全面預算管理在企業(yè)中的應用探討

李寶成

【摘 要】全面預算管理在我國現(xiàn)代企業(yè)已普遍應用，筆者通過理論學習后再參與到企業(yè)全面預算管理工作中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)全面預算管理的應用過程中易出現(xiàn)如下不足：在組織管理架構(gòu)環(huán)節(jié)，總體組織管理架構(gòu)設計不合理且全員參與性不夠；在編制組織環(huán)節(jié)，預算編制方案模板設計與實際業(yè)務聯(lián)系不緊密；在過程管控環(huán)節(jié)，執(zhí)行預算的剛性不夠且業(yè)務預算執(zhí)行進度缺乏監(jiān)控；在評價與考核環(huán)節(jié)，存在重編制、輕執(zhí)行、無評價的現(xiàn)象，考核指標設計多而分散，偏好數(shù)據(jù)考核，過于形式。

本文以某中型國有企業(yè)的全面預算管理體系升級改造為例，將理論與實踐相結(jié)合，對改造的重點內(nèi)容及產(chǎn)生的良好效果進行研究分析，闡述了企業(yè)全面預算管理的應用過程中普遍易出現(xiàn)的問題并提出相應解決方案，總結(jié)出企業(yè)全面預算管理應用的幾點合理化建議：全面預算的體系搭建環(huán)節(jié)應該符合企業(yè)管理需求并重視全員的參與性，在預算執(zhí)行中堅持剛性原則做好過程管控，在預算的評價和考核環(huán)節(jié)應體現(xiàn)評價的充分性和考核的科學性。同時，本文介紹了企業(yè)在股權(quán)投后管理中，應用全面預算管理工具的實踐研究效果，為全面預算在企業(yè)管理的多角度廣泛應用提供了工作思路。

【關(guān)鍵詞】全面預算；應用實踐；合理建議

一、全面預算管理的概述

全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。

全面預算管理在企業(yè)管理中就像是一座橋梁，將企業(yè)的戰(zhàn)略管理、計劃運營管理、績效考核管理等通過資源配置、責任分解、日常管控等方法貫通起來。全面預算管理能夠使企業(yè)各項經(jīng)營管理工作具體化、量化，是使企業(yè)自身的經(jīng)營環(huán)境、資源和戰(zhàn)略發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的管理工具。

二、企業(yè)在全面預算管理應用中的問題分析

1.全面預算的組織管理架構(gòu)設計環(huán)節(jié)有待提升

（1）總體組織管理架構(gòu)設計不合理。全面預算總體組織管理架構(gòu)設計流于形式，習慣性借鑒同類型企業(yè)預算管理模式，部分企業(yè)甚至生搬硬套，從源頭為全面預算管理在后期執(zhí)行中無法達到預期效果埋下了伏筆。

（2）全面預算管理體系建設全員參與性不夠。企業(yè)在全面預算管理體系建設中往往忽略了全體員工的參與性，管理人員的意識跟不上，缺乏培訓，傳遞給員工的意識和信息更是不足。

2.全面預算的編制組織環(huán)節(jié)有待提升

（1）預算編制方案模板的設計與實際業(yè)務聯(lián)系不緊密。預算方案模板包括數(shù)據(jù)編制模板和預算編制說明，數(shù)據(jù)編制模板的設計與企業(yè)實際業(yè)務需求聯(lián)系不夠緊密，達不到預算管理資源配置、責任分解的效果。預算編制說明標準不具體詳細，容易造成預算編制說明重點不突出、避重就輕。企業(yè)預算編制方案模板往往是財務部借鑒同類企業(yè)的模板按照財務匯表思維模式設計，缺乏與業(yè)務部門的對接，使得數(shù)據(jù)編制模板不能與工作計劃相匹配。

（2）全面預算編制組織缺乏整體性。預算編制組織機構(gòu)依賴財務部門現(xiàn)象嚴重。業(yè)務部門預算編制工作缺乏積極性，部門間缺乏溝通協(xié)調(diào)，使得企業(yè)全面預算編制工作不能形成一個有機結(jié)合的整體。

3.全面預算過程管控有待加強

（1）企業(yè)執(zhí)行預算的剛性不夠。企業(yè)在執(zhí)行期間費用類預算管控流程不規(guī)范，超支費用報銷的預算外審批流程后置現(xiàn)象較多，造成了預算外審批形式化，企業(yè)全面預算的管理缺乏嚴肅性，丟失了全面預算管理的剛性原則。

（2）業(yè)務計劃預算執(zhí)行進度缺乏管控。企業(yè)業(yè)務預算在執(zhí)行過程中，往往只是在半年和季度進行匯報分析，業(yè)務部門在日常執(zhí)行過程中的問題反映滯后，發(fā)現(xiàn)問題后的整改方式不明確，造成企業(yè)完成全年整體預算指標存在風險隱患。

4.全面預算的評價考核環(huán)節(jié)不充分、不科學

（1）企業(yè)全面預算管理容易出現(xiàn)重編制、輕執(zhí)行、無評價的現(xiàn)象。企業(yè)對全面預算的評價只是為了應對業(yè)績考核而羅列數(shù)據(jù)，對產(chǎn)生問題的原因及改進措施總結(jié)不夠，甚至沒有，不利于企業(yè)改善自身經(jīng)營管理的不足。

（2）考核指標設計多而分散，偏好數(shù)據(jù)考核。企業(yè)對全面預算管理的考核沒有重點，或只注重數(shù)據(jù)結(jié)果不關(guān)注執(zhí)行過程，使企業(yè)在預算管理的考核環(huán)節(jié)缺乏科學性，對企業(yè)業(yè)績的提升不能起到良好的促進作用。

三、全面預算在企業(yè)中的實例應用研究

本章內(nèi)容是以某中型國有投資平臺A企業(yè)的全面預算體系升級改造為例作為研究對象，剖析A企業(yè)在原有預算管理模式下存在的主要管理問題，對A企業(yè)改造的重點內(nèi)容及產(chǎn)生的良好效果進行研究分析，為企業(yè)在全面預算管理應用中容易出現(xiàn)的問題提出合理化建議。

1.A企業(yè)介紹

A企業(yè)是北京市某區(qū)國資委下屬全資企業(yè)，成立于1999年，注冊資本9.3億元，為全民所有制企業(yè)。A企業(yè)以投資參控股企業(yè)獲取投資收益為主要業(yè)務，旗下有全資控股公司3家以金融服務為主要業(yè)務，投資的參股集團公司12家涉及的行業(yè)有商業(yè)、房地產(chǎn)、現(xiàn)代工業(yè)等領域。

A企業(yè)為總經(jīng)理負責制，沒有董、監(jiān)事會的設置。下屬3家全資控股公司為現(xiàn)代公司制企業(yè)，治理機構(gòu)設置齊全。

（1）A企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)圖。

（2）A企業(yè)全面預算管理提升前存在的主要問題。A企業(yè)根據(jù)整體業(yè)務運作特點選擇與3家下屬公司同址集中辦公模式，而在預算管理上由于四家公司治理機構(gòu)不同，預算工作各自管理，分別設立獨自的預算機構(gòu)。A企業(yè)沒有統(tǒng)一的預算管理標準要求，只是結(jié)果上報，過程管控方法缺失，屬于粗放型管理。預算編制方案模板沒有根據(jù)各公司業(yè)務特點進行分類細化，資源配置作用沒能體現(xiàn)。在績效考核方面，A企業(yè)以3家下屬公司年初上報預算的主要財務數(shù)據(jù)指標為依據(jù)，在平衡后簽訂考核責任書。A企業(yè)在與3家下屬公司簽訂考核責任書時，由于預算方案編制基礎工作不扎實，數(shù)據(jù)指標與實際情況脫鉤現(xiàn)象較為嚴重，負責績效管理的部門人員只能憑借往年實際經(jīng)營情況加入主觀經(jīng)驗判斷，以至于在考核指標簽訂和考核執(zhí)行的整個過程中經(jīng)常有爭議現(xiàn)象出現(xiàn)。近年來，由于3家下屬公司業(yè)績指標完成情況持續(xù)下滑，A企業(yè)開始從內(nèi)外部尋找原因，解決企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題。

2.A企業(yè)全面預算管理提升介紹

（1）A企業(yè)全面預算組織架構(gòu)的搭建。A企業(yè)根據(jù)與下屬3家公司集中辦公及整體運營的特點，適用于預算集中管理原則，在A企業(yè)統(tǒng)一設置了3層預算管理機構(gòu)。第一層，由于A企業(yè)為全民所有制企業(yè)，總經(jīng)理辦公會為A企業(yè)最高權(quán)利機構(gòu)，所以總經(jīng)理辦公會是全面預算管理的最高決策機構(gòu)，負責決定預算管理制度、預算方案及預算調(diào)整方案、批準預算執(zhí)行結(jié)果考核方案等。第二層，A企業(yè)在總經(jīng)理辦公會設立預算管理委員會，預委會主任由A企業(yè)總經(jīng)理擔任，成員由A企業(yè)領導和3家下屬公司相關(guān)領導組成。預算管理委員會是公司整體全面預算的審議機構(gòu)，負責審議公司預算方案、預算調(diào)整方案，以及預算的制度管理、目標制定、考核建議、審核上報等工作。第三層，預算管理委員會下設預算管理工作小組，是全面預算的日常組織管理機構(gòu)，預算管理工作小組組長由A企業(yè)分管預算工作的領導擔任，成員由A企業(yè)部門及下屬3家公司主要預算工作人員組成，負責具體組織撰寫全面預算管理制度、審核匯總編制預算方案、預算調(diào)整方案、執(zhí)行監(jiān)控、分析等工作。

A企業(yè)按照整體預算控制和管理職能劃分和授權(quán)，采用縱、橫雙維度預算管理模式， A企業(yè)和3家下屬公司作為預算主體責任中心應對本公司全面預算整體縱向管控，負責本公司的總體預算經(jīng)營責任指標的預算編制、控制、執(zhí)行。A企業(yè)本部各部門按職能劃分授權(quán)對A企業(yè)和3家下屬公司進行橫向歸口集中管理，包括對職能范圍管理內(nèi)的預算編制組織、審核及執(zhí)行控制。

A企業(yè)全面預算管理的新組織架構(gòu)符合自身集中管理，業(yè)務一體化，管控一體化的特點。雙維度預算管理模式使得整體有人抓，專項有人控，體現(xiàn)了全面預算責任分解，分工合作，效率優(yōu)先的原則。A企業(yè)職能部門橫向歸口管理形成了一個集中管控的平臺，也為A企業(yè)拓展新業(yè)務子公司提供了可復制模式，疊加主體責任中心的豎向總控，增加了管理的嚴謹性和厚度。

預算管理不單是一種管理方法和管理制度，更是一種管理思想與管理意識，A企業(yè)為了由上至下讓每名員工融入企業(yè)全面預算管理體系，要求從管理層應高度重視，向員工貫徹預算管理的思想和意識，帶頭遵守有關(guān)的預算管理制度，確保A企業(yè)全面預算管理植入到每名員工的工作意識中。

（2）A企業(yè)全面預算組織編制環(huán)節(jié)的提升。預算編制環(huán)節(jié)是預算周期管理的起點，它是將企業(yè)現(xiàn)有資源全面分解，以戰(zhàn)略目標為導向，根據(jù)企業(yè)各單位的工作計劃，組織完成企業(yè)預算方案的編制過程。預算編制是企業(yè)將工作目標計劃轉(zhuǎn)化為方案的能力，對企業(yè)預算管理的成敗起著至關(guān)重要的作用。A企業(yè)為了做好預算編制工作，從編制組織管理方面和預算編制方案模板設計上進行了重點提升和細化。

A企業(yè)在全面預算編制組織管理方面，充分發(fā)揮歸口管理職能部門和預算工作小組的作用，A企業(yè)明確了本部按職能歸口橫向?qū)︻A算進行專項審核的職權(quán)。預算工作小組在預算的編制環(huán)節(jié)進行初步整體審核，日常組織職能設在資產(chǎn)管理部。預算編制匯總工作由財務部門完成。A企業(yè)預算編制管理的機構(gòu)和流程設計使得預算編制工作得以落地，增加了各部門各公司的參與性，擺脫了預算工作依賴財務部門的現(xiàn)象，使得預算編制工作形成了一個有機的整體。

A企業(yè)在業(yè)務模板的設計上，根據(jù)企業(yè)以資金為主要運營資源的特點，準確反映了現(xiàn)有資金占用情況、收入回款情況，體現(xiàn)了總體資源、占用資源、可用資源、可用資源利用效率等情況，發(fā)揮了預算管理對企業(yè)資源合理配置的作用，結(jié)合業(yè)務需求和管理需求，注重效率，模板由預算管理工作小組牽頭與業(yè)務部門共同設計搭建。在管理職能模板的設計上，滿足職能部門日常管控需要，體現(xiàn)職能部門自身發(fā)生的費用和職能管理范圍的收入、費用計劃，要求全覆蓋、管理無死角，模板由預算工作管理小組與職能部門交換意見后設計搭建。在預算編制說明的統(tǒng)一規(guī)范上，要求體現(xiàn)總體預算編制基礎及基本假設、主要預算指標事項說明、數(shù)字測算依據(jù)和方法說明、同比數(shù)據(jù)變化及原因等內(nèi)容。

（3）A企業(yè)在預算過程管控的完善。A企業(yè)在預算財務過程管控環(huán)節(jié)，要求各部門及下屬公司嚴格執(zhí)行年初各項預算批準額度。作為預算管理的剛性原則，在出現(xiàn)超額支出情況時必須按預算管理制度規(guī)定執(zhí)行預算外支出的審批流程。A企業(yè)為了加強過程管控，利用OA信息化工具，啟用OA預算管理系統(tǒng)，進行額度控制。A企業(yè)將財務審批的OA流程重新梳理，由上至下貫通到下屬3家公司，保證了集中管控的實現(xiàn)。

A企業(yè)在經(jīng)營工作計劃執(zhí)行管控環(huán)節(jié)，根據(jù)預算日常監(jiān)控管理需要，組織下屬3家公司定期召開預算經(jīng)營分析會，進行季度、年度預算經(jīng)營匯報分析、專題專項匯報，對相關(guān)信息數(shù)據(jù)的跟蹤、匯總、分析，實現(xiàn)對A企業(yè)及下屬3家公司預算完成情況的及時反饋、對出現(xiàn)的問題提出整改要求，督促及時整改，糾正預算偏差，推進全年預算目標的完成。

（4）A企業(yè)在預算考評環(huán)節(jié)的完善。預算評價是對企業(yè)預算執(zhí)行一年的結(jié)果、過程、原因等方面進行的總結(jié)分析。A企業(yè)要求本部及下屬3家公司將預算的評價工作作為預算管理的一個重要環(huán)節(jié)，評價內(nèi)容不僅包括預算關(guān)鍵目標的完成情況、預算的日常管控情況等，還要求各單位要找出預算執(zhí)行偏差和管理出現(xiàn)各項問題的原因，提出整改措施，切實整改。并且要求由財務部門提供主要財務數(shù)據(jù)，各單位、部門按要求完成評價報告。預算管理小組負責匯總預算評價報告和日后的監(jiān)督整改。A企業(yè)的預算評價工作真正發(fā)揮了促進企業(yè)經(jīng)營管理完善和發(fā)展的作用。

A企業(yè)在考核設計環(huán)節(jié)采用了關(guān)鍵指標法（KPI）的思路，抓住企業(yè)的關(guān)鍵問題進行重點考核。 A企業(yè)由于在前期預算組織機構(gòu)搭建和預算編制的提升上效果顯著，為考核的指標設計打下了良好的基礎，使得考核指標的確認更加貼近實際情況，各項重點工作計劃更加清晰明確，財務關(guān)鍵指標與非財務關(guān)鍵指標得以并重。A企業(yè)把主管考核工作的部門與預算工作組織機構(gòu)有機結(jié)合，使得績效考核工作具有科學和權(quán)威性。

3.全面預算管理在股權(quán)投后管理的應用

A企業(yè)將全面預算管理工具應用到投資的參股企業(yè)投后管理中起到了良好效果。企業(yè)在投資的參股企業(yè)投后管理上通常就是要要報表、做做分析，投后管理工作不能真正深入到投資的參股企業(yè)中。A企業(yè)資產(chǎn)管理部在股權(quán)投后管理工作中，試點以向投資的參股企業(yè)董事會、監(jiān)事會派駐董事、監(jiān)事人員為切入點，全程跟蹤投資的參股企業(yè)全面預算編制，預算執(zhí)行中的經(jīng)營分析會，預算的考評環(huán)節(jié)。A企業(yè)通過對投資的參股企業(yè)預算管理的全程跟蹤分析，使得股權(quán)投后管理工作變得立體，更深入了解投資的參股企業(yè)現(xiàn)狀、優(yōu)勢及問題，對投資的參股企業(yè)重大事項的決策，投后管理資源的對接及管理輸出提供了更加準確豐富的信息依據(jù)來源。

四、結(jié)論

經(jīng)濟新常態(tài)下，供給側(cè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整與經(jīng)濟轉(zhuǎn)型勢頭強勁，企業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)并存，全面預算管理作為企業(yè)實現(xiàn)系統(tǒng)管理最有效的工具，在理論與應用環(huán)節(jié)應該不斷調(diào)整完善，與時俱進，以適應在新形勢下企業(yè)對管理需求的提升。本文通過理論與實踐相結(jié)合總結(jié)出企業(yè)應用全面預算管理的合理化建議：全面預算的體系搭建環(huán)節(jié)應該符合企業(yè)管理需求并重視全員的參與性，在預算執(zhí)行中堅持剛性原則做好過程管控，在預算的評價和考核環(huán)節(jié)應體現(xiàn)評價的充分性和考核的科學性。同時，A企業(yè)將全面預算管理工具應用到投資的參股企業(yè)投后管理，使得股權(quán)投后管理工作變得立體，信息依據(jù)來源充分、準確，取得了良好的效果，為全面預算管理在企業(yè)管理的多角度廣泛應用提供了工作思路。

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