石油企業(yè)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變思考

□文/賴 鋮

（西安石油大學經(jīng)濟管理學院 陜西·西安）

［提要］ 2020年以來，國際石油價格呈斷崖式降低趨勢，石油價格震蕩，石油企業(yè)面臨越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。石油企業(yè)在低油價下，必須提高自身競爭力，降本增效，開源節(jié)流，這就要求石油企業(yè)財務(wù)管理職能向精細化、系統(tǒng)化、智能化轉(zhuǎn)變。石油企業(yè)面臨市場化改革，這就更需要發(fā)揮財務(wù)管理解決經(jīng)濟業(yè)務(wù)的控制和管理功能。實行財務(wù)管理職能，發(fā)揮財務(wù)管理的預(yù)測、監(jiān)督、反饋等職能，直接關(guān)系到石油企業(yè)的經(jīng)濟效益和長遠發(fā)展。

一、引言

低油價下的石油企業(yè)，正在面臨前所未有的壓力，但是正如硬幣的兩面，挑戰(zhàn)和機遇總是并存的，這也給了石油企業(yè)現(xiàn)代化、系統(tǒng)化、信息化改革的動力。石油企業(yè)在發(fā)展前期受到傳統(tǒng)體制的影響和諸多制約，直接導致了石油企業(yè)管理方式粗放、單一、僵化，在成本管理方面，重視也不夠，現(xiàn)在石油企業(yè)正面臨著“低成本戰(zhàn)略目標”和“近年來連續(xù)超支”的雙重壓力。在這種環(huán)境下，石油企業(yè)需要切實落實成本降控戰(zhàn)略，改善粗放式管理模式，向精細化、系統(tǒng)化管理模式轉(zhuǎn)變，落實石油企業(yè)管理權(quán)責利相結(jié)合責任制度，規(guī)范預(yù)算管理體系，細化預(yù)算分項，加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督等工作。在這種改革背景下，就更需要財務(wù)管理工作進行轉(zhuǎn)變以此適應(yīng)日新月異的變化，以高度責任意識和危機意識來處理好權(quán)責利關(guān)系，促進石油企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

二、財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變的背景

（一）落實石油企業(yè)“油公司改革”戰(zhàn)略的需要。在低油價國際形勢下，石油企業(yè)面臨著穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)、成本上升、油氣資源衰退、國際原油價格下跌等壓力，同時石油公司對精細化管理模式進行不斷探索，進行油公司模式改革，在這種改革背景下，要求石油企業(yè)財務(wù)管理的職能進行革新和轉(zhuǎn)變，參與投資決策、預(yù)算管理、生產(chǎn)經(jīng)營、市場預(yù)測等工作，不斷發(fā)揮財務(wù)管理工作的統(tǒng)籌兼顧作用。這對我國石油工業(yè)建設(shè)、西部大開發(fā)戰(zhàn)略及國家能源振興有著舉足輕重的作用。財務(wù)管理的精細化轉(zhuǎn)變，可以強化企業(yè)管理的科學性、合理性，使企業(yè)的降本增效工作更加科學，使企業(yè)每一分錢都得到最大化的利用。同時，加強財務(wù)人員的責任感和管理經(jīng)營參與度，使得財務(wù)管理工作和企業(yè)決策層接軌，有助于財務(wù)管理工作的定位和基層財務(wù)工作者的溝通。只有財務(wù)管理智能的轉(zhuǎn)變，才能避免投資決策、經(jīng)營活動的失誤和損失，為企業(yè)的長遠發(fā)展謀取最大化的利益。

（二）石油企業(yè)穩(wěn)產(chǎn)、降本、提高運營效率和質(zhì)量的需要。石油企業(yè)面對不斷加劇的競爭，必須提高精細化管理能力，使得財務(wù)管理更具有現(xiàn)代化水平。財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變保障了企業(yè)現(xiàn)代財務(wù)管理制度的建立，利用財務(wù)管理的綜合優(yōu)勢，可以切實改善管理者的工作作風，將只重結(jié)果的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒毯徒Y(jié)果并重，從而完善全流程財務(wù)管理制度，為石油企業(yè)長遠發(fā)展保駕護航。

三、財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變的基本目標和實質(zhì)

目前，我國石油企業(yè)的財務(wù)管理工作重心仍在普通的業(yè)務(wù)處理、財務(wù)核算和財務(wù)報告等數(shù)據(jù)處理工作，財務(wù)工作有接近八成的工作量仍然是處理數(shù)據(jù)，而不是對未來的預(yù)測、規(guī)劃和管理，這些事務(wù)性工作不能直接與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合，在精細化管理的模式下不能最大化發(fā)揮作用。所以，在改革的新形勢下，財務(wù)管理工作必須要面向未來，承載企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展思想，從財務(wù)管理的角度幫助企業(yè)決策，避免企業(yè)的短視行為，犧牲企業(yè)長期發(fā)展的利益，同時參與企業(yè)預(yù)算管理、生產(chǎn)經(jīng)營管理，從財務(wù)和管理的角度幫助企業(yè)完成開源節(jié)流、降本增效的戰(zhàn)略目標，適應(yīng)低油價的市場環(huán)境。

石油企業(yè)正在面臨“開源節(jié)流、降本增效”改革，以此制定了全面預(yù)算管理責任體系等各項機制，這就使得財務(wù)管理職能向預(yù)算管理、過程監(jiān)督和決策制定方向轉(zhuǎn)變，為以后的財務(wù)管理工作提供了目標，同時深化優(yōu)化財務(wù)管理方法，完成降本增效目標，提升精細管理水平。

四、財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變主要措施

（一）完善全流程管理體系，發(fā)揮財務(wù)管理職能優(yōu)勢。明確預(yù)算管理目標，強化預(yù)算管理職能。石油企業(yè)財務(wù)資產(chǎn)科，一般負責采油廠總預(yù)算的科學合理性和整體費用水平的制定、運行和監(jiān)督管理工作。在適應(yīng)改革條件下的財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變中，應(yīng)強化財務(wù)管理的預(yù)算管理具體職能，包括總體及分項費用的運行情況跟蹤、費用指標的對比及審核、指導基層單位進行費用要素的調(diào)整、與業(yè)務(wù)主管部門的協(xié)調(diào)與信息反饋、向廠領(lǐng)導提供決策的信息以及相關(guān)信息的發(fā)布和分析等。相關(guān)業(yè)務(wù)主管部門應(yīng)結(jié)合財務(wù)管理部門，負責作業(yè)區(qū)、生產(chǎn)隊各費用成本降本措施的落實和額度的審批。具體負責對基層單位提出的費用報表進行降控調(diào)整，對所報費用額度進行核實，對各個基層單位的日常費用進行合理管控以及提出降本增效的具體指導意見和提出制度保障，按照月度、季度對費用的日常管控進行趨勢分析，向預(yù)算管理委員會進行匯報和負責。各作業(yè)區(qū)基層單位，作為成本管控的具體執(zhí)行者和責任主體，必須加強日常費用的合理規(guī)劃和管控，結(jié)合生產(chǎn)的實際情況提出費用轉(zhuǎn)換的意見、落實相應(yīng)的管控措施、對本單位發(fā)生的各項費用進行統(tǒng)計、對標分析以及動態(tài)跟蹤，做好本單位的預(yù)算分解工作。

（二）落實權(quán)責利結(jié)合，健全預(yù)算管理體系。要注重頂層設(shè)計，將權(quán)責利三者結(jié)合，尋求預(yù)算管理的總額控制、預(yù)算調(diào)整、自求平衡管理方法，同時制定預(yù)算管理考核和追責機制，針對開源節(jié)流、降本增效的具體執(zhí)行辦法，運用充分授權(quán)的預(yù)算調(diào)控政策和降本增效考核機制，讓預(yù)算管理體系指導降本增效的具體工作，保障基層單位生產(chǎn)活動的合理費用，減少基層作業(yè)區(qū)的超支浪費情況，保證各項工作的穩(wěn)步進行。

要根據(jù)實際作業(yè)情況，規(guī)范基層單位預(yù)算申報權(quán)利。作業(yè)區(qū)內(nèi)基層單位結(jié)合自身實際情況，在滿足生產(chǎn)運行的條件下，在上級單位和預(yù)算管理部門的授權(quán)允許范圍內(nèi)，有權(quán)利依據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營情況，排除其他機關(guān)科室的干預(yù)，合理根據(jù)不同時期、不同費用要素來調(diào)節(jié)自身的預(yù)算，使得基層部門在一定權(quán)限內(nèi)擁有預(yù)算管理的自主權(quán)，可以使得基層單位在日常經(jīng)營管理中自主選擇預(yù)算的最佳投向，從而提高預(yù)算使用效益，避免上級部門“一刀切”管理。同時，根據(jù)預(yù)算的實際使用情況，有權(quán)采取各種措施廣開源，節(jié)流生產(chǎn)過程中不必要的支出。

應(yīng)制定降本增效目標考核追責辦法，把責任落到實處。將降本增效的目標和績效考核有機結(jié)合，督促財務(wù)管理部門對預(yù)算管控和業(yè)績指標負責。一是落實財務(wù)管理部門對預(yù)算控制的責任，依據(jù)“總控分調(diào)”的預(yù)算管控措施，做好各費用要素之間的平衡調(diào)整。二是落實財務(wù)管理部門經(jīng)濟效益的責任，對基層單位的每一項業(yè)務(wù)，必須嚴格執(zhí)行各項制度，對預(yù)算投入、預(yù)期產(chǎn)生效益，有關(guān)財務(wù)人員、業(yè)務(wù)部門都要直接承擔經(jīng)濟責任。三是落實崗位工作的責任，按照各自所擔負的工作性質(zhì)、任務(wù)輕重，實行科學的定人員、定崗位、定工作、定要求、定獎懲，并定期組織考核評比，同獎金分配掛鉤。四是主管領(lǐng)導的責任。各單位預(yù)算管控結(jié)果的決定因素是主管領(lǐng)導的決策水平和領(lǐng)導能力。主管領(lǐng)導要對所屬業(yè)務(wù)、思想意識等全局負責，不僅要善于經(jīng)營決策，而且靈活處置各項業(yè)務(wù)，始終掌握工作的主動權(quán)，并承擔經(jīng)營的風險責任。

石油企業(yè)經(jīng)濟利益來自于基層單位的生產(chǎn)活動，基層單位的內(nèi)部利潤給企業(yè)帶來了效益。明確利益關(guān)系，留足作業(yè)區(qū)層面控制預(yù)算，對其余預(yù)算同樣全部下達基層井區(qū)進行支配。貫徹按勞分配的原則。將基層單位和員工的經(jīng)營成果與薪酬所得緊密掛鉤，提升員工積極性和創(chuàng)造性，以此落實降本增效的目的。

通過建立完善全面的預(yù)算管理責任體系，對各單位財務(wù)管理者在生產(chǎn)經(jīng)營中授之以權(quán)，委之以責，給之以利，充分發(fā)揮各責任主體的財務(wù)管理職能作用。

（三）建立財務(wù)管理平臺，發(fā)揮財務(wù)管理監(jiān)督、決策、反饋職能。利用信息化交互平臺，搭建數(shù)據(jù)公開，透明化的預(yù)算、成本管理平臺，利用平臺通報預(yù)算執(zhí)行情況，對重點部分實行數(shù)據(jù)監(jiān)管，同時利用信息化平臺對預(yù)算的分解和使用進行全程監(jiān)督，有利于責任的劃分，實現(xiàn)預(yù)算管理由目標管理向過程管理轉(zhuǎn)變。

發(fā)揮財務(wù)管理的監(jiān)督職能，利用信息化平臺，加強對各單位進行調(diào)查、督導工作，對管理制度欠缺，管理體系不完善的單位開展深入的調(diào)查，將成本管控落實到基層，把握基層的實際生產(chǎn)情況，聽取基層工作人員的相關(guān)意見建議，及時了解基層單位的困難和問題，為其合理管控提供理論支撐和引導。同時，針對發(fā)生的問題及時分析原因，針對問題進行分類管理，將問題處理在基層。對于基層不能解決的問題，由主管部門提出意見，申請預(yù)算委員會審核研究，并以公務(wù)通知的形式下發(fā)處理辦法，由基層單位按照公務(wù)通知落實解決。

發(fā)揮財務(wù)管理的參與決策職能，利用財務(wù)管理相關(guān)經(jīng)驗和技能，針對發(fā)生的一些問題制定合理對策，及時發(fā)現(xiàn)管理制度的缺陷和漏洞，從管理的角度上去尋找問題的源頭，從財務(wù)管理的流程上完善和健全漏洞，對已經(jīng)發(fā)生的問題進行匯總整理，舉一反三研究類似問題。對于人員發(fā)生的問題，要及時加強人員管理，強化人員保障措施，杜絕人為因素引發(fā)的問題。對于客觀存在的問題，要及時發(fā)現(xiàn)問題的根源，力求從政策上和技術(shù)上向配合，尋求最好的解決方法，盡快將問題消除，或是將問題的影響降到最低。

發(fā)揮財務(wù)管理的反饋職能，通過日常財務(wù)管理工作對不同問題對比分析，對日常生產(chǎn)中的問題進行發(fā)現(xiàn)、分析和處理流程，建立全流程管理閉環(huán)，尤其針對反復出現(xiàn)的問題要深刻剖析，從財務(wù)管理角度進行綜合分析，不斷發(fā)掘普遍性、深層次問題，把握問題發(fā)生的規(guī)律，及時向上層部門反饋，了解問題的源頭，對未來可能發(fā)生的問題進行預(yù)測，提高財務(wù)工作的效率，使財務(wù)管理工作更加具有預(yù)見性和預(yù)警性。

（四）迎合石油企業(yè)市場化改革，積極落實降本增效目標。財務(wù)管理部門要落實標準成本預(yù)算，牢固樹立和強化“一切成本皆可降控”的理念，明確低成本運行目標，緊盯井下作業(yè)、材料、電費、運費四項主體費用的管控，進一步在技術(shù)創(chuàng)新上下功夫，加大創(chuàng)新創(chuàng)效獎勵力度，改善財務(wù)管理工作的“持觀望態(tài)度”、“推諉拖拉”的被動作風，對癥下藥，使財務(wù)人員明確肩上的擔子，使得財務(wù)人員主動尋找問題，主動解決問題，充滿危機意識，改善工作中按部就班，缺乏創(chuàng)造性的現(xiàn)象，通過財務(wù)管理工作，使“管專業(yè)同時管成本”的意識深入人心，有效提升財務(wù)管理工作的效率。落實企業(yè)“全面計劃、全面預(yù)算、全面執(zhí)行”的成本戰(zhàn)略目標，統(tǒng)籌考慮產(chǎn)量、成本、效益關(guān)系，建立“縱向到底、橫向到邊、分塊結(jié)合、齊抓共管”的預(yù)算管理體系，強化過程管控，實現(xiàn)成本與效益的總體平衡。

精細運行管理，強化支撐保障，切實增強產(chǎn)量任務(wù)攻堅合力。注重財務(wù)管理工作和上層決策的溝通和接軌，同時及時反饋問題，給企業(yè)決策提供支持性證據(jù)，切實發(fā)揮好財務(wù)管理調(diào)控的職能作用，增強業(yè)務(wù)支撐的主動性，形成層次分明、職責清晰、協(xié)調(diào)有力、運行高效的“大生產(chǎn)”格局。并且進一步推進精細成本管理及開源節(jié)流、降本增效工作，完善各單位自主預(yù)算管理體系，將預(yù)算管控與日常生產(chǎn)經(jīng)營工作有機結(jié)合，加強生產(chǎn)過程閉環(huán)管理，做到生產(chǎn)信息采集、反饋、分析、利用的節(jié)點控制，嚴格重點工作計劃、下達、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、檢查、考核的環(huán)節(jié)管控。建立生產(chǎn)風險預(yù)警機制，精準把握生產(chǎn)節(jié)奏，精細管控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，及時預(yù)警、防控風險。

五、結(jié)語

面對油價和礦泉水平起平坐的低油價時代，震蕩下跌的油價無疑給石油企業(yè)帶來了巨大的壓力，在這樣一個面臨著巨大壓力和挑戰(zhàn)的油價環(huán)境，石油企業(yè)必須把好成本關(guān)口，著眼于長遠發(fā)展，徹底改變粗放式管理模式，將成本降控觀念深入到每個員工的心底。為適應(yīng)和完成石油企業(yè)的改革目標，財務(wù)管理工作也必須從單純的數(shù)據(jù)處理工作中跳出來，充分發(fā)揮自身的主觀能動性，轉(zhuǎn)變自身的職能，落實權(quán)責利規(guī)劃，發(fā)揮財務(wù)管理監(jiān)督、決策、反饋職能，與決策層接軌，對石油企業(yè)發(fā)生的問題進行預(yù)測、規(guī)避、解決、反饋，形成信息處理閉環(huán)體系，充分發(fā)揮新時代賦予石油企業(yè)的新職能、新使命。