部門應主動按階段進程向財務(wù)部門匯報執(zhí)行情況，審計部門負監(jiān)督責任。對執(zhí)行結(jié)果偏離預算超過預設(shè)百分比的情況給予警示，并及時查明原因進行控制。對除工程項目外的日常核算需要完備的會計資料，包括原始憑證、會計賬簿、相關(guān)主管的批示和財務(wù)印章等以防止出現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)舞弊行為，造成企業(yè)資金損失。第三，建立健全財務(wù)預警系統(tǒng)。企業(yè)需建立適用的財務(wù)指標評價體系并對相關(guān)指標進行監(jiān)控。對反映短期償債能力、長期償債能力、營運能力、盈利能力等指標予以監(jiān)控，以便企業(yè)及時進行風險管理和控制活動。對于指標體系中指標的分析對比，不僅要進行縱向?qū)Ρ?，更要與行業(yè)中的標桿企業(yè)進行橫向?qū)Ρ取?/p>

（3）資金回收環(huán)節(jié)。企業(yè)應設(shè)立一套應收賬款管理制度，根據(jù)“5C系統(tǒng)”原則對客戶進行信用等級劃分，對于不同級別的客戶給予不同的賒賬額度。在對應收賬款的管理過程中，企業(yè)需定期進行應收賬款的賬齡分析，對逾期未還的賬款進行催收，對確信無法收回的壞賬計提減值損失。

（4）資金披露環(huán)節(jié)。第一，定期匯報。企業(yè)財務(wù)部門需定期向董事會出具財務(wù)報表、項目資金使用明細等資料并提交股東大會審批，實時接受審計部門的監(jiān)督檢查。第二，特殊賬戶信息披露。個別特殊賬戶如“銀行存款”、“特殊項目資金”等需制定相關(guān)開立、使用、注銷制度并對這些賬戶的往來交易進行定期審查和不定期抽查。

（5）企業(yè)制度與文化層面。第一，在制度建設(shè)、信息化層面，企業(yè)需要制定制度化、規(guī)范化的資金預算計劃制度。企業(yè)需制定完備的特殊賬戶管理制度、對票據(jù)印鑒的使用保管核查制度、個人借支報銷的授權(quán)審批制度、往來款項的核查制度。企業(yè)需建立健全財務(wù)預警系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)，使有關(guān)資金的信息在企業(yè)內(nèi)外部、項目之間有效溝通。第二，在崗位設(shè)置方面，企業(yè)內(nèi)部需單獨設(shè)立審計部門并保持其獨立性，對于規(guī)模較小的公司，需設(shè)有保持獨立性的審計人員。企業(yè)在涉及到資金的相關(guān)崗位的設(shè)置上嚴格實行內(nèi)部牽制制度防止資源流失。第三，在人力資源方面，需要對現(xiàn)有員工進行專業(yè)化培訓，強化風險管理、內(nèi)部控制的職能。企業(yè)需要引進高素質(zhì)管理人才，為企業(yè)日后的壯大發(fā)展做準備。

（二）公司資金管理內(nèi)部控制優(yōu)化方案

1、完善公司組織機構(gòu)。健全的公司管理結(jié)構(gòu)是確保公司經(jīng)營活動正常的重要保障。由于董事會在重大事件上的決定權(quán)，在涉及財務(wù)預算、制度、資金管控、調(diào)度等方面時，監(jiān)事會需進行嚴格管控。在確保董事會決策科學性的前提下，監(jiān)事會需輔助董事會執(zhí)行決策意見。

2、完善內(nèi)控環(huán)境相關(guān)的制度建設(shè)。第一，在完善常規(guī)財務(wù)制度方面，公司需要完善項目資金預算審批制度、日常收支審批制度、資金收支平衡制度等。財務(wù)部門需以年度為周期制作資金收支平衡表，以平衡表以及未來年度公司整體收益和支出的預算為基礎(chǔ)，制定下一年度資金運用管理的策略并將具體的方案提交董事會審核。第二，在完善財務(wù)崗位制度方面，公司財務(wù)人員需實行3年輪崗制，即同一財務(wù)崗位任職不可超過3年。輪崗時，現(xiàn)任和下一任財務(wù)人員需按照會計制度規(guī)范進行交接、監(jiān)督；公司在財務(wù)崗位的設(shè)置時必須嚴格遵守職責分離制度，尤其不相容崗位，如資金的收付和保管、總賬和日記賬、票據(jù)和印章的保管等，謹防內(nèi)部貪污舞弊現(xiàn)象。第三，在建立緊急資金調(diào)動申請制度方面，公司應當增設(shè)急用資金調(diào)動申請制度防患于未然。

3、建立監(jiān)督評估體系。公司需設(shè)立獨立的審計部門對公司資金狀況及資金風險進行定期或不定期的評估，對公司既定的風險評估流程和方法也需要進行定期或不定期的重新審視。公司獨立的審計部門需對運營中項目的財務(wù)狀況進行定期審查和不定期抽查，對偏離預計結(jié)果和風險點進行評估并敦促財務(wù)部門及時進行風險控制。

公司需引進并完善各類電子應用系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，為公司信息傳遞與共享、監(jiān)督與管控搭建平臺。監(jiān)督評估體系主要分為財務(wù)分析體系和財務(wù)預警系統(tǒng)。在完善財務(wù)分析體系方面：第一，財務(wù)分析體系的優(yōu)化與完善需建立在財務(wù)報表等會計資料的基礎(chǔ)上，以ERP系統(tǒng)中的原始會計數(shù)據(jù)為依托，運用現(xiàn)代財務(wù)管理方法和技術(shù)，對經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況進行回顧、總結(jié)與預測，對管理層進行投融資、企業(yè)運營、成本控制、戰(zhàn)略決策進行指導；第二，在財務(wù)分析的過程中以向行業(yè)先進企業(yè)學習為目標，在財務(wù)分析體系中增加標桿企業(yè)財務(wù)指標分析橫向?qū)Ρ确治鰞?nèi)容，如現(xiàn)金流量比率、產(chǎn)權(quán)比率、現(xiàn)金流量利息保障倍數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率、權(quán)益凈利率等；第三，企業(yè)需構(gòu)建以凈資產(chǎn)收益率為核心的杜邦綜合分析體系，通過財務(wù)比率指標之間的內(nèi)在聯(lián)系對公司財務(wù)狀況和經(jīng)濟效益進行綜合評價。在完善財務(wù)預警系統(tǒng)方面，公司需依托ERP系統(tǒng)建立財務(wù)預警系統(tǒng)，注重對企業(yè)現(xiàn)金流進行監(jiān)控，包括建立預警指標體系、階段性數(shù)據(jù)分析和信息傳遞、有關(guān)指標的處理分析。對于現(xiàn)金流偏離正常狀態(tài)的情況，系統(tǒng)會及時預警并分析造成該種狀態(tài)的原因，為管理層科學決策提供依據(jù)。

4、加強人力資源建設(shè)，引進專業(yè)化高素質(zhì)人才。公司需要對職工進行定期技能培訓，對于關(guān)鍵性崗位如預算會計、管理會計、執(zhí)行風險控制職能的人員需進行定期考核并實施相應的激勵獎懲措施。公司需招聘高素質(zhì)專業(yè)化的管理人才。日益擴大的公司規(guī)模、日趨復雜的公司業(yè)務(wù)、不斷革新的財務(wù)管理技術(shù)對員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)尤其是管理人員提出新要求。公司需在招聘員工時注重專業(yè)素養(yǎng)和綜合素質(zhì)的考察。

三、小結(jié)

經(jīng)調(diào)查研究總結(jié)，筆者覺得導致目前源豐公司管理效率低下、資金利用效率低下的根本原因是，雖然近年來公司擴張速度較快，規(guī)模較大，但其管理模式未完全擺脫成立之初時的“家庭作坊式”的模式，經(jīng)驗式、“人為管理方法”成分居多。針對此原因，筆者提出需盡快建立并完善財務(wù)預警、財務(wù)分析系統(tǒng)，加強人力資源建設(shè)、引進高素質(zhì)專業(yè)化的人才的建議。

同時，筆者發(fā)現(xiàn)國內(nèi)不少類似于企源豐業(yè)的中小型房地產(chǎn)企業(yè)都存在類似的問題。他們這些年以資本積累、政策調(diào)整以及近些年的“炒房熱”為基礎(chǔ)擴張企業(yè)規(guī)模，擴張過程中忽視企業(yè)內(nèi)部控制的完善，出現(xiàn)資金管理方面的許多問題，這些中小企業(yè)必須盡快完善內(nèi)部控制，加強內(nèi)控理念，提高資金管理內(nèi)部控制水平。