專業(yè)設(shè)計院向設(shè)計施工總承包轉(zhuǎn)型的財務管理相關(guān)問題研究

◆黃 潔

一、研究背景

隨著工程建筑市場競爭加劇、國家政策引導與規(guī)范健全，設(shè)計院的生存環(huán)境發(fā)生了很大的變化，轉(zhuǎn)型成為設(shè)計企業(yè)是近幾年發(fā)展的主旋律。當前，行業(yè)內(nèi)設(shè)計企業(yè)大致的發(fā)展方向有四大類：綜合性解決方案提供商、專業(yè)技術(shù)服務公司、工程公司以及純設(shè)計服務機構(gòu)，但不管是體制機制改革還是功能改革，設(shè)計院都在不斷的變革中進行轉(zhuǎn)型，以適應行業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟發(fā)展。同時，較多業(yè)主逐漸認識到工程總承包模式具有“省工期、省成本、保質(zhì)量”等優(yōu)勢，一方面，能夠通過工程總承包業(yè)務做大規(guī)模，提高營收，盤活資金流，另外一方面，也可以通過轉(zhuǎn)型工程總承包，提升項目管理能力，為向全過程咨詢業(yè)務發(fā)展做好鋪墊，因此工程總承包建設(shè)模式已經(jīng)成為設(shè)計院轉(zhuǎn)型的市場模式。住建部2016 年上半年發(fā)布的《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》明確指出建設(shè)單位在選擇建設(shè)項目組織實施方式時，應優(yōu)先考慮工程總承包模式，涉及政府投資項目則大力推薦工程總承包模式，這不僅為設(shè)計院轉(zhuǎn)型定出主基調(diào)，同時也對設(shè)計院轉(zhuǎn)型提出更高要求。因此，不管是前期持觀望態(tài)度方下定轉(zhuǎn)型決心的保守系，還是已順勢而為轉(zhuǎn)型并取得一些成績與經(jīng)驗的開拓系，都需要在新的市場環(huán)境中持續(xù)完善相應制度、加強專業(yè)人才隊伍建設(shè)，以此獲得行業(yè)容身之處。

二、設(shè)計院向施工總承包轉(zhuǎn)型中的財務管理問題

（一）合同管理水平較低

合同作為約定民事主體之間權(quán)責的最重要依據(jù)，合同管理需要具備極強的法律、財務、業(yè)務流程等綜合能力，但這恰恰是處于轉(zhuǎn)型初期設(shè)計院的短板，由于之前所承接的業(yè)務范圍比較單一，因此合同內(nèi)容也相應的更為集中，但轉(zhuǎn)型后業(yè)務模塊更加豐富，對應的是合同約定內(nèi)容也更加復雜，而設(shè)計院又不能很好的站在對應的高度總攬全局，對很多合同條款尚未吃透，無形中增加了企業(yè)經(jīng)濟損失的風險；在實務中，設(shè)計院突然面臨項目多且工期緊所產(chǎn)生的不適應，加之受合同談判能力的約束，使銷售合同在談判及簽訂方面產(chǎn)生滯后，給專業(yè)設(shè)計院帶來較大的經(jīng)營與財務隱患。

（二）預算管理意識淡薄 預算不準確

總承包業(yè)務的利潤構(gòu)成部分有多項，其中重要的一項就是通過合理科學的設(shè)計優(yōu)化來降低造價，在這方面設(shè)計院具有先天的優(yōu)勢，但這也恰恰成為了轉(zhuǎn)型過程中的束縛，設(shè)計院做為施工設(shè)計的提供方與需求方，對設(shè)計呈現(xiàn)過于獨斷專行，往往忽視施工方的建議；轉(zhuǎn)型初期，部分專業(yè)設(shè)計院缺乏成本管理意識，不能科學高效的統(tǒng)籌安排有限資金，導致資金利用率低，并且缺乏節(jié)約使用資金的意識，未建立科學有效的預算管理及監(jiān)督機制，預算監(jiān)督形同虛設(shè)，預算檢查只是個形式，使預算管理不能發(fā)揮其應有的作用；面對總承包項目，部分設(shè)計院對各項成本要素的性質(zhì)了解不夠深刻，預算編制缺乏準確性和科學性，工程管理人員為圖省事，成本預算時不能很好的立足實際，習慣性留出較大空間，使得實際毛利率與預算偏差較大，影響到相關(guān)決策的制定。

（三）混合銷售的稅務問題 提高了財務管理風險

設(shè)計院向總承包轉(zhuǎn)型，將新增許多業(yè)務板塊，除原有的設(shè)計服務板塊外，還有施工板塊以及各類采購項目，這些板塊雖然有著一定的獨立性，但無論是以單個合同或多個合同體現(xiàn)，總承包商都需要全部履行完方可認定總項目的完結(jié)，因此又可將這些板塊視為一體，根據(jù)《營業(yè)稅改征增值稅試點實施辦法》相關(guān)規(guī)定，工程總承包業(yè)務適用混合銷售行為的有關(guān)規(guī)定繳納增值稅，這一規(guī)定迫使那些設(shè)備制造能力較低的設(shè)計院，必須通過采購途徑來實現(xiàn)項目的正常推進，這將意味著承擔更高的稅率，結(jié)果就是直接增加設(shè)計院的施工成本，降低了競爭力，進而阻礙其總承包業(yè)務的開展。而混合銷售稅法相關(guān)規(guī)定在不同地區(qū)的差異化執(zhí)行，也給各地區(qū)的設(shè)計院承攬工程總承包業(yè)務帶來較高的財務管理風險。

三、專業(yè)設(shè)計院轉(zhuǎn)型中提高財務管理的對策

（一）健全項目管理體系 提高合同管理水平

合同是確保設(shè)計院應享權(quán)益不受損害的關(guān)鍵保障，合同管理水平的高低直接決定了這個保障能力的強弱，在專業(yè)設(shè)計院向設(shè)計施工總承包轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，如何有效的預見風險、進而通過相應措施規(guī)避或降低其帶來的影響，是設(shè)計院得以生存并取得發(fā)展機會的基礎(chǔ)，也是設(shè)計院單位決策層面臨的問題。針對合同管理中可能發(fā)生簽訂滯后的問題，專業(yè)設(shè)計院要做好無合同狀況下的內(nèi)控審批流程，同時健全項目管理體系，依托咨詢公司或借鑒頭部施工總承包企業(yè)的合同管理經(jīng)驗，對已有合同內(nèi)容進行自檢或第三方外檢，避免低級錯誤，并將合同知識培訓作為單位重點工作持續(xù)開展，提高工程管理人員的合同意識，培養(yǎng)合同專管人員合同談判與管理能力。另一方面財務及法務部門要發(fā)揮應有作用，深入學習與合同相關(guān)的法律知識，了解新增業(yè)務的內(nèi)涵，提高單位在轉(zhuǎn)型期間將面臨各類機遇與挑戰(zhàn)的預判能力，對新業(yè)務在不斷變化的環(huán)境中可能遇到的風險，要提供相應的預警及應對措施，對可能遇到的機會要提前布局，尋找或創(chuàng)造抓手；財務及法務部門要主動的參與到合同管理中，前置監(jiān)督指導職能，在合同起草過程中給予專業(yè)意見，在公平的基礎(chǔ)上強化己方利益保護，在合同審查中須嚴格把關(guān)，尤其是在支付方式、支付條件、票據(jù)要求、合同生效及變更前提等關(guān)鍵節(jié)點上反復推敲論證，并對可能發(fā)生情況提前做好預案。

（二）提高資金利用率 完善預算管理

相較于純粹的設(shè)計咨詢業(yè)務，總承包所涉及的項目內(nèi)容無疑呈幾何倍增，周期更長，且涉及的項目資金，其種類、金額、使用方式、體現(xiàn)形式也比之前更為豐富。在開展總承包業(yè)務之初，能夠帶來收益的主要是建筑設(shè)計以及總承包項目管理這兩個板塊，這兩項的收益雖然占比整個工程總投資較小，卻承擔著項目的近乎所有風險，財務管理將面臨前所未有的挑戰(zhàn)，針對工程總承包項目中可能將碰到的財務風險，財務管理部門要慎重應對，在項目投標和合同談判階段就需要積極介入，借助科學的投標報價成本、以及合同付款條款等來提高風控能力，在實際操作中，要持續(xù)強化對項目資金的管理水平，科學規(guī)劃合理分配有效使用，發(fā)揮資金的最大邊際貢獻，如落實資金集中管理，借助預算功能提高資金使用率，還可依托行業(yè)金融政策，合理利用金融機構(gòu)的低成本資金等。其次要建立健全預算管理體制，凡事預則立,不預則廢，尤其是建筑工程這類涉及資金額巨大的行業(yè)，財務部門更應重視并用好預算管理，在項目啟動前下發(fā)預算指標，細化各項成本并嚴格把控，項目推進中嚴格按預算執(zhí)行，對預算指標需調(diào)整的情況開展充分研究討論，分析調(diào)整的必要性，進而做出相應調(diào)整，預算管理體系要詳盡的記載各項成本以及實際發(fā)生情況，進而反映出整體工程的推進狀態(tài)；分包對一些指定的施工任務更為專業(yè)，在施工總承包項目中必不可少，因此專業(yè)設(shè)計院也要充分考慮分包款支付的相應管理，解放思想更新理念，建立完善的分包款支付制度及審批流程，根據(jù)項目的實際進度進行結(jié)算，提高分包款支付管理的成效。

（三）加強稅收管理

專業(yè)設(shè)計院尤其是財務部門，要積極學習掌握新增業(yè)務模塊所涉及的稅收政策，對項目在不同區(qū)域的稅務執(zhí)行差異要有所了解，規(guī)范合同簽訂，從源頭上降低稅收成本，關(guān)注行業(yè)的發(fā)展趨勢，預判發(fā)展方向，對相應稅務政策的改革要有一定預見性，不斷擴容，為設(shè)計院轉(zhuǎn)型提供相應支持。在實務中要落實精細化管理，革新理念，關(guān)注優(yōu)秀設(shè)計施工總承包企業(yè)的轉(zhuǎn)型操作，落實稅收管理工作，切實提高實際問題的解決能力，例如設(shè)計院采購將面臨更高稅率的問題，可通過“委托采購”的模式來實現(xiàn)合理節(jié)稅，作為總承包商的設(shè)計院僅代為采購，建設(shè)單位直付給設(shè)備供應商。在加強稅收管理的過程中，財務人員不僅要保持高度的責任感，還要持續(xù)提高風控意識，而部門則要落實相關(guān)風控制度及激勵制度完善，確保管理行為的順利實施。

四、結(jié)語

專業(yè)設(shè)計院向設(shè)計施工總承包轉(zhuǎn)型需要一個循序漸進的過程，在轉(zhuǎn)型期間設(shè)計院不僅要立足實情，制訂出清晰的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃，還要充分考慮行業(yè)環(huán)境、社會環(huán)境的變化，平衡好短期利益與長期利益。不積跬步無以至千里，設(shè)計院要時刻保持頭腦清醒，既要認清“總承包已然是工程建設(shè)行業(yè)的大勢所趨”這一現(xiàn)實，同時也要看到設(shè)計院在提升綜合管理水平、做大做強過程中將面臨的挑戰(zhàn)，在落實前文相應策略的基礎(chǔ)之上，需要逐步通過人力資源規(guī)劃，優(yōu)化單位人才結(jié)構(gòu)，持續(xù)加強基礎(chǔ)管理和相關(guān)能力培養(yǎng)等手段提升設(shè)計院的綜合執(zhí)業(yè)水平，完成綜合業(yè)務升級的順利轉(zhuǎn)型。