國有企業(yè)全面預(yù)算管理的建設(shè)與完善

◆紀彥彥

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與作用

預(yù)算是圍繞戰(zhàn)略目標，對財務(wù)資源及非財務(wù)資源安排的預(yù)測，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的分配、使用、取得做出具體安排[1]。而全面預(yù)算管理則是以戰(zhàn)略發(fā)展為導向，在預(yù)測未來經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上，將財、物、供、產(chǎn)、銷都納入預(yù)算管理，管理，更具深度、廣度、高度。在實際管控中，全面預(yù)算管理要對預(yù)算進行全方位、全過程管控，規(guī)范經(jīng)營、投資、財務(wù)，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行事前預(yù)測、事中控制[2]。

顯然，全面預(yù)算管理具有全面性、針對性、時效性和前瞻性特點，可使預(yù)算管理、企業(yè)財務(wù)管理及業(yè)務(wù)管理緊密聯(lián)系起來。實施全面預(yù)算管理，通過事前預(yù)測可了解財務(wù)風險，加強事前審計，通過事前管控來規(guī)避部分風險。而通過事中控制便可規(guī)范收支，壓縮成本，使企業(yè)資產(chǎn)得到充分運作，避免資產(chǎn)浪費、流失，使企業(yè)保持良好財務(wù)狀態(tài)。另一方面，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的有效工具，能為企業(yè)資源配置結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供依據(jù)，為實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標提供導向，為衡量業(yè)績提供基準點。因此，國有企業(yè)應(yīng)積極加強全面預(yù)算管理建設(shè)。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理建設(shè)中的常見問題

（一）對全預(yù)算管理認識不深。為適應(yīng)新經(jīng)濟環(huán)境，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，很多國有企業(yè)開始嘗試引入全面預(yù)算管理。但多對全面預(yù)算管理功能認識不深，通常沿襲傳統(tǒng)的預(yù)算管理思路。在實際預(yù)算管控中，沒有將預(yù)算管理覆蓋到經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)展全過程，全面預(yù)算工作任務(wù)一拖再拖，管理機制無法穩(wěn)定、持續(xù)運行。而且企業(yè)內(nèi)部并沒有針對全面預(yù)算管理進行相應(yīng)的知識、理論宣導，很多人員不了解全面預(yù)算內(nèi)涵。這使得很大一部分員工認為全面預(yù)算管理與自身工作崗位無關(guān)，不主動配合全面預(yù)算管理。

（二）管理體系建設(shè)滯后。要想有效落實全面預(yù)算管理，使管理職能得到發(fā)揮，就要有配套的管理體系。然而，諸多國有企業(yè)沒有建立配套的管理體系。首先，在管理機構(gòu)方面。國有企業(yè)普遍沒有專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)或機構(gòu)過于簡單，人員配合不足，使得全面預(yù)算缺乏人力資源支撐。其次，制度方面。沒有對全面預(yù)算適用范圍、適用標準做出詳細規(guī)定，導致全面預(yù)算編制、執(zhí)行、考核、調(diào)整過程中沒有制度依據(jù)。最后，工作流程方面。沒有嚴謹?shù)娜骖A(yù)算管理計劃，預(yù)算管理與企業(yè)實際脫節(jié)。

（三）相關(guān)數(shù)據(jù)來源不準確。全面預(yù)算管理的實施，對數(shù)據(jù)信息有依賴性，不論預(yù)算編制，還是預(yù)算執(zhí)行都要以相關(guān)經(jīng)濟資料作為基礎(chǔ)[3]。然而，經(jīng)濟資料收集不及時、不準確是國企常態(tài)。現(xiàn)階段國企配備的預(yù)算管理人員多為普通財務(wù)人員，雖熟悉財務(wù)業(yè)務(wù)，卻不熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)，獲取的信息多是其他部門或從基層收集的二手數(shù)據(jù)。但由于這部分人員不直接參加經(jīng)濟活動，對業(yè)務(wù)流程不熟悉，不了解業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律，無法基于需要分析數(shù)據(jù)，不能準確判斷數(shù)據(jù)真實性，更沒有論證數(shù)據(jù)可信度的習慣。

（四）預(yù)算編制不規(guī)范。通過對全面預(yù)算管理內(nèi)涵的了解可知道，其關(guān)鍵在于預(yù)測未來經(jīng)營環(huán)境，編制具有預(yù)測性、預(yù)見性的預(yù)算方案。然而，很多國有企業(yè)采用的是“上年基數(shù)+本年調(diào)整”的老方法，各環(huán)節(jié)收支預(yù)測并不準確、不客觀，預(yù)算編制與實際情況差距大，預(yù)算預(yù)見性嚴重不足[4]。且在預(yù)算編制中，各部門間很少主動交流，協(xié)調(diào)工作目標，多憑借以往經(jīng)驗開展工作，導致申請存在虛報、謊報、夸大情況。

（五）預(yù)算執(zhí)行控制薄弱。全面預(yù)算管理不等于預(yù)測，而要在預(yù)測基礎(chǔ)上，針對預(yù)測結(jié)果提出對策性方案，對預(yù)算執(zhí)行進行全過程、全方位控制。但很多國有企業(yè)采用事后管理模式，忽視預(yù)算執(zhí)行控制，執(zhí)行情況檢查力度薄弱。由于過程控制缺失，審查力度不足，使得預(yù)算執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)超預(yù)算執(zhí)行、無預(yù)算執(zhí)行情況，資金使用效益和效率不理想。而超預(yù)算情況發(fā)生，勢必要增加企業(yè)經(jīng)營成本，不利于國企轉(zhuǎn)型升級。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的完善

（一）樹立全面預(yù)算管理意識。國有企業(yè)應(yīng)準確定位全面預(yù)算管理的地位，正確理解管理要求和需求。在具體管理中，不能將全面預(yù)算管理等同于財務(wù)管理，要深入了解全面預(yù)算本質(zhì)，將預(yù)算管理視為戰(zhàn)略管理，視為一種全新管理機制和手段。此外，要優(yōu)化相關(guān)工作機制，指明工作方向，使工作機制與全面預(yù)算管理配套。工作機制優(yōu)化應(yīng)從資源配置、管理協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略支持、自我控制幾個方面進行。例如，以“自我控制”來講，要將全面預(yù)算作為控制的“標桿”，使預(yù)算執(zhí)行主體了解如何完成預(yù)算，清楚自身工作任務(wù)是什么。通過工作機制優(yōu)化設(shè)計，使全面預(yù)算管理與實際工作對接，逐步將全面預(yù)算覆蓋到所有經(jīng)濟活動中。另外，要做好企業(yè)內(nèi)部宣導，讓內(nèi)部員工了解實施全面預(yù)算管理的必要性，使各級人員配合全面預(yù)算管理工作。

（二）完善全面預(yù)算管理體系。國企改革的大背景下，國企需要面對的財務(wù)問題、業(yè)務(wù)問題越來越多，傳統(tǒng)管理體系已不能滿足預(yù)算管理需求，更無法為全面預(yù)算管理實施提供支撐。因此，國有企業(yè)應(yīng)進一步完善全面預(yù)算管理體系。在機構(gòu)建設(shè)方面，要結(jié)合全面預(yù)算管理需要，組建配套的委員會，專門負責全面預(yù)算管理的實施和推進[5]。制度建設(shè)方面，要結(jié)合自身經(jīng)濟活動的規(guī)律，對運營預(yù)算、成本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算進行細致規(guī)定。并通過制度明確全面預(yù)算管理適用范圍，確保全面預(yù)算管理工作有序開展，逐步推進全面預(yù)算管理的制度化、規(guī)范化。在工作流程方面，要建立動態(tài)工作形式，及時根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)展，對工作流程、內(nèi)容進行調(diào)整，制定針對性全面預(yù)算管理計劃，從而確保全面預(yù)算管理的適用性，使工作任務(wù)得到有效落實。

（三）建立預(yù)算數(shù)據(jù)庫。若經(jīng)濟資料來源不可靠，相關(guān)會計信息失真，勢必要對全面預(yù)算管理的實施造成誤導，限制全面預(yù)算管理職能發(fā)揮。因此，為給全面預(yù)算管理提供可靠數(shù)據(jù)，國有企業(yè)應(yīng)強化數(shù)據(jù)收集、整合、分析、提取的能力，提升數(shù)據(jù)的可靠性。一方面，要配合專門對接經(jīng)濟業(yè)務(wù)的專職數(shù)據(jù)采集員，負責財務(wù)數(shù)據(jù)的采集和整理，通過專人采集方式提高數(shù)據(jù)可信度。數(shù)據(jù)采集員不僅要懂財務(wù)資料，還要了解經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律，具備一定經(jīng)濟敏感度，可準確識別會計信息的準確性、可靠性。另一方面，要將數(shù)據(jù)采集人員采集、整理的數(shù)據(jù)及時錄入系統(tǒng)，建立預(yù)算數(shù)據(jù)庫。通過信息化系統(tǒng)便可進行數(shù)據(jù)高效調(diào)用、核實，為全面預(yù)算信息化管理奠定基礎(chǔ)。

（四）完善預(yù)算編制環(huán)節(jié)。若預(yù)算編制不準確，預(yù)算不具備前瞻性，預(yù)算執(zhí)行就會被帶偏。典型案例就是曾經(jīng)的手機巨頭諾基亞，當年市場預(yù)測誤判，預(yù)算編制不科學、不合理，未結(jié)合市場需求，沒有投入過多資源在產(chǎn)品更新?lián)Q代上，最終逐漸失去市場優(yōu)勢，被競爭對手所取代，被消費者所拋棄。因此，國有企業(yè)應(yīng)完善預(yù)算編制環(huán)節(jié)，提升預(yù)算編制質(zhì)量，力求預(yù)算編制準確、細致、嚴謹。預(yù)算編制前，要對相關(guān)收支科目進行分類，預(yù)測收支需求，分解預(yù)算指標，論證預(yù)算方案可行性。在編制方法選擇上，要積極落實“零基預(yù)算法”，逐項審議預(yù)算年度內(nèi)，各項費用的內(nèi)容及其開支標準，做到精打細算，減少不必要經(jīng)費支出，確保資金使用效益和效率。

(五)強化預(yù)算執(zhí)行過程控制。以往的管理模式下，過程控制嚴重不足，易出現(xiàn)超預(yù)算情況，不利于企業(yè)資源的配置，不利于資產(chǎn)價值的實現(xiàn)，遠沒有發(fā)揮出全面預(yù)算管理效能。國有企業(yè)應(yīng)對資金收付業(yè)務(wù)，預(yù)算執(zhí)行業(yè)務(wù)進行全面管控，建立相應(yīng)預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機制。從資金收付業(yè)務(wù)預(yù)算控制方面來講，不僅要明確資金的流向，還要掌握付款原因，了解付款方式，確認付款流程。同時要對付款進度進行追蹤，明確付款時間、付給誰、付款效果，弄清收付起點和終點。且付款后要及時核對票據(jù)，確認付款真實性、有效性，約束資金收付業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程，避免資金外流，確保企業(yè)資產(chǎn)安全、完整，遏制營私舞弊。另一方面，為約束資金收付業(yè)務(wù)預(yù)算，要強化審批控制，設(shè)置詳細授權(quán)批準制度，通過審批提高全面預(yù)算管理的約束力，使預(yù)算編制與執(zhí)行保持一致。而在問題預(yù)警機制構(gòu)建方面，要先明確預(yù)算執(zhí)行標準、指標，基于指標及時追蹤預(yù)算完成情況。若預(yù)算執(zhí)行中存在問題，要發(fā)出預(yù)警信號，形成書面文件，及時進行上報，提出解決方案，強化全面預(yù)算管理的實效性。

四、結(jié)語

國有企業(yè)改革，國企體制、資金運作模式將發(fā)生變化，經(jīng)濟活動過程需要面對更多市場影響因素。顯然，傳統(tǒng)預(yù)算管理模式已不能滿足預(yù)算管理需求，實施全面預(yù)算管理已成為主流趨勢。然而，很多國企對全面預(yù)算管理認識不深，管理體系建設(shè)滯后，未實現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)全過程控制。因此，國企應(yīng)優(yōu)化預(yù)算管理體系，建立預(yù)算數(shù)據(jù)庫，完善編制環(huán)節(jié)，落實全面預(yù)算管理，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行過程控制。