財(cái)務(wù)共享下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式分析

一、前言

當(dāng)前，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式已不能滿足當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)多元化、多部門的財(cái)務(wù)管理需求，建立現(xiàn)代化、信息化、集約化的財(cái)務(wù)管理模式已成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)改革的主要方向。隨信息技術(shù)的迅速發(fā)展，使得財(cái)務(wù)管理模式發(fā)生的新的變革，為財(cái)務(wù)共享管理模式的應(yīng)用提供了良好的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享模式可加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效率，便于總部及時(shí)了解與掌握各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)情況，從而做出科學(xué)的決策，已被越來越多的企業(yè)集團(tuán)所采用。加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的研究，有助于企業(yè)集團(tuán)順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，及時(shí)革新自身財(cái)務(wù)管理工作方式，更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)共享模式的作用，具有重要的研究意義。

二、企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中存在的問題

（一）財(cái)務(wù)管理體制流于形式

企業(yè)集團(tuán)在過去傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工作中，由于財(cái)務(wù)管理體制缺乏緊密地銜接性，以致于在實(shí)行的過程中存在較為明顯的缺陷[1]。在開展財(cái)務(wù)管理的過程中，各個(gè)部門及其工作人員都只從自身的利益出發(fā)，只顧完成分配到自己崗位上的財(cái)務(wù)管理任務(wù)。如此則會(huì)導(dǎo)致各個(gè)部門之間缺乏有效的信息交流和協(xié)同合作，極易各自為政的財(cái)務(wù)管理方式，不利于企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的整體把控。此外，企業(yè)集團(tuán)制定了財(cái)務(wù)管理體制，但是卻流于形式，并沒有真正的落實(shí)到實(shí)處，從而也就無法根據(jù)執(zhí)行財(cái)務(wù)管理體制的具體情況進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)和調(diào)整。如此，將會(huì)在很大程度上削弱財(cái)務(wù)管理體制的執(zhí)行力度，導(dǎo)致其能夠促使企業(yè)集團(tuán)提高財(cái)務(wù)管理效率和水平等方面的能力大幅降低。因此，由于財(cái)務(wù)管理體制流于形式，所以無法將其應(yīng)有的價(jià)值和功用有效發(fā)揮出來。

（二）財(cái)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)導(dǎo)向性不足

從現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃的現(xiàn)狀看來，雖然制定了較為完善的財(cái)務(wù)規(guī)劃和發(fā)展方案，但是其制定的財(cái)務(wù)發(fā)展目標(biāo)缺乏一定的導(dǎo)向性，從而不能夠?qū)⑵浒l(fā)展目標(biāo)付諸于實(shí)踐中。雖然對(duì)于財(cái)務(wù)工作的發(fā)展方向具有一定的預(yù)測性，但是卻由于相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息等的不足導(dǎo)致其缺乏充足的依據(jù)和緊密關(guān)聯(lián)性，從而無法做出與企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作實(shí)際情況相適應(yīng)的正確實(shí)用的決策。此外，如果企業(yè)集團(tuán)KPI 指標(biāo)惡化程度不斷加深也不利于制定適宜企業(yè)集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的財(cái)務(wù)規(guī)劃。

（三）投資預(yù)測缺乏強(qiáng)有力依據(jù)

由于大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理者在財(cái)務(wù)管理的過程中缺乏時(shí)間價(jià)值觀念，以致于無法及時(shí)有效的構(gòu)建出財(cái)務(wù)管理模型。在投資決策的過程中，往往將投資收入作為重點(diǎn)的考量依據(jù)，卻沒有引起對(duì)投資回報(bào)期等指標(biāo)的重視程度，如此，企業(yè)集團(tuán)將在投資決策方面極易產(chǎn)生失誤，從而在很大程度上損害了自身的經(jīng)濟(jì)利益，提高了企業(yè)集團(tuán)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及陷入危機(jī)的幾率。長此以往，將會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的正常經(jīng)營和發(fā)展產(chǎn)生不利影響。除此之外，由于企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行投資預(yù)測的過程中，并沒有以對(duì)市場行情和規(guī)律的深度調(diào)研結(jié)果為依據(jù)，而是通過企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理者主觀意識(shí)決定的。因此，機(jī)會(huì)成本以及沉沒成本等內(nèi)容并沒有納入投資預(yù)測的考慮范圍內(nèi)，導(dǎo)致投資預(yù)測缺乏強(qiáng)有利于的數(shù)據(jù)支撐。另外，由于缺乏對(duì)可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測和評(píng)估，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行投資決策中缺少充足的依據(jù)，從而不能夠制定出科學(xué)有效的投資方案，并且在很大程度上不利于企業(yè)集團(tuán)提高資金的使用效率和水平，甚至?xí)斐梢欢ǖ睦速M(fèi)。由此，提高了企業(yè)集團(tuán)投資工作中的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）資金成本管理不到位

隨著企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模上以及涉及領(lǐng)域上的不斷拓展，其內(nèi)部管理也正朝著多業(yè)態(tài)以及多元化的方向發(fā)展，以致于企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的成本管理在內(nèi)容以及方式上都相對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜[2]。由此，企業(yè)集團(tuán)在成本管理之前沒有制定明確的成本目標(biāo)，從而不易于將成本管理目標(biāo)落實(shí)到實(shí)處。此外，大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)在成本管理的過程中只是采用了一些較為簡單的管理模式，至于根據(jù)成本對(duì)象的不同采取不同的管理方式等并沒有真正落實(shí)到位，從而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)無法有效開展成本管理工作。

（五）財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量有待提高

企業(yè)集團(tuán)在過去傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中，對(duì)于財(cái)務(wù)報(bào)表的分析和研究是其中的最為重要的內(nèi)容。財(cái)務(wù)報(bào)表僅是對(duì)企業(yè)集團(tuán)下屬子公司財(cái)務(wù)工作的一種反映，并不完全具有絕對(duì)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，如果僅僅依靠對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的分析來實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)的管理是非常不可靠的。倘若財(cái)務(wù)報(bào)表上存在一定的缺陷和問題，企業(yè)集團(tuán)也無法及時(shí)的發(fā)現(xiàn)并且在第一時(shí)間內(nèi)將其解決，從而不利于企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理。

三、財(cái)務(wù)共享下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化策略

（一）財(cái)務(wù)管理模式定制化

大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)為了適應(yīng)我國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的深入發(fā)展而采用技術(shù)含量高的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，但是由于其較高的運(yùn)營成本會(huì)在一定程度上抑制信息化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的運(yùn)作。此外，由于財(cái)務(wù)部門內(nèi)部存在崗位職責(zé)和職權(quán)不相匹配的現(xiàn)象，導(dǎo)致無法有效對(duì)其進(jìn)行內(nèi)部控制，從而在強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理方面加大了難度。因此，在轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理模式的過程中要遵循循序漸進(jìn)的原則。企業(yè)集團(tuán)需要管理的下屬子公司較多，因此在財(cái)務(wù)管理的過程中要采取與一般的企業(yè)不同的方式和手段。企業(yè)集團(tuán)在選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，要將內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及開展業(yè)務(wù)的特殊性質(zhì)等因素納入考量的范疇內(nèi)，在進(jìn)行充分考慮后選擇正確適用的財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管理水平的提高。比如說，企業(yè)集團(tuán)在正式應(yīng)用某種財(cái)務(wù)管理模式前，可以提前在下屬子公司中進(jìn)行試點(diǎn)，倘若該管理模式有利于強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)工作的管理，就可以將其推廣到其他下屬子公司中進(jìn)行應(yīng)用。如果在試點(diǎn)過程中存在一定的問題或缺陷，就需要對(duì)該模式進(jìn)行調(diào)整和完善，必要時(shí)將其摒棄。這樣有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管理模式的轉(zhuǎn)型發(fā)展。除此之外，企業(yè)集團(tuán)還可以在下屬子公司以及總公司設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理部門，充分利用財(cái)務(wù)共享模式的成果，針對(duì)財(cái)務(wù)管理過程中存在的問題進(jìn)行專門的分析和研究，從而將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型發(fā)展落實(shí)到實(shí)處。

（二）培養(yǎng)復(fù)合型人才

企業(yè)集團(tuán)在推進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的過程中，其財(cái)務(wù)工作也隨之逐層分解，有利于財(cái)務(wù)共享模式的進(jìn)一步發(fā)展。由此，企業(yè)集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)合理高效的財(cái)務(wù)管理就對(duì)財(cái)務(wù)人員的知識(shí)儲(chǔ)備以及專業(yè)技能等方面提出了更高的要求。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該為財(cái)務(wù)人員定期舉辦專業(yè)培訓(xùn)以及考核等活動(dòng)，樹立深厚的財(cái)務(wù)管理意識(shí)以及提高與財(cái)務(wù)管理有關(guān)的專業(yè)水平和技能，從而促使財(cái)務(wù)管理朝著流程化的方向發(fā)展。首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該完善績效考核體制，對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的工作表現(xiàn)以及取得的業(yè)績等情況進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，從而提高財(cái)務(wù)管理人員工作的熱情和主動(dòng)性[3]。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)在對(duì)集團(tuán)公司以及下屬子公司的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)理論及業(yè)務(wù)知識(shí)外，此外，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理人員在認(rèn)真完成分配給自己的工作任務(wù)時(shí)，還需盡可能的為其他相關(guān)的工作提供幫助和支持，并且從中不斷提高自己的專業(yè)素養(yǎng)和水平，形成企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作中必需的復(fù)合型人才。

（三）構(gòu)建高效的溝通機(jī)制

在財(cái)務(wù)共享下，企業(yè)集團(tuán)要順利開展財(cái)務(wù)管理工作，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型，發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值和功用，從而提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的質(zhì)量和水平，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，就必須做好財(cái)務(wù)管理信息的有效交流和共享。由此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該充分利用信息技術(shù)的發(fā)展，構(gòu)建信息化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，推動(dòng)財(cái)務(wù)部門及其財(cái)務(wù)人員與其他相關(guān)部門的溝通和交流。此外，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理者要在財(cái)務(wù)管理工作中與相關(guān)的財(cái)務(wù)管理人員實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息等方面的對(duì)接和溝通，從而聚集多方力量提高財(cái)務(wù)共享的水平，做出正確適用的財(cái)務(wù)管理決策，從而提高財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量和水平，促使財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型發(fā)展[4]。

四、結(jié)語

綜上所述，隨著財(cái)務(wù)共享模式的深入發(fā)展，為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了相當(dāng)有利的發(fā)展條件。過去傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式不再適用，因此更新企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是大勢(shì)所趨。財(cái)務(wù)共享模式有利于提高企業(yè)集團(tuán)對(duì)于資金的使用效率，能夠有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，還有助于提高企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)于下屬子公司的管理效率和水平，從而在整體上促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。